«Управление маркетингом»
|
Скачать 3.53 Mb.
|
|
3. Категории управления в маркетинге Любая управленческая деятельность, в том числе в сфере маркетинга тесно связана с принятием соответствующих решений. Под решением понимается набор воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)) на объект (систему, комплекс и т.д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели. Принятие решений (ПР) - процесс выбора наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений или упорядочение множества решений. Решения в сфере маркетинга связаны с принятием решения в отношении комбинации маркетинга-микс, и направлены на разработку и реализацию стратегий маркетинга и его элементов. Термин "маркетинговые решения" является более широким. Его появление связано с расширением понимания маркетинга как концепции управления, ориентированной на потребителя. В этом случае маркетинговые решения можно рассматривать как неотъемлемый элемент управленческих решений, т.к. они охватывают все сферы деятельности фирмы. При этом решения в сфере маркетинга или логистики будут частью предпринимательских решений. На рис. 1.1 представлена типология предпринимательских решений.  Рис. 1.1. Типология предпринимательских решений В управлении маркетингом следует различать стратегические и тактические решения. Дж. Стейнери Дж. Минер приводят следующие признаки, по которым стратегические решения отличаются от тактических. Важность. Стратегические решения значительно важнее для организации, чем тактические. Если организация направляет свои усилия на завоевание товарных рынков, это будет полезным, даже если она сделала ошибки в выводах. Однако исключительно хорошая маркетинговая тактика (рекламные кампании, борьба за сбыт и т. д.), согласно П. Друкеру, не заменят выбор неудачных товарно-рыночных целей. Уровень управления. Стратегические решения принимаются, главными управляющими по маркетингу, тогда как тактические решения принимаются на уровне руководителей, ответственных за разработку, производство и реализацию продукции. Временные периоды. Стратегические решения принимаются на длительный период, тактические - на короткий. Стратегические планы могут разрабатываться на десятилетний период (в противоположность годовым маркетинговым планам, которые устанавливаются на основе тактических решений). Регулярность. Формирование стратегии - это непрерывный и нерегулярный процесс. Постоянное наблюдение за окружающей средой стимулирует активность действий по стратегическому планированию, когда возникают новые возможности или угрозы. Тактика разрабатывается регулярно в соответствии с фиксированным временным графиком, который обычно соответствует годовым циклам финансового планирования. Характер проблем. Стратегические проблемы обычно не структурированы и уникальны. Это предполагает использование интуитивных подходов и повышает риск, связанный с формулировкой стратегий. Тактические решения более структурированы и цикличны. Таким образом, риск, связанный с тактическими решениями, легче оценить. Кроме того, формулировка стратегии включает рассмотрение большей группы альтернатив, чем формулировка тактики. Необходимая информация. Поскольку стратегия представляет собой реакцию организации на окружающую среду, ее формулировка требует значительного объема внешней по отношению к организации информации. Большая часть информации аналогична прогнозам и поэтому довольно субъективна. Тактические решения больше полагаются на внутреннюю информацию, полученную в результате анализа хозяйственной деятельности или исследований возможностей рынка. Подробность. Стратегические планы — это обычно обобщенные утверждения, основанные на субъективных суждениях, тогда как тактические планы довольно точны и подкреплены более подробной (точной) информацией. Легкость оценки. Стратегические решения оценить труднее, чем тактические. Результаты стратегических решений можно проанализировать, только спустя много лет. Кроме того, трудно отличить качество решений от изменений, которые могли возникнуть при прогнозировании окружающей среды. Напротив, результаты тактических решений быстро становятся очевидными и их гораздо легче связать с принятыми решениями. Стратегические решения, определяющие направления деятельности компании, выбор рынков и рыночных сегментов, принимаются на основе анализа взаимодействия между факторами окружающей среды и возможностями организации. Реализация принятой стратегии осуществляется на основе тактических и оперативных действий. В общем виде схема процесса принятия маркетинговых решений представлена на рис.1.2. Она отражает алгоритм процесса принятия решений в пространстве многих критериев. В качестве критериев, в зависимости от конкретной задачи, требующей решения могут использоваться: доля рынка, емкость рынка, уровень конкуренции, имидж фирмы, привлекательность рынка и т.д.  