«Управление маркетингом»
|
Скачать 3.53 Mb.
|
|
Инструменты стратегического планирования маркетинга Анализ маркетинговых возможностей предприятия является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их решений и планирования действий по их реализации на практике. При этом используются следующие методы (рис. 7.3).  Рис. 7.3. Инструменты стратегического планирования маркетинга 1) Ситуационный анализ (анализ текущей ситуации, положения предприятия на рынке, факторов микросреды). Это своего рода «моментальная фотография» реальной деятельности предприятия в ее отношениях с внешней средой. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательности рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия. 2) STEP (PEST) – анализ (анализ факторов макросреды). Он представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Особенно важен такой анализ при планировании на корпоративном уровне. При этом в условиях развитой внешней среды принято использовать STEP-анализ, развивающейся – PEST-анализ. 3) SWOT-анализ (анализ возможностей / угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия). Это детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия, для которого применяются оценки:
При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:
4) КФУ – показатели, наиболее важные для данной конкретной отрасли те точки приложения усилий, сосредоточение на которых позволяет добиться наилучших результатов. КФУ в торговле:
Реализация методики КФУ заключается в следующем:
Таблица 7.2
В колонке «Важность» оценивается важность КФУ для стратегической группы. В колонке «Баллы» оценивается фирма по каждому КФУ. Проводится аналогичная оценка конкурентов и полученные данные заносятся в таблицу: Таблица 7.3
5) Таблица факторов привлекательности рынка позволяет сравнивать различные рынки и принимать решения о выходе на тот или иной рынок. Факторы привлекательности рынка:
Оценивается важность фактора и его сила действия. Ансофф предложил оценивать привлекательность рынка по следующей формуле: ПР = перспектива роста  перспектива рентабельности перспектива стабильностиПерспектива роста оценивается с помощью прогноза спроса. Перспектива рентабельности рассчитывается по норме прибыли экспертно, учитывая возможные колебания цен, спроса, государственное регулирование, агрессивность конкурентов. Перспектива стабильности определяется на основе важных тенденций и событий, их влияния на СХЕ. 6) Портфельный анализ базируется на анализе кривой матриц БКГ и GE и кривой опыта. СХЕ – относительно независимая сфера деятельности предприятия, выделяемая по признаку товара, рынка или технологии. Для каждой СХЕ целесообразно выделить стадию ЖЦТ, на которой она находится: Таблица 7.4
7) Кривая опыта (обучения) – показывает, что с ростом накопленного объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции:  Рис. 3.2 Кривая опыта 8) GAP-анализ (анализ «щелевого» стратегического разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия). Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии. Позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия (рис. 7.4).  Рис. 7.4. Разрыв между желаемым и реальным в деятельности компании Для сокращения стратегического разрыва требуется поиск новых возможностей внешнего роста: выпуск новых товаров, освоение новых рынков, интеграция, диверсификация, специализация (движение по производственной цепочке). Необходимо далее ранжировать возможности роста в порядке их приоритетности и установить, какой финансовый вклад в достижение желаемых результатов они внесут. Критерии выбора наилучшей стратегии:
Таким образом, выбор осуществляется после обсуждения коллективом всех возможных критериев, влияющих на выбор стратегии. Реализация стратегий осуществляется с помощью программ маркетинга, которые можно рассматривать с точки зрения 2-х подходов:
Согласно первому подходу, программа маркетинга представляет собой комплекс элементов, который разрабатывается для каждого СХЕ и каждого целевого сегмента по подразделениям фирмы и по фирме в целом и включает в себя решения по товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике. Согласно второму подходу (программно-целевому), программа – намеченный по планомерному осуществлению, объединенной единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс задач и мероприятий социального, научно-технического, производственного и организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения. Наиболее типичными программами в сфере маркетинга являются:
Блоки типовой структуры программы:
Основной блок: - цели программы, обоснование эффективности; - мероприятия по отдельным компонентам комплекса маркетинга (конкретизирующие выбранную ранее стратегию с точки зрения конкретных методов и средств); - ресурсы (приводятся по отдельным компонентам комплекса маркетинга и по каждому мероприятию); - плановый раздел (здесь согласуются мероприятия программы со структурой других планов предприятия; необходимо указать содержание работ, сроки их исполнения, исполнителей и привести количественные характеристики мероприятий). Обеспечивающий блок: - организационно-экономический механизм управления реализующий программы (организация распределения обязанностей, кадры, финансирование, оплата, стимулирование); - информационно-методическое объединение (определить источники информации); - контроль за реализацией программы (учет выполнения операций, как будет осуществляться анализ и корректировка). 4. Оперативное планирование маркетинга Процесс разработки и внедрения маркетингового плана требует установления объективного диагноза стратегической ситуации, в которой находится предприятие, разработки эффективной программы деятельности и обеспечения ее реализации. На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Если такое производство включает несколько рынков или ассортиментных групп товаров, несколько товаров или их марок, то на каждую позицию должен быть разработан отдельный план. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности. Вся совокупность именно этих планов обозначается одним термином "план маркетинга". Разработка же плана маркетинга является непосредственной исходной предпосылкой для разработки бюджета маркетинга (рис. 7.5). Годовой маркетинговый план играет важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик, проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегию в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать управляющим и другим работникам о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность предприятия напрямую зависит от качества годового планирования маркетинга. Стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга. Чтобы не усложнять рисунок, на нем не показаны петли обратной связи и переработки принятых решений, которые происходят в результате анализа, проведенного высшими управляющими, а также проблемы, связанные с планированием действий.
