3.4. Реализация проекта с учетом рисков
Практически любой проект, который потенциально реализуем в нынешних реалиях, имеет определенную долю риска. Данный проект – не исключение.
Менеджером проекта было принято решение построить матрицу (карту) рисков для полного представления картины возможных угроз для проекта и внесение корректив в работу коллектива. На основе проведения таких методов как «мозговые штурмы», круглые столы (через онлайн-конференции), прямые опросы менеджеров заинтересованных отделов компании, были получены и обобщены вводные данные для матрицы рисков, представленные ниже в таблице:
Таблица . Вводные данные матрицы рисков
|
Несущественные
|
Незначительные
|
Критические
|
Катастрофические
|
Персонал
|
Вовремя замеченная неверная коммуникация
|
Не замеченная неверная коммуникация
|
Увольнение ключевых сотрудников в регионах
|
Летальный исход, ивалидность водителей
|
Транспортные компании
|
Отказ предоставить транспорт на 1 рейс в день в регионе
|
Отказ предоставить транспорт на более чем 1 рейс в день в регионе
|
Полный отказ предоставления транспорта в регионе
|
Расторжение контракта
|
Качество
|
Незначительные повреждения внешней упаковки за рейс
|
Значительные повреждения внешней упаковки за рейс
|
Повреждение более 15% ГП за рейс
|
Повреждение 100% ГП за рейс
|
Экономика
|
Отсутствие экономии относительно собственного транспорта
|
Удорожание маршрута свыше 15%
|
Удорожание маршрута свыше 50%
|
Удорожание маршрута свыше 100%
|
Ответствен-ность
|
Обнаружение нарушений грузоотправителя, без привлечения к ответственности
|
Обнаружение нарушений грузоотправителя, с административной ответственностью
|
Обнаружение нарушений грузоотправителя, с административной ответственностью, чаще 1 раза в 2 недели в регионе
|
Обнаружение нарушений грузоотправителя, повлекших необратимые события (летальный исход, инвалидность и пр) (уголовная отвественность)
|
Репутация
|
Локальное упоминание, которое быстро забыто
|
Событие повлекшее упоминание в СМИ
|
Проверка со стороны органов государственной власти
|
Потеря репутации перед потребителем
|
Время
|
Задержка поставки в пределах разгрузочного окна
|
Задержка поставки на 1 час относительно разгрузочного окна
|
Задержка поставки на 12 часов относительно разгрузочного окна
|
Задержка поставки на неопределенный срок
|
Где каждый цвет характеризует частоту возникновения риска:
- Невозможно,
- Маловероятно,
- Время от времени,
- Возможно,
- Часто.
В результате обсуждения, были выделены следующие основные параметры, влияющие на результат и деятельность в рамках проекта: Персонал, Транспортные компании, Качество, Экономика, Ответственность, Репутация и Время.
Экспертной группой выступила сама команда проекта, т.к. имеет весомый опыт работы в данной сфере и на данном рынке.
Количественный итог по всем параметрам в соответствии с частотой риска и степенью влияния его на реализацию проекта приведен в следующей таблице:
Таблица . Количественное обобщение вводных данных для матрицы рисков
Вероятность
|
Последствия
|
Часто
|
Возможно
|
Время от времени
|
Маловероятно
|
Невозможно
|
1 – Катастрофические
|
0
|
0
|
0
|
3
|
4
|
2 – Критические
|
0
|
0
|
2
|
5
|
0
|
3 – Незначительные
|
0
|
0
|
6
|
1
|
0
|
4 – Несущественные
|
3
|
4
|
0
|
0
|
0
|
Основываясь на экспертной оценке команды, были определены веса каждой возможной ситуации. Было определенно, что при весе риска более 0,1 его следует относить к фокусной группе, от 0,03 до 0,1 – требующим внимание, ниже 0,03 – незаметным.
Таблица . Определение рангов риска
Вероятность
|
Последствия
|
Часто (0,5)
|
Возможно (0,25)
|
Время от времени (0,15)
|
Маловероятно (0,05)
|
Невозможно (0,01)
|
1 – Катастрофические (0,8)
|
0,4
|
0,2
|
0,12
|
0,04
|
0,008
|
2 – Критические (0,6)
|
0,3
|
0,15
|
0,09
|
0,03
|
0,006
|
3 – Незначительные (0,3)
|
0,15
|
0,075
|
0,045
|
0,015
|
0,003
|
4 – Несущественные (0,1)
|
0,05
|
0,025
|
0,015
|
0,005
|
0,001
|
Приоритизируем риски на основе ранжирования. Таким образом, мы определили фокусную группу – 1-6, группу требующую внимание – 7- 12, незначительную группу – 13-20.
