Управление качеством продукции
|
Скачать 1.31 Mb.
|
|
Изгонять страхи и опасения Традиционный подход к стимулированию предполагает сочетание наказания и поощрения - "кнута и пряника". За плохую работу наказывали, а за хорошую поощряли. Но весь вопрос в том, что считать плохой и хорошей работой? Когда труд носил преимущественно физический характер, и главным критерием успеха было количество произведенной продукции, то хорошим считался интенсивный труд с четким соблюдением инструкций, а о результатах можно было достаточно уверенно судить по количеству. Кто работал быстро, тот работал хорошо, и его следовало поощрять. А как оценить интенсивность умственного труда? Тут все гораздо сложнее. И о результате труда стало судить не так просто. Можно сделать много, но некачественно, и эта некачественность будет проявляться позднее и зачастую тогда, когда связать ее с конкретным исполнителем будет невозможно. Такой труд с внешне хорошим результатом (большим количеством) на самом деле вреден для компании. Поощрять за него нелепо, но и наказать невозможно, если исполнитель все делал по инструкции. А за то, что он не работал творчески, не искал наилучших решений, наказать невозможно. Поэтому наказание в таком высокотехнологическом процессе, где работают больше головой, становится зачастую неприменимым. Если нельзя наказать человека за то, что он не делает сверх положенного, то оказывается, что наказание зачастую становится не только невозможным, но и нецелесообразным. «Страх - яд для мозгов», - говорил Деминг еще 50 лет назад. Творчество невозможно под угрозой наказания, потому что творчество всегда связано с риском. Исполнителю спокойнее действовать по инструкции, потому что тогда наказывать не за что, даже если качество изготовления не будет наилучшим. А если в поисках наилучшего варианта он проявит творчество и не получит желаемого результата, то при системе, основанной на наказании за неудачи, будет наказан. Естественно, выбор будет сделан в большинстве случаев не в пользу творческого решения. Вот почему современная концепция управления ориентируется на поощрение как на главный инструмент воздействия. И чем высокотехничнее производство, чем больше в нем умственного труда, тем менее эффективным и вероятным становится наказание. Конечно, все сказанное не означает полного исключения наказания как метода воздействия. Ориентация на коллективную (бригадную) ответственность за качество В классической американской теории управления до середины 70-х годов господствовало мнение о необходимости тщательного распределения функций для достижения персональной ответственности. Предполагалось, что возможно точно определить персональное влияние каждого работника на конечный результат. По мере перехода к пониманию того, что предприятие является системой, а не механизмом, и цехи, участки, бригады тоже являются системами, внутри которых все взаимосвязано, пришло понимание необходимости перехода к коллективной ответственности. Решающую роль в изменении этих взглядов сыграл японский опыт коллективной ответственности бригад за качество, т.е. такой организации, когда администрация не оценивает каждого рабочего по отдельности, а оценивает только бригаду в целом. В принципе, когда главным критерием успеха было количество, тоже не всегда было возможно выделить вклад каждого в общий результат. Но еще менее вероятным это становится, когда главным критерием успеха становится качество. Ранее мы уже отмечали, что некоторые дефекты выявляются тогда, когда невозможно определить, кто из исполнителей явился виновником. Но зато возможно и через несколько лет при соответствующей организации определить, какая бригада изготавливала тот или иной узел, деталь. И если ответственность за качество коллективная, то есть с кого спросить. Кроме того, когда каждый отвечает только за себя и не заботится об общем результате, возможны случаи изготовления некачественных узлов из качественных деталей или некачественных деталей при качественном выполнении операций и т.п. Причиной может быть неудачное сочетание деталей, каждая из которых изготовлена в пределах допуска. Вероятность таких сочетаний мала, и когда считался нормальным уровень дефектности в пределах десятых процента, ею можно было пренебречь. Когда требуется значительно меньший уровень дефектности, то становится важным, чтобы работники стремились не только к бездефектному изготовления своей детали, но и к бездефектному изготовлению узла, состоящего из деталей. В шутливой форме недостатки индивидуальной ответственности изобразил когда-то А. Райкин в своей миниатюре об ателье одежды. Кода он пришел жаловаться на отвратительно сшитый костюм, то оказалось, что участники изготовления костюма выполнили свои детали и операции хорошо. А за весь костюм никто не отвечает. В нашей стране в 80-х годах был организован массовый переход на бригадную ответственность за результаты труда, но происходило это без создания необходимых предпосылок, и потому результаты оказались плачевными. На многих заводах с горечью вспоминают об этой кампании, как о периоде "коллективной безответственности". Это, к сожалению, нередкая в нашей отечественной практике ситуация, когда прекрасная идея губилась из-за поспешности и некомпетентности тех, кто ее пропагандировал и реализовывал. В чем же должно заключаться создание предпосылок успешного применения коллективной ответственности за качество?
В целом ряде отраслей коллективная ответственность существовала всегда, потому что просто невозможно было расчленить участие в качестве. Например, бригада, обслуживающая доменную печь, всегда оценивалась по общему результату, так как отдельное влияние каждого из рабочих на качество чугуна невозможно определить. Но во многих отраслях переход на единый результат еще не состоялся или был неудачно осуществлен. Для таких отраслей переход на коллективный результат будет эффективным способом повышения качества и непременным условием коллективной оценки.
Возможности работников самоорганизовываться придается такое большое значение, что ради обеспечения оптимальной численности бригады идут на реорганизацию производства, связанную с большими денежными затратами. Например, компания "Тойота" отказалась от единого сквозного конвейера на сборке автомобилей, потому что на таком конвейере работает огромное количество людей, и ни о какой возможности самоорганизации, взаимном доверии речи не могло быть. Конвейер разбили на блоки, между которыми поместили буферные участки. Если один блок по какой-то причине останавливается, то последующие блоки работают, питаясь с буферного участка. Каждый блок обслуживает самостоятельная бригада, и ее конечным продуктом является та степень сборки автомобиля, которая соответствует операциям, производимым в пределах блока. Численность такой бригады - в пределах ранее названных цифр. Члены бригады видят друг друга в работе и имеют возможность обмениваться мнениями. Любой из них при необходимости может остановить транспортер, если без такой остановки, по его мнению, нельзя обеспечить требуемое качество. При этом остановка коснется только блока, но не всего конвейера, как было бы раньше при отсутствии буферных накопителей. Сейчас во многих производствах, основанных на последовательном выполнении операций множеством людей, используют описанный подход. Такое же расчленение конвейера на самостоятельные блоки внедряется на заводах, производящих радиотехнику, электронику.
Для того чтобы заменять и оценивать друг друга, работники должны обладать достаточно высокой квалификацией. Поэтому необходимо, чтобы штатным расписанием предусматривались достаточно высокие разряды для всех членов бригады. В этом случае каждый член бригады по мере роста его квалификации может получить высокий разряд независимо от сложности работы, выполняемой им на данном месте. Это создает стимул для повышения квалификации и атмосферу равноправного сотрудничества, без которой бессмысленно говорить о коллективной ответственности. При выполнении всех перечисленных условий коллективная ответственность за результаты труда не только не снижает, но, наоборот, повышает индивидуальную ответственность. Каждый член бригады понимает, что если он своими неудачными действиями ухудшит конечный результат, то причинит ущерб не только себе, но и всей бригаде, причем коллеги поймут, кто их подвел. Рекомендуется предоставлять бригаде возможность дифференцировать заработок внутри бригады в зависимости от индивидуального вклада, если бригада сочтет такую дифференциацию целесообразной. Преимущественное использование повременно-премиальной системы оплаты труда вместо сдельной Сейчас на большинстве российских предприятий труд рабочих, занятых в основном процессе создания продукции, оплачивается по сдельно-премиальной системе, которая стимулирует рост количества и не создает заинтересованность в повышении качества. Правда, предпринимались попытки увязать размер премии с качественными показателями, но в итоге, как показали многочисленные исследования, только 5-7% заработка зависело от качества. В большинстве развитых стран от сдельной оплаты отказались как от главной системы оплаты тогда, когда качество стало первоочередной целью. Опыт передовых российских предприятий, использовавших повременно-премиальную систему, показал, что даже при полной загрузке мощностей, характерной для плановой советской экономики, не происходило падения объемов, зато имело место повышение качества. Тем более нелепо сейчас, когда большинство предприятий работает с незагруженными мощностями, использовать сдельную систему. И тем не менее стереотип мышления руководителей ведет к тому, что даже сейчас, когда качество стало жизненно важным для выживания в конкурентной борьбе, в большинстве случаев используется сдельно-премиальная система. Это явный анахронизм, и причина этого явления, по-нашему мнению, - недостаточная подготовленность нашего менеджмента в вопросах управления качеством. В большинстве случаев возражения против применения повременно-премиальной системы основаны на опасении, что работникам будет безразлично, сколько они произвели продукции, если они все равно получают свой заработок за время, проведенное на работе (повременная оплата). Но эти оппоненты забывают, что есть еще вторая составляющая оплаты – премия, условием получения которой можно сделать выполнение обязательного задания. В этом случае рабочий будет заинтересован сделать столько, сколько указано в задании, иначе он не получит премию. Если премия составляет 40-50% от тарифа, то это достаточно мощный стимул, чтобы стремиться выполнить задание. Зато делать сверх задания он не будет и не будет из-за этого пренебрегать качеством. Итак, выполнение