Рис. 7.5. Процесс годового планирования маркетинга Процесс начинается с формулировки текущей стратегии предприятия и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы (однако лишь один из четырех планов маркетинга, разработанных предприятиями, входящими в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана). Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды. На этом этапе важно выявить интересы "игроков" и их возможные реакции на поведение предприятия. На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также "регулировщики". Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: 1) среда потребителей, 2) среда конкурентов, 3) среда каналов распределения и 4) среда общественных интересов. Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде. В некоторых случаях продукция, предлагаемая предприятием, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры: • производственный и маркетинговый эффект масштаба и освоения; • существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания; • жесткость государственного регулирования. "Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие "высоту" входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности: • баланс спроса-предложения; • доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок; • степень специализированности закупаемых объектов; • возможность потребителя приступить к созданию аналога; • заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике; • наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками. Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот. Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос, так как у них разные вкусы, доходы, возраст и т. д. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция). В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико. В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий: - выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.; • нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям; • отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение. В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но, оставаясь при этом информативными, должны служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары. Карта стратегических групп может оказать помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны. Чем ближе стратегические группы расположены одна к другой, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки одна от другой, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный. Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить. Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности. Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет четко определить стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, а объединением полученных планов с учетом отмеченных особенностей должен заниматься отдел маркетинга, изучающий рыночную среду в целом. Исходная стратегия должна основываться на реализуемой в данный момент стратегии. В случае с новым товаром в процессе анализа рыночной среды появятся различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены. Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другим факторам рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, необходимо ее пересмотреть и новую стратегию распределения проверить на согласованность с другими аспектами рыночной среды. Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С их помощью разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов и, наконец, с точки зрения носителей интересов внутри самой компании. Для проведения исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого помогут при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
нализ рыночной среды
тратегия (разработка)
азработка процедуры анализа и контроляПохожие:
 |
«Управление маркетингом» Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление маркетингом» для студентов направления 080100. 68 «Экономика» и экономических... |
 |
Тема работы Ключевые слова: маркетинг, управление маркетингом, предприятие, отдел маркетинга, рынок, товар, конкуренция, товарная политика, сбытовая... |
|
План Особенности маркетинга на рынке услуг Характеристика услуг и их классификация Организация управления маркетингом компании «Аэрофлот – Российские Международные Авиалинии» |
|
Сергей Матвеев cto, Технический директор Местоположение Управление проектами, Управление продуктами, Управление людьми, Построение команды, Управление разработкой, Проектное планирование,... |
|
Интернет-маркетингом Интернет-маркетинга, применения технологий поисковой оптимизации и формирование контента, использования методов интернет-рекламы,... |
|
Роман Голованов Организация внедрения и сопровождения crm и bi систем Управление людьми, Построение команды, Информационные технологии, Управление проектами, Управление it-услугами, Ведение переговоров,... |
|
Тема введение в курс «корпоративное управление» Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение... |
|
Курсовая работа (курсовой проект) (КР, кп) нет. Форма промежуточного... Дисциплина «Управление рисками» относится к вариативной части профессионального цикла учебного плана подготовки магистров по направлению... |
|
Управление гостехнадзора Псковской области информирует жителей региона... Для этого нужно быть владельцем удостоверения тракториста-машиниста, подтверждающего наличие права на управление внедорожными мототранспортными... |
|
Заключение В соответствии с Положением, утвержденным постановлением главы администрации Волгоградской области от 04. 03. 2004 №189, управление... |
|
Заключение Волгоградской области от 04. 03. 2004 №189, управление ветеринарии администрации Волгоградской области (далее Управление) является... |
|
Предмет и научные основы системы государственного управления Содержание понятия государственного управления • Формы государственного устройства • Принципы и способы реализации государственной... |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение «Управление делами Администрации города Иванова» |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |
|
Управление муниципального заказа Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова" |