Рис. 14. Пример аттестационного листа
Оценка автомойщика (приложение к аттестационному листу)
I. Знание мойки автомобиля.
№п/п
Наименование
Оценка
1
Мойка кузова
2
Мойка ковриков
3
Мойка порогов
4
Мойка двигателя
5
Обработка воском
II. Знание сушки автомобиля
№п/п
Наименование
Оценка
1
Сушка кузова
2
Сушка ковриков
3
Продувка
4
Чернение шин
III. Знание по внутренним работам автомобиля.
№п/п
Наименование
Оценка
1
Пылесос
2
Влажная уборка
3
Полировка панели
4
Чистка стёкол
Знание стандартов
бслуживания
1 Прайс лист
2 Предоставляемые скидки
|
Рис.15. Пример оценки работы сотрудника при аттестации
3.3. Управление компетенциями
Существует множество различных определения термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего, все сводится к двум основным подходам к пониманию компетенций.
1. Американский подход: компетенции как описание поведения сотрудника.
Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
2. Европейский подход: компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы.
Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником; американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Существует несколько определений:
Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.
Кластеры компетенций — набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).
Соотношение понятий: знания, навыки, компетенции.
Знание — информация, которой необходимо овладеть и которая используется при выполнении работы.
Навык — применение полученных знаний на практике для достижения результата.
Компетентность — применение этого навыка таким образом, что работа может быть выполнена по определенному стандарту и привести к определенным результатам.
Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Модель компетенций. Типы компетенций.
Модель компетенций — это полный набор компетенций и индикаторов поведения, позволяющий работнику успешно выполнять рабочие функции.
Чтобы быть эффективной в применении, модель должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.
Большинство должностей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику.
Эксперты считают, что в излишне подробной модели, содержащей более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, т.к. различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.
Специалисты выделяют три вида компетенций.
1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.
2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д.
3. Профессиональные (или технические) компетенции — те, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Формирование перечня и детального описания профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
Разработка модели компетенций. Планирование проекта. Алгоритм разработки новой модели
Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т.к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам, формируя уникальные стандарты деятельности и поведения своих сотрудников.
Посредством разработки и использования уникальной модели компетенций компания получает конкурентное преимущество, а использование «чужих» компетенций, может повести организацию не в нужном направлении.
Планирование проекта
Практика показывает, что инициаторами проекта по разработке корпоративной модели компетенций чаще всего выступает или высшее руководство, или руководитель службы персонала.
Прежде, чем начинать подготовку ко всему проекту, необходимо ответить на следующие вопросы:
Зачем нашей компании нужна модель компетенций?
Ответ на этот вопрос должен быть продуманным: опыт показывает, что часть компаний разработку модели компетенций проводит не на основании реальных бизнес - потребностей, а на основании того, что этим занимаются другие компании, или что это «модно» в данный момент.
Понимание того, зачем компании необходима корпоративная модель компетенций, определяет специфику последующих шагов по ее разработке.
Как эта модель будет использоваться?
То, как предполагается использовать модель компетенций, расставит акценты при ее разработке. Компетенции могут использоваться как инструмент для оценки или отбора персонала, или же являться «стержнем», на основе которого будет выстроена вся система по работе с персоналом.
Насколько руководство/ акционеры компании заинтересованы в проекте?
Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддержан линейными руководителями, т.к. без их участия силами службы по управлению персоналом проект осуществить очень сложно, а в случае бойкотирования проекта — практически невозможно.
1. Формирование проектной группы
Кто будет управлять проектом?
На практике руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала, однако встречаются и другие случаи, когда руководителем проекта становится один из функциональных менеджеров, особенно когда проект фокусируется на разработке компетенций отдельного подразделения, к примеру — отдела продаж.
Кто войдет в состав рабочей группы?
Разрабатывая компетенции, необходимо привлекать к проекту сотрудников, которые будут использовать эту модель, а также предоставлять работникам полную информацию о целях и задачах проекта.
Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может проявиться при проведении оценочных мероприятий. Негативное отношение сотрудников может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
2. Определение методологии проекта
На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случаях, когда для разработки компетенций привлекают внешних консультантов, они предлагают, как правило, конкретную, уже апробированную в проектах методологию. На практике руководитель проекта готовит подробную обучающую презентацию для членов проектной группы, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.
Участники проекта должны определиться со следующим:
- сколько компетенций будет содержать модель (Впоследствии количество компетенций может быть изменено на 1-2);
- будут ли компетенции простыми или детализированными;
- сколько уровней будут содержать детализированные компетенции; будут ли присутствовать нулевой и отрицательный уровни, соответствующие негативным поведенческим проявлениям выбранных компетенций.
Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили максимально большему количеству сотрудников, а предполагаемые формы их применения соответствовали корпоративным ценностям.
Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и должны учитывать представления о возможных изменениях организации в будущем.
3. Временные ресурсы
На этапе подготовки важно определить временные сроки каждого из этапов проекта, а также ответственных за отдельные мероприятия.
Проект по разработке компетенций целесообразно начинать за несколько месяцев до проведения оценочных мероприятий, в которых они будут использоваться. Практика показывает, что продолжительность проекта составляет от 1 до 4 месяцев, что обусловлено интенсивностью проведения проектных мероприятий.
4. Формулирование перечня компетенций
Для формулирования перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Для сбора информации можно использовать следующие методы:
Наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
Проведение опросов сотрудников и руководителей;
Интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес - ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
Мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и наиболее результативных специалистов отдела (наилучших исполнителей);
Рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
Метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов — деление членов проектной групп на несколько подгрупп, каждая из которых формулирует и обосновывает свой перечень компетенций, которые проявляются в работе сотрудников данной организации. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит уйти от возможных ошибок.
Подведение итогов и анализ информации, полученной на этапе разработки перечня компетенций
Основные вопросы, на которые необходимо ответить участникам подгрупп на этапе анализа собранной информации:
1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в каждой конкретной должности?
2. Как эти компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности? должности?
4. Можем ли мы собрать информацию, чтобы оценить сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?
5. Можем ли мы собрать информацию, чтобы оценить сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?
Для этого важно ответить на ряд вопросов:
1. Насколько важной является данная компетенция?
2. Какие возникнут последствия, если проигнорировать ее применение?
3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?
Пример 1 модели компетенций
Кластер
|
Компетенции
|
Развитие бизнеса
|
Профессионализм
|
Работа с клиентами
|
Ориентация на изменения
|
Ориентация на развитие
|
Достижение результатов
|
Бизнес-ведение
|
Постановка целей
|
Принятие решений
|
Качество работы
|
Ответственность за результат
|
Работа с людьми
|
Работа в команде
|
Лидерство
|
|
Пример 2 модели компетенций
Кластер
Компетенции
Стратегические
авыки
Общее понимание бизнеса
Стратегическое мышление
Принятие инноваций
Ориентация на результат
Стремление к обучению
Навыки планирования
Развитие сотрудников
Ориентация на качество работы
Партнерство
Позитивная энергетика
Эффективная коммуни
ация
Умение работать в команде
Бизнес - этика
Эмоциональная культура
Гибкость
Адаптация к новым условиям
Управление изменениями
|
Рис. 16. Примеры модели компетенций
В качестве примеров намеренно приведены модели компетенций компаний подобных видов бизнеса. Как видно, модели отличаются количеством и перечнем самих компетенций. Такие отличия обусловлены уникальностью каждой из компаний и целями, которые были поставлены проектными группами в ходе разработке моделей.
5. Проработка уровней модели компетенций
Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать описание каждой из выбранных компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.
Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т.е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает обратные требуемым действия.
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия как уровни развития, компетенции, мастерства.
Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, реально демонстрировалось сотрудниками на практике, также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели ощутимые различия между собой.
Компетенция «Работа с клиентами».
УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.
УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках корпоративных стандартов проведения переговоров. Поддерживает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.
|
Рис. 17. Пример описания компетенции «Работа с клиентами»
6. Формирование профилей компетенций под конкретные должности
Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо будет еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.
Карта компетенций для декоратора/оформителя
Личностные компетенции идеального декоратора/оформителя:
Аккуратность и терпение;
Инициативность специалиста;
Вежливость к клиентам;
Хорошо развитые художественные способности (композиция, пропорции);
Цветовая чувствительность. Развитая цветовая память и наблюдательность;
Практические навыки в области оформления, декора, флористики (профессиональный опыт);
Пространственное воображение;
Уверенность в себе;
Умение принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность;
Хорошо развитые конструкторские способности;
Пунктуальность;
Профессиональный интерес к новшествам;
Хорошее владение специальными компьютерными программами, а именно: Adobe PhotoShop, Adobe Illustrator, CorelDRAW ;
Хорошая координация и точность движения рук;
При этом такие качества, как склонность к провокациям, интригам, хамство, воровство, отсутствие инициативы, неаккуратность, непунктуальность – не должны быть развиты.
|
Рис.18. Пример карты компетенций
Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.
Типовые ошибки проекта по разработке модели компетенций
1. Ошибки в компетенциях
1) Пересекающиеся компетенции, т.е. ситуация, когда похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций. Такая ситуация ведет к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения данной ошибки необходимо подобрать таких двух сотрудников, чтобы один из них хорошо владел одной из этих компетенций, а другой, наоборот, не владел бы второй. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются.