Рис. 1.2. Процесс непрерывного принятия внутрифирменных маркетинговых решений В современном бизнесе принятие маркетинговых решений может стать важным конкурентным преимуществом. Фирмы могут опередить своих конкурентов за счет: принятия лучших решений; более быстрого принятия решений; более эффективного внедрения принятых решений. В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. План маркетинга - детальное последовательное изложение мероприятий, с помощью которых достигаются основные цели маркетинга (с указанием о том, кто, где, когда и как выполняет). Маркетинговое планирование – это непрерывный процесс анализа, разработки и контроля рыночных действий предприятия, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия требованиям рынка. Программа маркетинга (общая и специальные - по элементам маркетингового комплекса) - комбинация стратегий "микса" для занятия соответствующей рыночной позиции, дает представление о совокупности действий (в основном на уровне подцелей), задач и способов их решений. Программа действий, иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности. 4. Современные подходы к управлению маркетингом  Как и в развитых рыночных странах, российский маркетинг 10 лет назад начинался с рекламы и продаж. Но сбыт и реклама - это только верхушка маркетингового айсберга. Хотя эти два компонента очень существенны, они не более чем составные части маркетингового комплекса, к тому же, зачастую не самые важные. Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на уровень и результативность маркетинговой практики российских компаний: 1. Уровень развития рынка и интенсивность конкуренции. Если потребители не требовательны, и конкуренты не беспокоят, компании не склонны задумываться о маркетинге. Если конкуренты не искушены в вопросах маркетинга, компании довольствуются «житейским знанием» о рынке и «дедовскими» приемами работы с ним. Когда внешняя бизнес-среда становится агрессивной, возникают надежды на то, что «призвание» Маркетинга на предприятие спасет ситуацию. Однако успех на данном пути тесно взаимосвязан с таким фактором как 2. Понимание сущности маркетинга высшими менеджерами компании. Маркетинг руководителями понимается по-разному: для одного маркетинг - рекламные бюджеты предприятия, для другого - отчет о проведенном маркетинговом исследовании, для третьего - работа отдела сбыта, для четвертого - все это в совокупности, но часто не целостно, а по частям. Трудно и не всегда возможно убедить таких руководителей, что исследования, реклама, анализ - это только инструменты маркетинга, но никак не сам маркетинг. Если удается преодолеть барьер маркетингового мышления топ-менеджмента, на первый план выходит такой фактор как 3. Отсутствие клиент-ориентированной модели бизнеса и основанного на ней регулярного менеджмента. Мало формально провозгласить приоритет интересов клиентов (потребителей), необходимо, чтобы организационная культура и все бизнес-процессы компании были направлены на практическую реализацию данного приоритета. Эффективный маркетинг опирается на отлаженные административно-управленческие процессы, обученный персонал, выверенную логистику информационных, финансовых, материальных потоков. И здесь компании часто сталкиваются с 4. Несоответствием выделяемых на маркетинг ресурсов маркетинговым устремлениям. Большинство российских компаний традиционно ориентируется на текущие, краткосрочные прибыли, и руководители смотрят на маркетинг исключительно как на статью затрат. Однако прибыль - это результат, пусть и важный, от успешно реализованной рыночной стратегии Рыночная же стратегия требует инвестиций в маркетинговые активы, именно инвестиций, а не просто текущих затрат. Инвестиции же редко окупаются в том календарном периоде, в котором произведены. Компания должна не просто «дозреть» до маркетинга, но быть готовой инвестировать в маркетинг. Таким инвестициям часто мешает 5. Отсутствие самоопределения компании, отсутствие миссии компании. Маркетинг нацеливает бизнес компании на долгосрочные цели, на моделирование и достижение будущего. Поэтому если образ будущего, к которому стремится компания, отсутствует, маркетинг для компании большой ценностью не является, им не дорожат и в качестве объекта для инвестиций не рассматривают. Сегодня от руководителей российских компаний можно услышать аргументы, как в пользу маркетингового управления, так и упреки его в бесполезности, надуманности. Последнее, как правило, связано с тем, что далеко не все, что называют маркетингом, понимают под маркетингом, на самом деле таковым является. Профессиональный маркетинг, какие бы конкретные формы он не приобретал, какие бы инструменты не использовал, может быть реализован только на регулярной, постоянной основе: мониторинг и анализ среды, рынков, клиентов, конкурентов, стратегическое планирование, внесение изменений и аудит полученных результатов. Конечно, уровень маркетинга компании должен быть адекватен уровню развития рыночной среды, соответствовать серьезности вызовов, которые среда ей бросает. Можно только «позавидовать» тем руководителям, которые говорят о маркетинге «свысока», т.