Глава 1. Теоретические основы и методические подходы к управлению проектами
1.1. Определение сущности и преимущества проектного менеджмента
На сегодняшний день, в литературе предлагается множество разных вариантов понятия «проект», поэтому рассмотрим некоторые из них.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге в своей работе «Управление проектами» [1] утверждают, что проект – это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Институт Управления Проектами (PMI) в Своде знаний по управлению проектами (PMBoK) даёт следующее понятие проекта – «целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта» [4].
В стандарте ISO/IEC/IEEE 24765:2010 Systems and software engineering проект характеризуется как предприятие (предпринятие) с определёнными датами начала и завершения, предпринятое для создания продукта или услуги (сервиса) в соответствии с заданными ресурсами и требованиями.
На основе приведенных выше определений можно сделать вывод, что единой формулировки определения проекта, как такового нет, поэтому любые действия, характеризуемые определенной целью, временными и ресурсными рамками могут трактоваться, как проект. Иначе говоря, все авторы сходятся во мнении, что проекту присущи такие признаки как:
Наличие заказчика;
Присутствие цели;
Нестандартность/уникальность задачи;
Потребность в ресурсах;
Временные ограничения;
Комплексность и разграничение.
Свое начало проектный менеджмент берёт в ранних цивилизациях: еще в 2570 г. до н.э. был использован проектный подход (назначались руководители каждой из четырех граней пирамиды, ответственные за их завершение (менеджеры проектов)) или 208 г. до н.э. при строительстве Великой Китайской стены.1
Становление проектного менеджмента произошло в строительных проектах в
15-19 вв. Наибольший вклад внесли Кристофер Рен (Собор Святого Павла), Томас Телфорд (канал в Эллесмере и акведук Понткисиллте) и Изамбард Кингдом Брюнель (Большая западная железная дорога).
20 век стал характерен созданием разнообразных методов проектного менеджмента и эффективную их имплементацию не только в строительной отрасли. Самыми яркими классиками менеджмента, которые сделали неоценимый вклад в становление дисциплины управления проектами, являются Г. Гантт, А. Файоль и Ф. Тейлор. В 1910 г. Генри Гантт предложил абсолютно новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм, которая впоследствии стала инструментом проектного менеджмента и обеспечила Гантту звание «отца техники планирования». Диаграмма Гантта оказалась настолько серьезным аналитическим методом, что на протяжении долгого времени не переживала никаких изменений. Анри Файоль внес большой вклад будучи создателем классической теории управления. Именно он определил пять основных функция менеджмента, ставшими основой управления проектами. Фредерик Уинслоу Тейлор заложил основу многим инструментам проектного менеджмента, например иерархической структуре работ (Work Breakdown Structure). «Теоретические основы проектного управления развивались эволюционно»2
Для начала необходимо разобраться, что необходимо понимать под «управлением проектами». В своде знаний по управлению проектами дано следующее определение: «Управление проектами – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками».3
Успех проекта зависит во многом от трех основных факторов: качество, затраты, сроки. Для более наглядной визуализации, в теории тройственной ограниченности строят треугольник управления проектами:
Рисунок . Треугольник управления проектами4
Универсального подхода к выделению фаз жизненного цикла нет. Однако построение модели реализации проекта включает такие фазы, как начало, разработка, реализация и завершение проекта. Следует отметить, что главным критерием завершающей фазы является получение четко идентифицируемых результатов.
Рисунок . Фазы жизненного цикла проекта5
На начальной фазе происходит разработка концепции проекта:
Сбор исходных данных;
Выявление потребностей;
Выявление целей, задач, ограничений, рисков, участников, сроков, ресурсов, средств;
Сравнение альтернатив;
Утверждение концепции.
Завершает фазу подготовка к реализации:
Назначение руководителя и формирование команды;
Установление контактов;
Изучение целей, мотивации и требований заказчика;
Разработка содержания проекта;
Структурное планирование.
Основную фазу характеризуют работы, необходимые для реализации проекта:
Проведение торгов, заключение контрактов;
Организация работ;
Ввод в действие системы мотивации;
Детальное проектирование;
Оперативное планирование;
Контроль хода работ;
Руководство, координация работ;
Прогноз состояния;
Регулирование основных показателей проекта (согласно треугольнику управления проекта).
На завершающую фазу приходится подведение итогов проекта и закрытие:
Подведение итогов;
Разрешение конфликтов;
Испытания результата;
Подготовка кадров;
Подготовка документации.