задания – условие получения премии. Зато размер премии можно увязать с качественными показателями. Тогда рабочий не только не будет пренебрегать качеством, он будет сосредотачивать на нем все внимание, стремясь получить максимальную премию. Ориентация на долгосрочные оценки в вопросах материального стимулирования В американской, а позднее и в советской управленческой литературе и практике 70-80-х годов широко использовался принцип немедленного реагирования на хорошие и плохие действия работника. Если работник совершил что-то хорошее, то нельзя откладывать поощрение – так считали последователи этого принципа. Необходимо, чтобы работники знали, что любые их действия отслеживаются и оцениваются администрацией. А если реагировать не сразу, то причинно-следственная связь между хорошим поступком и вознаграждением или плохим поступком и наказанием оказывается размытой – так утверждали приверженцы этого подхода, не замечая того, что немедленное реагирование годится только для оценки дисциплинированности, но не может быть побудителем к инициативе, творчеству. Социологи давно заметили, что деньгами человека можно поощрить только один раз. Если работник сделал что-то сверх обязанностей и его за это материально поощрили, то в следующий раз он будет заранее ждать такого же вознаграждения за какие-то необязательные действия. А если он вознаграждение не получит, то будет чувствовать себя обиженным и не захочет больше делать ничего сверх положенного. Опасение денежного наказания тем более противопоказано инициативе и творчеству, без которых невозможно высокое качество. Поэтому в компаниях, переориентировавшихся на качество как на первостепенную цель, применяется принцип долгосрочной оценки в качестве основы для материального стимулирования. Период наблюдения и накопления информации может быть разный для разных условий (месяц, квартал, год). За это время по каждому работнику накапливается информация, и если положительные результаты значительно превышают ошибки, то принимается решение о поощрении. Форма поощрения может быть разной: повышение оклада, установление надбавки на какой-то срок, повышение в должности. В итоге работники знают, что за их хорошую работу поощрение носит не характер разовой премии, а превращается в надежное, стабильное повышение оплаты. Значит ли следование описанному подходу полный отказ от немедленного реагирования на какие-то нестандартные действия работников? Конечно, нет. Моральное поощрение может быть и немедленным, чтобы у работника не создавалось впечатления, что его добрые дела остаются незамеченными. |
Похожие:
 |
Исследование рынка мебели Кировской области 58 Управление качеством... Авторское выполнение научных работ на заказ. Контроль плагиата, скидки, гарантии, прямое общение с |
 |
Введение 2 Объективная необходимость управления качеством продукции в современных условиях, системы управления качеством 5 |
|
Учебные пособия. Периодическая литература (статьи из журналов и газет) Технология и организация строительства, управление качеством должны обеспечивать целенаправленность всех организационных, технических... |
|
Рабочая программа пересмотрена на заседании кафедры «Управление качеством продукции» включена в состав базового (общепрофессионального) компонента м профессионального (специального)... |
|
Рабочая программа дисциплины «Управление качеством» Фонд оценочных... Одной из основных проблем, стоящих сегодня перед российскими предприятиями, является их успешная адаптация к условиям рыночной экономики.... |
|
Производственная лаборатория химического анализа и контроля за качеством... Производственная лаборатория химического анализа и контроля за качеством продукции (далее лаборатория) является структурным подразделением... |
|
О педали Большое спасибо вам за доверие к продукции компании tc electronic и приобретение данной педали! Мы сделали всё возможное, чтобы она... |
|
Индивидуальный тест для областного этапа олимпиады по направлению... |
|
Руководство Пользователя Микроволновая Печь ms-1700 M Вы стали обладателем продукции фирмы elenberg, которая отличается прогрессивным дизайном и хорошим качеством исполнения |
|
Управление качеством Рецензенты: д э н., профессор, заведующий кафедрой менеджмента Казанского филиала Российского государственного торгово-экономического... |
|
Курсовая работа Целью данной работы является анализ системы управления качеством на примере зао «Обувная фабрика «Юничел» иразработка рекомендаций... |
|
Государственный стандарт российской федерации системы качества управление качеством пищевых Разработан всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (вниис) |
|
Семь простых (старых) инструментов контроля и управления качеством Концепция Всеобщего Управления Качеством (tqm). Процессный подход |
|
Согласовано Управление качеством в современных условиях международной конкуренции является востребованным на всех уровнях управления, от государственного... |
|
Методические указания к выполнению практических работ для студентов... П. Г. Рудась, доктор технических наук, генеральный директор кондитерской фабрики «Россия» |
|
В. В. Окрепилов управление качеством Рекомендовано Государственным Комитетом Российской Федерации по высшему образованию в качестве учебника Для стуДентов высших учебных... |