Романо Проди политик современной Италии и Евросоюза (1996
|
Скачать 2.34 Mb.
|
| Глава II. Деятельность Р. Проди на посту Председателя Европейской Комиссии (1999-2004 гг.) Относительно выбора бывшего итальянского премьера на пост главы Еврокомиссии существует множество мнений. Итальянские СМИ живо откликнулись на рассмотрение кандидатуры Проди: «Ни один из представленных кандидатов не обладает столь крепким и заслуженным авторитетом, не является столь сильным и грамотным политиком; будет трудно отклонить кандидатуру, выдвигаемую от Италии как от одной из ведущих стран ЕС; и, наконец, в ситуации, когда не прекращается натянутость отношений между Германией, Францией и Великобританией относительно правил и обязанностей общественных институтов ЕС, итальянский председатель сумеет отклониться от их перекрестных недомолвок и возьмет на себя роль арбитра. Таким образом, итальянская кандидатура не сможет стать марионеткой в руках ведущих европейских стран»159. В данной обстановке государственная принадлежность была преимуществом Проди и одним из ключевых факторов, побудивших членов Европейского совета на саммите в Берлине в 1999 г. предложить ему пост председателя Еврокомиссии. Разумеется, были и более весомые аргументы в его пользу, например, политическая ориентация. Из пятнадцати представителей стран-членов ЕС в Европейском совете одиннадцать придерживались левоцентристских позиций. Другим не менее важным фактором была его деятельность в качестве главы ИРИ в 1980-х гг., которая стала результатом качественного развития итальянской промышленности. На тот момент в послужном списке Проди уже имелся достаточно успешный опыт двухлетнего управления кабинетом министров Италии, что также сыграло свою роль при выборе его кандидатуры. На саммите в Берлине Европейский совет высказался за скорейшее начало деятельности Комиссии Проди. Однако также требовалась поддержка со стороны Европарламента. После проведения предварительных слушаний будущих членов комиссии в августе 1999 г., Европейским парламентом было предложено Проди и его Кабинету приступить к работе в Комиссии на оставшийся четырехмесячный срок мандата его предшественника. Комиссия под руководством Ж. Сантера была распущена в марте 1999 г., не доработав девять месяцев до окончания своего срока. Предложение ЕП вернуться к голосованию в декабре не нашло одобрения у Проди: отказавшись от подобного испытательного срока для своего кабинета, он настоял на его скорейшем назначении160. В результате голосования ЕП в сентябре кабинет Проди приступил к своим обязанностям на срок пять лет и четыре месяца. §2.1 Внутренняя институциональная реформа С самых первых дней назначения Проди на пост Председателя Еврокомиссии Европейский Совет вверил ему разработку реформы Комиссии – института, который на протяжении более полувека должен был быть ключевым звеном в рамках реализации интеграционного процесса в Европе161. «Европейская Комиссия должна осуществлять программирование и долгосрочное планирование деятельности Союза и обеспечивать осуществление межинституциональных соглашений»162. Заключение Европейского Совета на встрече в Берлине в 1999 г. давало четкое представление о том, какое место среди европейских институтов власти должна занять обновленная Комиссия. «Европейский Союз нуждается в сильной Комиссии с широкими полномочиями, всегда открытой для коммуникаций и сотрудничества с гражданами ЕС, готовой быстро принимать необходимые решения для повышения эффективности своего внутреннего функционирования. Исходя из этого, Комиссия должна уделить первоочередное внимание запуску программы своей модернизации и реформированию»163. Начиная с конца 1990-х гг. авторитет и влияние Еврокомиссии находились на крайне низком уровне. Комиссия все более бюрократизировалась, становясь при этом малоэффективной, и все тяжелее справлялась с контролем финансовой политики, кадровой политикой и работой с общественностью. Предшественнику Р. Проди Ж. Сантеру удалось разглядеть процесс «сворачивания» деятельности Еврокомиссии и сопутствующие данному процессу риски. С 1995 г. он пытался заложить основу для наиболее важной внутренней реформы164. На момент прихода Проди на пост Председателя было очевидно, что необходимо установить четкие приоритеты в политике Комиссии, чтобы избежать рассредоточения ресурсов среди тысячи запущенных программ, каждой из которых требуется как управление, так и подготовка. Таким образом, ставшие насущными в результате кризиса 1999 г. проблемы, не были для кабинета Проди неожиданными и нерешаемыми. В стенах Комиссии постоянно проходили обсуждения будущей реформы. Располагая несколькими неудачными примерами попыток реформирования Комиссии в прошлом, в кабинете Проди четко осознавали возможность присутствия препятствий как со стороны Европейского Совета, – несмотря на его собственную инициативу по реформе Комиссии, – так и со стороны государств-членов ЕС, нередко одобрявших лишь те законодательные инициативы, которые приемлемы для национальных правительств. Однако Проди казалось невозможным добиться какого-либо результата, направленного на поддержание общеевропейских ценностей и интересов, без восстановления влияния и авторитета учреждения, исторически служившего главным двигателем европейской интеграции. Эта реформа являлась необходимой подготовкой успешного осуществления всех остальных инициатив Комиссии с целью проведения эффективного политического руководства и повышения готовности к изменениям, в которых нуждалась Европа. Если бы Комиссии не удалось провести реформирование, как своей внутренней организации, так и внешнего образа, то все остальные программы преобразований не имели бы реального результата. По мере усиления интеграционных процессов в Европе, Комиссия все в большей степени становилась учреждением, не только разрабатывавшим концепцию европейской политики. Самое главное – ей было доверено управление этой политикой. Не стоит забывать, что Комиссию также затронул общий процесс эволюции, повлиявший на результат внутриевропейской интеграции. Новый виток интеграции начался с подписания Римских соглашений в 1957 г., расширяя область действий Европейского Сообщества за счет присоединения многих государственных секторов. Сначала Европейское Объединение угля и стали (ЕОУС), потом Европейский союз, в результате успешного проведения своей политики, проявляли склонность к постепенному включению в свои составы новых государств-членов. Таким образом, к 1999 г., ко времени назначения Проди главой Комиссии, Европейский союз насчитывал в своем составе уже 15 государств. Это в два с половиной раза больше численности первого состава стран, входивших в ЕОУС в 1950-е гг. В условиях отсутствия реорганизации и пересмотра режима своей работы когда-либо прежде, Еврокомиссии пришлось столкнуться с данным процессом, постепенно приспосабливаясь к инструментам и механизмам внутреннего функционирования, настолько насколько она была к этому приспособлена. Необходимость проведения реформы также была связана с новым, самым масштабным расширением союза, которое одновременно с включением в ЕС новых стран потребовало включения в Комиссию новых комиссаров. Для Проди это являлось основной причиной для перехода к активному реформированию работы Комиссии, в процессе чего он выделял три основных направления кадровой политики, нуждавшихся в реорганизации. Во-первых, необходимо было физически передать новым членам Комиссии полномочия, связанные с выполнением их будущих обязанностей. До Комиссии Сантера председатель и члены его Кабинета были размещены в одном здании, что оказалось серьезной проблемой, так как сотрудники, отвечающие за различные направления, находились далеко от ведомств, ответственных за подготовку соответствующих программ. Физическая дистанция не только ограничивала способность контролировать процесс выполнения обозначенных задач, но также понижала уровень мотивации и работоспособности членов Комиссии в центральном аппарате, в отличие от их коллег на местах. Несмотря на кажущуюся несущественность данной проблемы, Проди начал реформу Комиссии непосредственно с нее, путем отправки подчиненных выполнять свои обязанности на местах, что, как следствие, означало предоставление им должностей европейских «министров», каждый во главе министерства, также, как в национальных правительствах. Вторым важным направлением реформы явился пересмотр работы отдельных кабинетов Комиссии, в которых годами складывалась практика занятия должностей представителями определенных государств. Единственным определяющим критерием, несмотря на профессиональные качества сотрудника, была страна его происхождения. Если бы внутренняя реформа Комиссии не уделила должного внимания данной особенности, по мнению Проди, это рано или поздно привело бы к трансформации Комиссии от подлинного многонационального учреждения в международный орган власти с членами Комиссии, представляющими национальные интересы, но не являющихся истинными европейскими лидерами. В результате принятого решения каждый из кабинетов должен был состоять из представителей как минимум трех государств165. Третье направление касалось нового типа отношений между председателем и подчиненными, который предусматривал для каждого из последних подписание заочного заявления о добровольной отставке, которое Проди собирался использовать в качестве последнего инструмента давления в случае ненадлежащего исполнения обязанностей сотрудником. Данное обязательство возникло в связи с событием, произошедшим в последние месяцы работы Комиссии Сантера166. Однако на протяжении пяти лет руководства Комиссией Проди ни разу не пришлось воспользоваться данным инструментом. Тем не менее, он был абсолютно уверен, что одного существования такой возможности достаточно для более старательного выполнения своих функций членами Комиссии. Над концепцией, – а позднее, и над воплощением реформы, – Проди работал вместе с вице-председателем Еврокомиссии, бывшим лидером английских лейбористов, Нилом Кинноком. Их целью была не только смена некоторых внутренних механизмов и инструментов работы Комиссии, но и полное изменение облика данного института в системе остальных европейских органов власти167. Создание нового облика в рамках реформы с целью восстановления авторитета Комиссии состояло из ряда задач. Прежде всего, было необходимо усилить чувство ответственности, четко объяснив членам Комиссии их непосредственные обязанности, сроки выполнения, а также необходимый результат. Затем необходимо было наладить канал информирования и взаимодействия с гражданами союза для того, чтобы представлять отчет о проделанной работе и принятых Комиссией мерах. Также было необходимо повысить производительность труда Комиссии, то есть упростить и рационализировать ее путем делегирования полномочий уже существующим или вновь созданным агентствам, для исполнения технических задач и поручений. Наконец, было необходимо ввести новую практику прозрачности политики для широкой публики, принятие которой необходимо не только для Еврокомиссии, но и для других европейских институтов. Данные направления реорганизации Комиссии Романо Проди представил Европейскому Парламенту в начале 2000 г.168 Другим основным направлением внутренней реформы Комиссии являлся новый тип руководства и способ достижения целей и обеспечения интересов общества. Аппарат Комиссии заметно разросся по сравнению с численностью в 1980-е гг., определились новые приоритетные цели. Однако механизмы достижения данных целей не были налажены. Также отсутствовали необходимые инструменты для планирования работы Комиссии таким образом, чтобы сконцентрировать основные кадровые и финансовые ресурсы в первую очередь на приоритетных направлениях. Комиссия продолжала работать без четко выработанного плана мероприятий, без согласования приоритетных направлений политики. Уже в период председательства Проди практика сложилась таким образом, что в первую очередь обозначались приоритеты и цели, а лишь затем шло распределение имеющихся ресурсов в соответствии с очередностью поставленных целей. При таком режиме появлялась возможность понять, почему Комиссия решилась на продвижение конкретных проектов, за счет каких ресурсов, и для достижения каких целей. Тем самым повышалась прозрачность и демократичность европейской институциональной системы. Проди и его соратники с самого начала уделяли большое внимание укреплению командного духа внутри Комиссии. Это делалось путем совместного обсуждения и согласования, чтобы каждый сотрудник, принимая участие в разработке проектов и инициатив, которые были частью одной большой программы работ, ощущал всю значимость и ответственность выполняемой им функции в рамках достижения общей цели. Именно при таком режиме работы главная миссия Еврокомиссии становилась понятной не только ее сотрудникам, но и всем остальным европейским органам власти, а также гражданам ЕС. С 2002 г. был введен новый порядок для анализа влияния, оценки и возможных последствий каждой крупной программы Комиссии с точки зрения интересов экономики, экологии и социальной политики. Данные меры позволили Комиссии отойти от принципов и методов, применявшихся в течение многих лет. В то же время новой команде предстояло восстановить порядок и заново поставить вопрос об администрации, финансовых процедурах, которые вызвали наибольшую критику во время кризиса 1999 г. Таким образом, кабинет Проди пытался наладить работу Комиссии, прибегнув к расширению требований в области контроля и аудита, пытаясь заимствовать модель управления наиболее видных международных организаций, таких как Всемирный банк или Международный институт аудиторов. Последний пункт институциональной реформы Комиссии Проди был введен в действие лишь к 2006 г. его последователем на данном посту Ж.-М. Баррозу и касался он изменений в ведении бухгалтерского учета. Так завершилась работа, которая начиналась с издания Белой книги 2000 г.169 Все области реформирования Комиссии, изложенные в Белой книге, связаны между собой. Среди них следует выделить: модернизацию финансового управления и контроля; внедрение стратегического планирования и программирования с использованием системы процессно-ориентированного управления (MBA), а также составления бюджета; обновление кадровой политики и стратегии управления персоналом (например, новые положения о персонале, включая системы оценки, новой линейной структуры карьеры и повышения бюджета на подготовку управленческих кадров). Вице-председатель Комиссии Нил Киннок говорил, что реформы не событие, а процесс, именно поэтому он уделял большое внимание тому, что Комиссия Баррозу стала в определенной степени продолжателем начинаний Проди, поддерживая высокий уровень осведомленности административного аппарата. «Именно преемственность, значение которой передано в известной фразе Ж. Монне о том, что “ничто не существует без людей, ничто не сохраняется без институтов”, обеспечила завершение столь масштабного реформирования»170. Одним из ключевых направлений внутренней реформы Комиссии являлась методика управления кадровыми ресурсами. Из всех многочисленных аспектов, влияющих на успешное реформирование данного направления, Проди выделил два, которым уделял наибольшее внимание. Прежде всего, реформа должна быть полностью основана на закреплении принципа учета заслуг и ценности выполняемых работ, профессионализме и других способностях чиновников на всех уровнях. Также был предложен новый подход к управлению старшей категорией должностных лиц, т. е. глав Генеральных Директоратов. В частности, был введен принцип обязательной мобильности, которая имеет особое значение для достижения трех первоочередных целей. Во – первых, Проди считал полезным регулярно менять сферу деятельности высшего кадрового состава, что давало возможность рассмотреть один вопрос с разных точек зрения и выбрать наилучший. Во – вторых, сократить степень влияния на высшем уровне администрации путем снятия основной ответственности за постановку и достижение целей политики Комиссии с руководителей комитетов и передачи ее на места. В – третьих, что является наиболее важным, положить конец практике «подразделения» на многих постах со стороны государств-членов171. По разным историческим причинам, некоторые правительства традиционно считают, что определенные места в Еврокомиссии закреплены за их «национальными флагами». Исходя из этого, сложилась практика занятия определенных должностей представителями соответствующих государств. В качестве примера сложившейся практики закрепления за определенной страной конкретного поста, в своей книге Н.Ю.Кавешников напоминает читателю, что должность главы директората по аграрной политике с начала основания ЕЭС беспрерывно занимал представитель Франции172. В современном многонациональном независимом институте, по мнению Проди, такая практика была неэффективной. Возможно, это обеспечивало поддержание некоторого географического баланса, однако было важно продемонстрировать: ни одна из должностей любого уровня власти в Европейской Комиссии «не зарезервирована» для конкретной национальности. Такой порядок способствовал утверждению кандидатур на посты исходя из их заслуг, опыта, профессионализма, навыков управления. Национальные правительства восприняли новую систему назначения в Еврокомиссии довольно критически. В своих воспоминаниях Проди приводит пример, подтверждающий традиционный режим распределения должностей, утвердившийся в Европе: «Однажды вечером я пошел в ресторан в Брюсселе. За ужином я случайно увидел собравшихся вместе премьер-министра одной из ведущих стран ЕС, члена Комиссии и еще одного высокого чиновника. Я сразу понял, что целью их встречи было обсуждение грядущего назначения на пост генерального директора»173. Подобная практика решения важных политических вопросов, касающихся как внешней, так и внутренней политики всегда имела место среди высших представителей власти в европейских странах. Несмотря на усиление роли председателя Комиссии в рамках Амстердамского договора, закрепляющего право принятия совместного решения с национальными правительствами в вопросе назначений членов Комиссии, Проди, в целом, не удалось воспрепятствовать сложившейся практике. Тем не менее, сам Проди174 оценивал внутренние организационные изменения в работе Комиссии как крайне незначительные, несопоставимые с проводимой политикой расширения, политикой соседства, введением евро, а также многими другими направлениями деятельности Еврокомиссии, разрабатывавшимися и осуществлявшимися в течение пяти лет его председательства. В тоже время, наиболее выдающиеся успехи проводимых Комиссией политических, экономических и других преобразований в рамках ЕС, вероятно, не были бы достигнуты без глубокой реформы внутренних механизмов, без установления нового финансового контроля и новой кадровой политики, без нового Положения о персонале и системы планирования, в общем, без полной модернизации Еврокомиссии. Они наверняка остались бы в процессе разработки в недрах устаревшей бюрократической системы. В целом же можно утверждать, что в рамках внутренней реформы Комиссии преследовалась одна главная цель: отойти от многоуровневой рассеянной системы достижения целей, чтобы сконцентрировать все имеющиеся ресурсы, выработать и указать верный путь интеграции ЕС. Будучи убежденным европеистом, Проди признавал, что за «чудом европейской интеграции» стоит не только многолетний труд высших европейских властей, полных инициатив и