2.12 Сквозь алмазные грани хрусталя
Год-полтора назад даже люди, весьма далекие от стекольного производства, и то, увидев продукцию хрустального завода г. Гусь-Хрустальный, заполонившую едва ли не все подземные переходы столицы, могли бы смекнуть: «Видно, не слишком хорошо пошли дела в царстве знаменитых хрустальщиков».
Как уверяют очевидцы, новейшая история завода невольно поделилась на два неравных отрезка времени: ДО снятия внешнего управления и ПОСЛЕ его отмены. А сам этот период считают «черной полосой». И между этими рамками словно пролегла неприступная китайская стена – некая граница отчуждения, что проявляется в самых разных, подчас крайне антагонистических ипостасях в виде непрестанных баталий, бесконечных разбирательств, судов и пересудов, куда втянутыми оказались не только предприятие, профильные организации и частные лица, администрация области и города, но и ведомства столицы и многочисленные СМИ, как водится, занявшие диаметрально противоположные позиции.
Похоже, от соблазна подлить масла в огонь удержались немногие, и потому подхлестываемый с разных сторон пожар разгорался все ярче вокруг старейшего предприятия. И, соответственно, история приобретала все, новые очертания, обрастала деталями и подробностями. Ну, а поскольку все заинтересованные стороны старатель, но претендовали на истину в последней инстанции, то объективно оценить сложившуюся ситуацию становилось все труднее.
Хотя если подойти к вопросу с позиции здравого гражданского смысла, постаравшись отбросить претенциозные амбиции чиновничьего и предпринимательского мира, становится ясным, есть нечто большее, чем процедурные разборки и лацканы чьего-то личного мундира. То, что действительно нужно защищать и отстаивать с от крытым забралом, взывая к широкому общественному мнению, – это честь и достоинство торговой марки российского хрусталя, которая создавалась и завоевывала авторитет не одно десятилетие.
Осколки разбитых стекол.
Говорят, разбив хрустальное изделие на мелкие кусочки, уже не склеить. А такой технологически сложный организм как стекольное предприятие тем более. Растащишь по частям, и от былой славы отечественного производства уже ничего не останется.
Рабочие завода утверждают, что в период введения внешнего управления здесь было все, кроме истинного наведения порядка. На войне как на войне, только в ход пускалось иное оружие: вспыхивали стихийные митинги, звучали обличительные речи, на собраниях принимались гневные ультимативные резолюции. Собрано было свыше тысячи подписей протестующих акционеров. Коллектив, уязвленный в самое сердце, якобы, очередным попранием прав, гудел, как растревоженный улей.
Так продолжалось до тех пор, пока местная администрация, основные кредиторы и само предприятие-должник не добились отмены суда первой инстанции. Реализация процедуры внешнего управления была приостановлена на месяц до решения кассационного суда, который оставил в силе обоснованность введения арбитражного управления. Заявив, что оно обжалованию уже не подлежит.
Напрашивался единственный выход: продолжать работать на свой страх и риск, что называется, под контролем «государева ока» и препятствовать всеми законными средствами откровенному и беззастенчивому растаскиванию предприятия, подводя его под конкурсное производство и распродажу бизнеса.
Изнурительная борьба длилась 20 месяцев. Правда, в отчете внешнего управляющего отмечалось, что основные цели достигнуты. Однако, вопрос: что конкретно под этим подразумевать? Дальше и начинается явная нестыковка в статистических данных, напоминающих то ли виртуальные пирамиды, то ли королевство кривых зеркал, искажающих всяческую суть.
Если судить по тем показателям, что приводятся в сегодняшних сводках руководства завода, то плоды внешнего управления еще долго придется пожинать. Ибо долги предприятия увеличились почти на 100 млн. руб., и для погашения кредиторской задолженности необходимо было отдавать всю выручку в течение полутора лет. Загрузка производственных мощностей сокращена до 50%, а численность рабочих снижена более чем на 20%. Практически полностью прекратились платежи в бюджет и внебюджетные фонды. Разрушена сбытовая сеть, зарплата стала выдаваться натурой – отсюда и великое паломничество «ходоков с товаром» на Москву!
За два года «банкротного лихолетья» общие потери составили более 10 млн. долл., собственный капитал снизился до 5,6 млн. руб. При таком исходе все шло к тому, что к январю 1999 г. чистые активы предприятия стали бы отрицательными, и в соответствии с действующим законодательством по несостоятельности производство должно быть ликвидировано.
Устали бить колокола.
Это страшное слово звучит как приговор для тех, кто посвятил себя заводу и привык гордиться сопричастностью к его истории, уникальной продукции, делающей честь любому музею мира. Гусевскому музею хрусталя, в том числе. Каждый, кто побывал в нем, убедился здесь, что ни экспонат, то непревзойденный шедевр – изделия художников и лучших мастеров, поражающие искусством перевоплощения стекла, изысканностью граней, самобытностью рисунка.
Утратить такое достояние кощунственно не только для Владимирской области, но и всей страны. Поэтому понятны гражданская озабоченность и нынешняя накаленность страстей. В особенности рабочего коллектива и всех, кто ратует не за очередной передел собственности, а за правое дело – в первую очередь, за возрождение предприятия, за производство, нацеленное на нормальное развитие.
Проблески надежды.
Команде управленцев, сплотившейся под началом генерального директора Александра Кашкина, фактически досталось все, что было содеяно за предыдущие годы. А на «расхлебывание» отведен кратчайший срок, поскольку ставки слишком велики – жизнь производства.
Учитывая обремененность долгами, единственно возможный путь, как утверждают аналитики и разработчики программы, состоял в том, чтобы провести реорганизацию ОАО «ГХЗ» и реформировать систему управления.
Реорганизация акционерного общества.
Целью ее стало выделение производственного имущественного комплекса. Акции общества перешли под контроль Совета директоров. За решение проголосовало более 93% акционеров. Туда влились около 45% активов и 77% имущества (без учета реальной рыночной стоимости, которая в несколько раз ниже). Передана была и кредиторская задолженность в размере 12 млн. руб. Взяты в полном объеме долги по 1 и 2 очередям, задолженности перед МРГ в 3,5 млн. руб.
Образованное предприятие ОАО «Хрустальный завод» стало балансодержателем. Была создана организационно-правовая структура, позволяющая минимизировать риски в рамках действующего законодательства. Таким образом, как бы заново рожденный завод получил шанс – начать деятельность с «чистого» листа.
Реформирование системы управления.
Гвоздь проблемы заключался в том, что для реализации намеченных мероприятий отсутствовала возможность привлечения внешних источников финансирования. А система выручки почти на 100% состояла из бартера, что, естественно, существенно снижало ликвидность имеющихся финансовых ресурсов.
Следовательно, реформирование можно было провести только из внутренних источников. А их предстояло создать. Каким образом?
Для этого предусматривался целый комплекс мер по снижению затрат, внедрению системы бюджетирования, реорганизации отделов.
Но прежде всего надлежало наладить реализацию продукции. В частности, в срочном порядке открыть региональные представительства и склады в Москве и Санкт-Петербурге, Владивостоке и Новосибирске, куда традиционно шли основные торговые потоки. А также установить более тесные взаимоотношения с партнерами в регионах – Краснодаре, Екатеринбурге и других крупных индустриальных центрах и городах страны.
Увеличить экспортную составляющую за счет экспансии на внешний рынок, учитывая, что пробные продажи в Германии, Испании, Италии, Франции и США уже показали высокий спрос на продукцию.
Конечно, чтобы регулировать ценовую политику и осуществлять контроль за сбытом, предстояло реорганизовать соответствующие отделы, наделив их дополнительными функциями и большей ответственностью за конечный результат.
Эффективность ценообразования и учета средств наряду с наведением элементарного порядка на широчайшем фронте работ – от управления запасами до мотивации труда персонала и повышения ответственности – выдвигались в качестве приоритетной задачи.
Остальные, как говорится, уже дополняли перечень насущных дел.
Хрупкое равновесие.
Естественно, при таких неблагоприятных обстоятельствах и крайне ограниченных возможностях реорганизация дается непросто. Но первые результаты уже налицо. Только за 1999 г. уплачено свыше 60 млн. руб. в бюджеты разных уровней и внебюджетные фонды. В 2000 г. объем платежей вырос до 100 млн. руб.
При росте цен на продукцию в 1,7 раза выручка поднялась в 4,5 раза. Реальные доходы работников предприятия увеличились более чем в 3 раза. Созданы новые рабочие места. А загрузка мощностей приблизилась к лучшим показателям советских времен.
Все это, безусловно, воодушевляет, радует и побуждает к дальнейшим действиям. В стратегию развития заложено и техническое перевооружение, и рост объемов выпуска продукции, и освоение нового ассортимента, и увеличение экспортных поставок.
Если предусмотренный план удастся, государство получит за период с 2000 по 2010 г. налогов свыше 1500 млн. руб. (в действующих ценах).
Хочется надеяться, что программа претворится в жизнь, и настанет момент, когда заговорят о преуспевающем, а не гибнущем предприятии.
Но пока состояние отечественной стекольной промышленности крайне напряженное. Уровень существующих технологий отстает от лучших мировых производителей примерно на 50 лет. Производительность низкая, практически на всех отечественных предприятиях применяется ручной труд. Износ основных фондов почти 90%.
При таком общекризисном положении конкурировать на западном рынке, где кроме традиционных изготовителей – Германия, Чехия, Франция, Италия – набирают темпы Китай, Турция, Индонезия, Корея, Таиланд, поставляя продукцию по демпинговым ценам, крайне сложно.
И все-таки на «Хрустальном» кадровый состав полон решимости совершить технологический прорыв в данной отрасли за счет активной закупки современных технологий и оборудования.
Важно, чтобы в этом не мешали, а помогали и поддерживали все те инстанции, по которым приходится бесконечно ходить руководству, обосновывая и доказывая вроде бы непреложные истины. Главное, чтобы в пылу яростных межведомственных баталий не забыть о судьбе многотысячного коллектива и истории уникального предприятия, чья лучшая продукция, без преувеличения будет сказано, является национальной гордостью великороссов.
Вот тот фактор, который должен превалировать над всеми остальными в принятии решений на любом из уровней – местном или государственном. И пусть строже спросится с тех временщиков, кто попирает законное право рабочих нормально трудиться ради своекорыстных личностных интересов.
Литература
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФА-М, 2000. – 423 с.
Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. А.Г. Грязновой. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 368 с.
Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.: ил.
Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. Научн. редакторы: А.М. Зобов, Б.Н. Киселев. М.: ГУУ, 1998. 1032 с.
Антикризисное управление в Сибири. № 4, 2002. 18-19, 20-21 с.
Эффективное антикризисное управление. Спецвыпуск, 2001. 6-7 с.
Эффективное антикризисное управление. № 3-4, 2001. 14-15, 36-38 с.
Эффективное антикризисное управление. № 9-10, 2002. 14-15, 17-19 с.
Эффективное антикризисное управление. Ноябрь-декабрь, 2000. 32-39 с.
|