Эффективное управление проектом должно осуществляться всесторонним подходом и включать в себя6:
Управление предметной областью. Включает в себя формирование и поддержание всех рабочих процессов необходимых для реализации проекта, соответствие конечной цели и планируемым результатам;
Управление временем. Состоит из планирования, контроля, корректирующих воздействия, анализа сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта;
Управление стоимостью. Подразумевает контроль исполнения сметы затрат, планирование и проведение анализа стоимости;
Управление персоналом. Содержит организационное планирование, подбор сотрудников, формирование команды, функции контроля и мотивации;
Управление рисками. Направлено на снижение потенциальных рисков, препятствующих достижению целей;
Управление коммуникациями. Призвано своевременно осуществлять сбор, обработку и предоставление корректной информации.
Управление поставками и контрактами. Включает приобретение извне материальных ресурсов, услуг, а также оформление контрактов и договоров.
Исходя из личного опыта работы, могу с уверенностью заявить, что все вышеупомянутые процессы управления проектами являются обязательными в проектной деятельности.
Проекты принято различать по сферам деятельности, в которых осуществляется реализация:
Технический (строительные проекты, внедрение новых технологий на предприятии, ИТ-проекты и т.д.);
Организационный (реформирование или создание нового предприятия, внедрение новых элементов управления, проведение мероприятий и т.д.);
Экономический (приватизация, введение новой экономической политики, изменение системы налогообложения и т.д.);
Социальный (реформирование системы социального обеспечения, преодоление последствий природных катаклизмов/потрясений и т.д.);
Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности)
Говоря о видах проекта, то возможно разделение по характеру предметной области
Инвестиционный
Инновационный
Научно-исследовательский
Учебно-образовательный
Смешанный
Любой проект имеет срок исполнения, поэтому принято подразделять краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет) и долгосрочные (свыше 5-ти лет) проекты.
Сферу деятельности, в которой появляется и развивается проект, можно условно разделить на "проект" и "окружение проекта" (внешнюю среду).
Проект не является жестким и стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации могут переходить в состав проекта из внешней среды и обратно. Например, специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем.
Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на окружающую среду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре проекта.
Помимо проектного коллектива к числу участников проекта относятся различные люди и организации из внешней среды, которые взаимодействуют с проектом на различных стадиях его осуществления. Необходимость изучения этих внешних участников проекта возникает в связи с тем, что наряду со спонсорами, владельцами и потребителями эти люди направляют всю работу менеджера проекта и его команды.
Для эффективной работы с внешними участниками проекта требуется:
Выявить всех участников, которые могут реально воздействовать на проект;
Провести классификацию участников по степени их воздействия на проект;
Установить приоритеты в требуемых связях с внешними участниками.
Выявление участников проекта:
Инициатор проекта - выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта
Заказчик - определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств
Инвесторы - вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли
Потребители конечной продукции проекта - определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам
Поставщики – осуществляют поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе.
Конкуренты основных участников проекта.
Органы власти - контролируют выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.
Лицензоры - выдают лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д.
Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта.
Общественные группы и организации, население, чьи значимые интересы затрагивает реализация проекта.
Этот перечень участников не является исчерпывающим и может дополняться другими позициями, которые важны для той или иной области проектной практики с учетом ее специфики.
Самыми яркими классиками менеджмента, которые сделали неоценимый вклад в становление дисциплины управления проектами, являются Г. Гантт, А. Файоль, Ф. Тейлор. В 1910 г. Генри Гантт предложил на тот момент совершенно уникальную технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм, которая впоследствии стала инструментом проектного менеджмента и обеспечила Гантту звание «отца техники планирования». Диаграмма Гантта оказалась настолько серьезным аналитическим методом, что на протяжении долгого времени не переживала никаких изменений. Анри Файоль внес большой вклад, будучи создателем классической теории управления. Именно он определил пять основных функция менеджмента, ставшими основой управления проектами. Фредерик Уинслоу Тейлор заложил основу многим инструментам проектного менеджмента, например иерархической структуре работ (Work Breakdown Structure). «Теоретические основы проектного управления развивались эволюционно»7.
Управление проектами как сфера профессиональной деятельности сформировалась в 1980-е годы и включала в себя появление:
Управление ресурсами (люди, финансы)
Управление рисками и проблемами проекта
Управление качеством
Формирование команды
В это время публикуется Свод знаний об УП (PMI – Project Management Body of Knowledge), в котором описаны роль, место и структура методом управления проектом, а также их вклад в управление.
В 1990-е годы началось массовое проникновение методов управления проектами в менеджмент компаний различных сфер деятельности. Процесс стандартизации методов и подходов двигался в интенсивном направлении, охватывая все больше стран и отраслей. Злободневно были разработаны международные (ISO 10006-10007) и национальные (APM, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами. Международная ассоциация International Project Management Association (IPMA) создала профессиональные требования к деятельности специалистов по управлению проектами Complete Baseline (IBC). Профессиональная некоммерческая организация, основанная в США, разработала документ с методологическими основами управления проектами A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK), который сейчас признан во всем мире.
 Рисунок . Системная модель управления проектами8
В наше время для лучшей систематизации используются критерии и параметры, описанные в стандарте ISO 9000, в котором сформулировано следующим образом:
У каждого процесса должен быть “владелец”
Лицо, несущее ответственность, должно обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их полномочий и ответственности
“Владелец” должен организовывать взаимодействие при решении проблем, которые охватывают несколько функциональных подсистем проекта
Выше упомянутый стандарт также раскрывает такие аспекты управления проектом, как классификация участников проекта, команды проекта, выделение фаз жизненного цикла проекта, обобщение процессов управления проектом, функции и временные параметры. Благодаря этому возможно рассматривать заказы, поступающие в организации с помощью проектного менеджмента, который позволяет предприятиям не только наладить весь процесс выполнения работ от начала до конца, но и управлять сроками, а главное увеличивать прибыль предприятия за счет разработки оптимального плана по выполнению работ. Ниже представлена системная модель управления проекта, которая отражает развитие проектного менеджмента, становление которого происходило в течение долгого времени.
Важно отметить некоторые преимущества проектного менеджмента в сравнении с функциональным менеджментом:
Устранение ненужных для выполнения поставленной цели бизнес-процессов, что обеспечивает экономию финансовых и других ресурсов
Обеспечение сотрудничества различных отделов, решение проблемы «соперничества» между функциональными подразделениями
Определение результатов и сроков выполнения работ за счет составления календарного плана, разбитого на этапы;
Возможность руководства контролировать каждый из этапов работ для прослеживания динамики выполнения проекта
Рисунок . Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами9
Проектный менеджмент на предприятии позволяет грамотно структурировать процессы выполнения работ, осуществлять тотальный контроль работы, а также избавиться от “размытости” ответственности.
Системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла был предложен комитетом Андерсона (NASA) в 1959 г. По мнению теоретиков и практиков проектного подхода [3], стоит отметить, что при использовании системы проектного менеджмента появляется гарантия установления четких задач, получения намеченных результатов, а также наличие однозначных критериев успешности проекта.
Разработка и развитие системного подхода к управлению проектами характеризуют 1970-е годы. В это время стали популярными:
Учет внешнего окружения проектов
Разработка и внедрение методов управления конфликтами
Разработка организационных структур управления проектами и система ролей
Системный подход позволяет двигаться к желаемому результату постепенно, проходя последовательные этапы и фиксируя промежуточные результаты.
Опираясь на проектный менеджмент, всегда можно обратиться к документации и сверить важные показатели, обнаружить помехи и недоработки, сбалансировать ресурсы и скорректировать путь для достижения цели.
В отличии от должностной инструкции project management позволяет с учетом личностных и профессиональных качеств распределить обязанности между всеми членами команды.
Благодаря установленным срокам, руководитель проекта может в любой момент оценить эффективность каждого участника проекта, то есть насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. В случае, если работник не справляется, то проблема будет рассматриваться и решаться в сжатые сроки.
Подводя итог, следует отметить следующие преимущества управления проектами:
Выполнение большого объема работы за меньшее время с привлечением меньшего количества людей
Увеличение рентабельности
Обеспечение наилучшего контроля изменений объемов проекта
Повышение эффективности с помощью улучшения организационного поведения
Тесная связь с потребителями
Повсеместное решение проблем
Выгода проектам
Улучшение качества
Снижение борьбы за власть
Принимаемые решения становятся более правильными
Для решения проблемы разрабатывается план
Улучшение бизнеса в целом
Благодаря прогрессу произошла стандартизация методологии, а, следовательно, установление общепринятых стандартов управления проектами, что позволило более эффективно управлять проектом и получать желаемые результаты с помощью использования методов и инструментов проектного менеджмента, которые позволяют выбрать наиболее рациональный путь для достижения цели.
|