к. они живут пока в «тепличных условиях». С повышением интенсивности конкуренции, с изменением потребностей, стилей, вкусов клиентов, приходом иностранных конкурентов ситуация неизбежно изменится. И, главное, чтобы они морально, профессионально и технически были готовы к этой ситуации и не прозевали ее. Рекомендуемая литература: 1, 2, 3, 5, 6, 13, 16, 23, 24 журналы «Маркетинг», «Практический маркетинг», «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинговые коммуникации» и др. Тема 2. Управление маркетингом на корпоративном уровне: портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии. Конкурентные преимущества предприятия Цель занятия: изучение условий и особенностей применения основных маркетинговых стратегий предприятия на корпоративном уровне Содержание занятия:
Методические указания
Существующие подходы к классификации стратегий разнообразны и определяются прежде всего тем, какие признаки заложены в основу этого деления. Учитывая роль маркетинговых стратегий для завоевания и удержания конкурентных позиций предприятия, сферу их действия в условиях динамичных изменений и многопрофильности бизнеса, можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне, которые определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Среди корпоративных стратегий различают следующие. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.. Другим основанием деления стратегий может быть отношение к специфическим маркетинговым функциям: сегментированию, позиционированию и маркетинговым воздействиям. В результате формируются функциональные стратегии маркетинга. Они представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий. Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
Третье направление классификации - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга, позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере). «Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. «Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привле-кательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием: матрицы БКГ; матрицы Джи-И-Маккензи. Предприятие описывается с помощью портфельного анализа как совокупность так называемых стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). На практике СХЕ совпадают с бизнес-единицами предприятия, но в портфельном анализе они рассматриваются с точки зрения стратегического развития предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Основными этапами портфельного анализа являются: 1. Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров:
2. Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели:
3. Определение позиций СХЕ. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа. Остановимся на двух наиболее привлекательных методах: методе Бостонской консалтинговой группы (БКГ), известном как матрица "рост рынка/доля рынка", и многокритериальной портфельной матрице, совместной разработке компаний General Electric и McKinsey. Матрица БКГ (рис. 2.1) построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность. В результате мы получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:
Рис. 2.1. Матрица БКГ Таким образом, мы можем выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в денежных потоках и/или разными вкладами в прибыль фирмы: 1. "Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы. 2. "Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций. 3. "Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация. 4. "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции. Матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
Матрица имеет размерность 3x3 (рис. 2.2). По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
Рис. 2.2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии. Таким образом, портфель стратегий представляет собой способы распределения ограниченных ресурсов между СХЕ в зависимости от привлекательности и потенциала каждого СХЕ.
Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста: • органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов; • приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию); • диверсификация — уход в другие сферы деятельности. В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяйственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности. Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей, Управление ростом осуществляется с помощью: • матрицы Ансоффа («продукция/рынок»); • матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»); • новой матрицы БКГ («товары/затраты»). Матрица Ансоффа (рис. 2.3) представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок.