стремящихся к углублению интеграции. Не менее важна и ежедневная работа рядовых чиновников европейских институтов, от деятельности которых зависит достижение вышеобозначенных целей. §2.2 Внешняя институциональная реформа Внутренняя реформа Комиссии не принесла бы ощутимых результатов без общего и комплексного реформирования европейского управления, а также без реформы всей институциональной структуры ЕС. Для того чтобы достичь успеха в реализации столь значительного политического проекта, как расширение границ на восток, ЕС необходимо было проводить политику в данном направлении в соответствии с процессом «углубления» европейской интеграции, дабы не внести противоречия в сложившуюся систему работы европейских институтов. Череда событий, свидетельствовавших о необходимости изменений в ЕС, напомнила, что работа системы европейских органов не соответствует современным реалиям. Снижение явки на европейских выборах, кризис эпидемии «коровьего бешенства»175, требования мирных демонстрантов в Давосе и Генуе, а также отказ Ирландии от ратификации ниццкого договора 2001г. – все это доказывало, что ЕС должен стать более прозрачным, открытым и демократичным по отношению к своим гражданам. На Еврокомиссию в первую очередь было возложено восстановление контактов между ЕС и его гражданами. Необходимо было начать обсуждение реформирования европейских органов власти. От нее ждали предложений, новых решений дабы сделать граждан Союза более политически активными. В данном направлении предпринимались следующие шаги. В октябре 2003г. Р. Проди выступил с речью на конференции в Брюсселе, подготовленной Европейским социально-экономическим комитетом, с призывом к мобилизации гражданского общества для успешной реализации Лиссабонской стратегии. |
Похожие:
 |
Пермь 8-9 ноября 2006 г. Часть I проблемы романо-германской филологии,... Язык, культура, образование в современном мире: материалы Международной конференции (г. Пермь, 8 – 9ноября 2006 г.) В. 2ч. Ч. I.... |
|
Техническое задание Токарный обрабатывающий центр biglia b 565 y... Токарный обрабатывающий центр biglia b565Y со станиной наклонного типа, с приводом вращающегося инструмента, осью Y, производства... |
 |
Закон Республики Казахстан от 15 июля 1996 г. N 29 Ведомости Парламента... Сноска. В тексте после слова "Глава" цифры "i iv" заменены соответственно цифрами "1 4" Законом рк от 20 декабря 2004 г. N 13 (вводится... |
|
Руководство по отладке групповых политик Журнал TechNet Magazine, февраль 2007 года |
|
Будущее Джим Грей, Системы Управления Базами Данных # 3/1998, Новая... Оригинал: Jim Gray. Data Management: Past, Present, and Future. Ieee computer 29(10): 38-46 (1996), Vol. 29, # 10, October 1996 |
|
Современной россии Философы современной России. Энциклопедический словарь. Издание 5-е. Сост., вступит ст., прил. М. В. Бахтина. М.: Издательский дом... |
|
Информационный вестник №21(251)июнь 2011г События, связанные с распространением в странах Евросоюза высокопатогенного штамма кишечной палочки (Escherichia coli, E. сoli),... |
|
Воронежский государственный университет Факультет романо-германской... Молодёжный межвузовский конкурс проводится при поддержке Союза переводчиков России |
|
Российская федерация федеральный закон о внесении изменений Федерального закона от 3 февраля 1996 года n 17-фз) (Ведомости Съезда народных депутатов рсфср и Верховного Совета рсфср, 1990, n... |
|
Олимп act москва 1996 Общая редакция и составление доктора филологических... В 84 Все шедевры мировой литературы в кратком изложении. Сюжеты и характеры. Русская литература XIX века: Энциклопедическое издание.... |
|
Российской Федерации Государственный университет Высшая школа экономики «Оценивание программ, отраслевых (секторальных) политик и регулирующего воздействия» для направления 080500 «Менеджмент» подготовки... |
|
Актуальные вопросы современной науки И, технических и сельскохозяйственных наук, медицины, истории, педагогики, экономики и юриспруденции, социологии и политологии. Сборник... |
|
Теоретическое обоснование выбранной проблемы Организация системы... Необходимо было в условиях современной России систематизировать патриотическое воспитание учащихся в нашей школе. И начала я работать... |
|
Н. В. Досина, Я. О. Смирнов воспроизводственный потенциал современной российской семьи Воспроизводственный потенциал современной российской семьи: Монография. – Ярославль: лгу имени А. С. Пушкина, Ярославский филиал.... |
|
"Применение коммуникативной методики для преподавания студентам высшей школы" (16 часов) С 1984 по 1989 гг училась в Пермском ордена Трудового Красного Знамени государственном университете им. А. М. Горького, филологический... |
|
По направлению 41. 03. 05 «Международные отношения». Научный руководитель... Перспективы изменения политической карты европы на примере сепаратизма в италии и франции |