2) Сложные компетенции, т.е. компетенции, которые слишком громоздко сформулированы, что усложняет работу с ними.
3) Противоречивые компетенции, т.е. компетенции, которые содержат утверждения, обозначающие противоположные вещи. Эта ошибка проявляется в наличии компетенции, которая содержит несколько противоречивых, т.е. не исключающих друг друга индикаторов поведения. Для проверки того, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу при оценке персонала.
4) Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат деятельности. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции.
2. Модель плохо проработана
Модель может получиться слишком сложной, что приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях. Обратный случай: модель может получиться слишком простой. В этом случае не детально описанные компетенции будут характеризовать типы поведения не достаточно подробно.
Если вдруг модель была заимствована у другой компании, то она может показаться неактуальной для сотрудников, и они не будут использовать ее, т.к. не будут видеть ценность заимствованных компетенций в приложении к выполняемой ими повседневной работе.
Если компетенции неверно определены, то сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.
3. Модель плохо внедрена
Модель была плохо внедрена, когда сотрудникам осталось не понятно предназначение компетенций, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью.
Скорее всего, это произошло по той причине, что сотрудников и руководство предприятия мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели.
4. Неподходящее время
Неподходящим для проекта является то время, когда в компании происходит много значительных изменений, внедряются новые продукты, методы.
Происходящие в организации изменения влияют на большинство людей, и разработка компетенций рассматривается как менее приоритетный проект. Более того, в период широкомасштабных изменений требуемые организации компетенции, как правило, претерпевают изменения, что будет требовать частого пересмотра модели, чтобы она не тормозила, а способствовала изменениям.
5. Компетенции неверно применяются
Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого перечня, согласно которому оценивается человек. Важно помнить, что компетенции — это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения субъективных оценок в ходе аттестационных мероприятий.
Также надо стараться исключить случаи подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.
Использование модели компетенций. Технология сравнения компетенций
При подготовке оценочных мероприятий менеджер может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса, целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо выделить из общего перечня несколько наиболее важных для данной должности компетенций.
Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной.
Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
Если Компетенция 1 — более важна, то она получает 2 балла.
Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
Если Компетенция менее важна, то она получает 0 баллов.
Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.
Ключевые факторы успеха проекта по разработке компетенций
Еще раз остановимся на ключевых моментах, которые определят жизнеспособность и эффективность управления по компетенциям в Вашей компании.
Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:
- объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
- периодическое обновление компетенций;
- привлечение к работе на всех этапах ведущих сотрудников и линейных менеджеров;
- внутренний PR проекта;
- информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
- интеграция управления по компетенциям и всех HR-практик (подбор, адаптация, обучение и оценка персонала).
Особенности проведения оценки по компетенциям
Оценка по компетенциям используется в компаниях для решения следующих задач:
-
Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствие требуемому уровню. Формирование кадрового резерва на ряд позиций среди сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого из «резервистов».
Последующая разработка обучающих программ (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. При этом сотрудники с высокими оценками по результатам аттестационных мероприятий (вне зависимости от должности) могут выступать в качестве тренеров и наставников.
Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов.
Оценка по компетенциям важна при подборе персонала, но для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные в HR-практике методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях, в которых наблюдается низкая эффективность работы, высокая текучесть персонала, низкий процент удержания сотрудников.
4. Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия.
Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, в которых есть проблемы с привлечением квалифицированных сотрудников, а также существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (которые не управляют людьми и ресурсами и не стремятся к менеджерской карьере). Однако к корректировке компенсационной политике необходимо подходить сбалансировано, поэтому рекомендуется одновременно проводить оценку как по компетенциям, так и по результатам труда.
Преимущества оценки персонала по компетенциям
Можно выделить преимущества метода оценки персонала на основе компетенций.
Для организации:
Возможность разработки единых поведенческих стандартов, определяющих эффективности работы целой организации. Общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например — единого для всех понимания: что такое «эффективное руководство» и что означает «командная работа».
Возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для определения дальнейшего развития его/ее карьеры и обучения.
Возможность формирования кадрового резерва, в том числе — на управленческие позиции.
Для сотрудников:
Возможность получить четкое понимание поведенческих стандартов, следование которым для организации желательно, особенно это важно для новых сотрудников, приходящих в организацию.
Возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для построения карьеры в конкретной организации.
Критерии достоверности результатов оценки по компетенциям
Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В компании работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что оценки должны варьироваться — в зависимости от того, какой работник оценивается. Если в результате оценки Вы получаете картину, когда все сотрудники оцениваются примерно одинаково, можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.
Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в кадровый резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду для своих подчиненных.
Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.
Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю.
Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.
|