Рис.2.3. Матрица И. Ансоффа «Продукт - рынок» Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия: 1. Стратегия проникновения: • стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.); • увеличение доли рынка; • привлечение покупателей от конкурентов; • привлечение новых потребителей; • поиск новых возможностей пользования. 2. Стратегия развития рынка: • выход на новые потребительские сегменты; • выход на новые территориальные рынки; • выход на новые сбытовые сети. 3. Стратегия развития продукта: • инновации; • новая марка; • модификация ассортимента; • совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик. 4. Стратегия диверсификации: • новая продукция для новых рынков. Матрица внешних приобретений (рис. 2.4) («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.
Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения. Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка. Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее: • максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций; • существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей. Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение. Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей. Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства. Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает: • обеспечение конкурентных преимуществ на рынке; • развитие продукта с использованием новых технологий; • использование современных методов распределения; • гибкую политику цен; • активную рекламу и стимулирование. Новая матрица БКГ (рис. 2.5) рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей: | • эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%); • эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).
Рис. 2.5. Новая матрица БКГ Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.) Второй случай — это заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции. Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.
Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей. Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов. Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению. Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов: 1. Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества? 2. Как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества? 3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества? 4. Как оценить ответные действия конкурентов? Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используются следующие модели и матрицы: • общая конкурентная матрица; • модель конкурентных сил; матрица конкурентных преимуществ; • модель реакции конкурентов. По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий (см. рис. 2.6), которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества: 1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. 2. Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок. 3. Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка: - либо на основе дифференциации продукта, - либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.
Рис. 2.6. Базовые варианты стратегии по М. Портеру М. Портер предложил расширенную концепцию конкуренции, основанную на идее о том, что конкурентоспособность фирмы зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но и от других сил, таких как потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Модель пяти сил конкуренции Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. По классификации Ф.Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями. Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ. Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке. Как предугадать и предупредить возможные шаги конкурентов? По М. Портеру, характер реакции конкурента будет зависеть от четырех основных факторов (рис. 2.8):
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 |
«Управление маркетингом» Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление маркетингом» для студентов направления 080100. 68 «Экономика» и экономических... |
 |
Тема работы Ключевые слова: маркетинг, управление маркетингом, предприятие, отдел маркетинга, рынок, товар, конкуренция, товарная политика, сбытовая... |
|
План Особенности маркетинга на рынке услуг Характеристика услуг и их классификация Организация управления маркетингом компании «Аэрофлот – Российские Международные Авиалинии» |
|
Сергей Матвеев cto, Технический директор Местоположение Управление проектами, Управление продуктами, Управление людьми, Построение команды, Управление разработкой, Проектное планирование,... |
|
Интернет-маркетингом Интернет-маркетинга, применения технологий поисковой оптимизации и формирование контента, использования методов интернет-рекламы,... |
|
Роман Голованов Организация внедрения и сопровождения crm и bi систем Управление людьми, Построение команды, Информационные технологии, Управление проектами, Управление it-услугами, Ведение переговоров,... |
|
Тема введение в курс «корпоративное управление» Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение... |
|
Курсовая работа (курсовой проект) (КР, кп) нет. Форма промежуточного... Дисциплина «Управление рисками» относится к вариативной части профессионального цикла учебного плана подготовки магистров по направлению... |
|
Управление гостехнадзора Псковской области информирует жителей региона... Для этого нужно быть владельцем удостоверения тракториста-машиниста, подтверждающего наличие права на управление внедорожными мототранспортными... |
|
Заключение В соответствии с Положением, утвержденным постановлением главы администрации Волгоградской области от 04. 03. 2004 №189, управление... |
|
Заключение Волгоградской области от 04. 03. 2004 №189, управление ветеринарии администрации Волгоградской области (далее Управление) является... |
|
Предмет и научные основы системы государственного управления Содержание понятия государственного управления • Формы государственного устройства • Принципы и способы реализации государственной... |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение «Управление делами Администрации города Иванова» |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |