2.2 Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием
Одним из первых в Калининградской области (июль 1946 г.) была создана Пионерская база океанического рыболовного флота (ПБОРФ), основную часть работников которой составляют жители города Пионерского, да и практически вся администрация города, включая мэра – бывшие работники ПБОРФ.
За полувековую деятельность ПБОРФ превратилась в крупное эффективное предприятие, суда которого (свыше 100 вымпелов) ловили и перерабатывали рыбу и морепродукты практически во всех промысловых районах Мирового океана.
Система управления флотом включала в себя организацию экспедиций групп судов в отдаленные районы промысла, участие в работе смешанных компаний стран Африки и Латинской Америки, где кроме вылова осуществлялись операции снабжения топливом, водой, продовольствием, промысловым вооружением, судоремонт, подмена судоэкипажей и др.
В акватории ПБОРФ был создан порт для обработки судов малого и среднего водоизмещения (ТСМ, СРТМ, СРТ, PC, МКТМ, МРТР, РКМРТ), оснащенный необходимыми причальными сооружениями, холодильником, складскими помещениями, крановым хозяйством, автопогрузчиками и автотранспортом и др.
Был построен судоремонтный цех, одним из первых перешедший на условия хозрасчета и бригадных подрядов.
Был создан современный рыбоперерабатывающий комплекс (консервы, пресервы, посол, копчение и др), где широко использовались экспериментальные технологии АтланНИРО и Рыбтехцентра, велись НИОКР по аквакультуре (выращивание товарной рыбы – карп, форель в искусственных условиях – садках, прудах, чанах и др.). У причала стоит списанный БМРТ «Агат», выпускающий пресервы и консервы.
Строительный цех ПБОРФ систематически вводил в строй новые жилые массивы, и значительная часть жилого фонда города Пионерского, включая инженерные коммуникации, котельные и т п, принадлежат ПБОРФ, кроме того, в ее социальный фонд входят дошкольные учреждения, пионерские лагеря, кафе и др.
Практически все жизнеобеспечение города Пионерского, включая его бюджет и занятость населения, определяется ПБОРФ.
Радикальные экономические реформы, отсутствие соответствующего опыта серьезнейшим образом отразились на всей рыбной отрасли, и ПБОРФ в частности, приведя предприятие на грань банкротства.
К числу основных причин можно отнести как объективные, так и субъективные. Первые резкий рост стоимости топлива и судоремонта, что привело к снижению эффективности работы судов в отдаленных районах промысла, старение флота, что повысило эксплуатационные затраты, общие неплатежи, отсутствие оборотных средств, нестабильность экономической и правовой базы страны и области, что резко ограничило возможности получения необходимых кредитов.
Вторые проявили себя по итогам приватизации, когда ПБОРФ, преобразованная в открытое акционерное общество, создала несколько дочерних фирм и значительную часть промыслового флота сдала в аренду, причем многие договора оказались неэффективными для предприятия.
Кроме того, прежняя администрация не обладала необходимым профессионализмом в решении проблем маркетинга, менеджмента, финансов и ценных бумаг, хозяйственного и международного права и т.п.
Тяжким бременем для предприятия оказалась социальная сфера, передача которой городу откладывалась из-за отсутствия у мэрии необходимых средств, а остродефицитный городской бюджет в полной мере определялся неплатежеспособностью предприятия.
Существенное сокращение работников ПБОРФ (более чем в 2 раза) привело к резкому усилению социальной напряженности в городе за счет увеличения числа безработных, платить пособие которым местное бюро занятости не в состоянии по причине отсутствия необходимых средств из-за неплатежеспособности предприятия.
Группа промысловых судов (свыше 10% списочного состава) была направлена в США на переоборудование, но отсутствие финансирования этих работ и даже их содержания там привело к повышению вероятности утери права собственности на них. В периодической печати, в том числе центральной, неоднократно освещались случаи ареста промысловых судов в иностранных портах и многомесячного пребывания там экипажей судов по причине задолженности ПБОРФ зарубежным компаниям.
Перемещение активной деятельности флота в промысловые районы Балтики будет эффективно лишь при оснащении его малотоннажными судами, для приобретения которых ПБОРФ не имеет средств, а главный их производитель (завод промыслового судостроения в г. Советске) недавно ликвидирован в результате банкротства.
Состояние ПБОРФ по уровню неплатежеспособности значительно превысило нормативы, по которым необходимо применить процедуру банкротства. Однако, вполне понятно к каким социально-политическим последствиям это может привести. Кроме того, даже весьма приближенная экономическая оценка возможных объемов финансовых поступлений при ликвидации предприятия свидетельствует о нецелесообразности такого шага, что подтверждается низкой эффективностью недавней сделки по продаже части судов.
Надо добавить, что на отмеченные социально-экономические проблемы наложились психологические (взаимоотношения мэрии города и администрации ПБОРФ), так, в период подготовки к отопительному сезону бюджет города не обеспечил оплату необходимого топлива, и мэрия через судебные инстанции потребовала от ПБОРФ погашения долгов. Счета предприятия были заблокированы, из-за чего нарушились сроки отправки группы судов на промысел трески в Баренцево море.
Поиски и достижение компромисса были трудными и длительными, куда включились СМИ, областная администрация, Госкомрыболовство и банки.
Общая оценка деятельности ОАО ПБОРФ, выполненная аудиторской фирмой (справка прилагается), была неудовлетворительной.
Собрание акционеров сместило прежнее руководство ПБОРФ. В состав нового руководства вошли как прежние сотрудники предприятия (директора направлений, начальники отделов и служб), так и «со стороны». Распределение полномочий отражало деятельность в двух основных сферах – оперативное управление (исполнительный директор) и внешние связи, финансовый менеджмент, правовые аспекты (генеральный директор).
Стратегия деятельности нового руководства заключалась в разработке и обеспечении условий выхода из кризисной ситуации. На первом этапе стратегии началась разработка структуры управления ОАО ПБОРФ, для чего был заключен договор с БГА РФ (по итогам тендера среди нескольких фирм – разработчиков).
В основе подхода БГА РФ к разработке структуры была заложена идея формирования управленческой команды, которая не только будет создавать структуру для себя, но и обеспечит планомерную реализацию стратегии с необходимой ее корректировкой по мере изменения ситуации.
Первым шагом реализации указанной программы было проведение очередного Совета Капитанов в режиме проблемного семинара, где обсуждались предварительно разработанные участниками предложения по новой структуре управления и укрупненным блокам функций предлагаемых подразделений.
Целесообразность такого шага определялась психологической напряженностью взаимоотношений «море-берег», когда плавсостав во главе с капитанами судов считал, что штаты аппарата управления («берег») необоснованно велики, и их деятельность крайне неэффективна.
Следующим шагом было проведение еженедельных плановых совещаний руководителей управлений и служб также в режиме проблемных семинаров, где обсуждались систематизированные предложения Совета Капитанов, оппонирование представителями береговых служб и различные варианты структур управления с соответствующим распределением сфер деятельности и укрупненных блоков функций. Всего таких вариантов было рассмотрено 7, последний был утвержден Советом директоров ОАО ПБОРФ.
Необходимо еще раз подчеркнуть, что основной целью разработчиков структуры управления было формирование дееспособной, психологически совместимой рабочей команды, соорганизованной на разработанных ими же целях, стратегии и политике развития предприятия, а структура должна выполнять роль инструментального средства достижения целей.
В процессе разработки структуры было проведено компьютерное психологическое тестирование участников команды с представлением соответствующих рекомендаций квалифицированного психолога каждому участнику и всей команде в целом на психологическую совместимость и эффективность групповой работы.
Руководство ОАО с учетом результатов выполненных управленческих действий осуществило ряд радикальных шагов:
была погашена задолженность по зарплате и ее выплата приняла регулярный характер;
несмотря на тяжелое финансовое состояние предприятия, началась реализация крупномасштабной программы по компьютеризации управления, для чего был проведен тендер между фирмами – разработчиками программного и технического обеспечения, и фирма – победитель приступила к привязке подсистемы бухгалтерского учета с обучением персонала. Однако, вскоре после смены главного бухгалтера произошла переориентация на другую фирму;
для экипажей судов были разработаны показатели соревнования, и по результатам рейсов подводились итоги со всеми атрибутами, присущими старым добрым временам;
резко ужесточились требования к производственной дисциплине, по каждому случаю кражи продукции или материалов возбуждалось уголовное дело, охрана территории была поручена специальной службе, ужесточился пропускной режим;
была разработана программа анализа мест затрат и резкого их снижения, причем не только по отходам продукции, расходу топлива, но и затратам по средствам коммуникаций, так, например, было принято решение о замене телефонных переговоров с зарубежными фирмами на передачу факсов в ночное время;
сокращение штатов проводилось таким образом, чтобы оставить работников не только высокой квалификации, но и прежде всего жителей г. Пионерского;
для учеников старших классов школы г. Пионерского начали проводить факультативные занятия силами своих специалистов и преподавателей БГА с ориентацией их на поступление в этот вуз и последующее трудоустройство в ПБОРФ;
были разработаны квалификационные требования к специалистам, где необходимыми условиями являлись знание английского языка и умение работать на компьютере, причем первая группа выпускников БГА (судоводители, радисты, судомеханики) была принята на работу с учетом указанных требований;
успехи промысловых экспедиций по лову трески и креветки привели к улучшению финансового положения (за 1 полугодие 1995 г. общий долг снизился в 4 раза – с 43 до 10 млрд. руб.), что обеспечило благоприятную обстановку в получении банковских кредитов и квот на вылов в продуктивных районах промысла;
наполнение местного бюджета позволило преодолеть проблему подготовки отопительного сезона, и жители г. Пионерского имеют все необходимые коммунальные услуги;
прошедшие выборы в органы местного самоуправления подтвердили поддержку избирателей прежнего мэра.
|