Таблица . Матрица рисков проекта
Вероятность
|
Последствия
|
Часто
|
Возможно
|
Время от времени
|
Маловероятно
|
Невозможно
|
1 – Катастрофические
|
1
|
3
|
6
|
10
|
16
|
2 – Критические
|
2
|
4;5
|
7
|
12
|
17
|
3 – Незначительные
|
4;5
|
8
|
11
|
15
|
19
|
4 – Несущественные
|
9
|
13
|
14
|
18
|
20
|
На основе полученных данных, было принято решение нивелировать риски связанные с получением штрафов за перегруз на ось, незакрытием маршрутов (по причине отсутствия транспорта у партнеров) и оппортунистическим поведением партнеров.
Таким образом, проект был разбит на 3 подпроекта, а именно: эффективная партнерская схема, рациональное использование транспорта Компании, разработка новой системы загрузки.
Подпроект по системе загрузки, из-за исключительной значимости для Компании, был выделен в уникальный монопроект с дополнительным финансированием и базированием в Москве. Посему данный аспект не будет рассмотрен в данной ВКР.
Партнерская схема, при которой в стране только один поставщик услуг, который предоставляет транспорт в посуточную аренду – наиболее эффективна, т.к. снижается нагрузка на транспортных координаторов во всех регионах, риск недопоставки делегируется в полной мере на партнера, а также данный этап ближе к дистрибуции (желаемое условие). Была проведена процедура закупки (поиск поставщика услуги), выявлены несколько компаний, которые изъявили желание к сотрудничеству. Цена предоставления 1 тягача с полуприцепом – 14 000 руб/сутки. Срок контракта – 1 год. Условие контракта – передача риска штрафных санкций грузоперевозки партнеру.
Вполне очевидно, что на сегодняшний день в России нет компаний, которые готовы перенять весь грузопоток “Coca-Cola HBC Eurasia”. К примеру: только внутри Новосибирского депо за 2016 год было обработано свыше 4100 рейсов, при наличии сезонности продукта (грузопоток летом превышает весенний и осенний примерно в 2 раза). Если соблюсти все законодательные требования, то средняя продолжительность кругорейса в Новосибирском депо – 2 дня. Данный факт позволяет предположить, что в среднестатистический день потребуется задействовать как минимум 22 единицы транспорта только в Новосибирском депо. Подписывая такой контракт, компания может даже не иметь транспорт в отдаленных регионах: она заключает партнерские соглашения/контракты с фирмами локального масштаба, т.е. выступает в роли посредника. При этом вся ответственность за поставку лежит на прямом партнере.
На сегодняшний день, несмотря на тренд перехода логистических систем на аутсорсинг/дистрибьюцию, множество местных производителей не хотят терять самостоятельность и осуществляют вывоз своей продукции самостоятельно. В том числе пока находится и “Coca-Cola HBC Eurasia”. С такими компаниями можно и нужно сотрудничать для построения оптимального логистического процесса. К примеру: в рамках проекта была внедрена практика сотрудничества с пивоваренной компанией «Балтика». У данного производителя собственный автопарк и постоянная потребность в закрытии восточных направлений в регионе Сибирь, у “Coca-Cola HBC Eurasia” же наоборот – потребность в закрытии маршрутов на запад. При отсутствии взаимодействия Компании оплачивают двойной тариф за кругорейс (реализуют направление в одну сторону и едут «пустые» обратно). Между Компаниями было заключена договоренность: при возникновении данных маршрутов осуществлять вывоз продукции Компании-партнера за условную цену (себестоимость ГСМ, амортизация транспорта, зарплата водителя). Данную схему возможно развить и выступать на рынке грузоперевозок в качестве грузоперевозчика на логистических площадках, таких как Corgomart или LOGINET.
Говоря о собственном транспорте Компании, необходимо выявить все ключевые затратные статьи:
Таблица . Затраты на собственный транспорт (2016)
Для наглядности структуры затрат, преобразуем данные в круговую диаграмму:
Рисунок . Структура затрат на собственный транспорт в 2016г.
Для того, чтобы сравнивать затраты на транспорт Компании и наемный транспорт необходимо рассчитать затраты на километр в обоих случаях. В первом случае, согласно пробегу и суммарным затратам, затраты на километр составили 36,83руб/км. При расчете данного показателя для наемного транспорта возникает проблема: многие маршруты имеют ставку по времени, а не по расстоянию. Так как по законодательству тягач не может находиться в пути более 8 часов или 500 км, то было принято приравнять затраты за 8 часов в пути к 500 км. Тогда затраты на найм составят:
Таблица . Затраты на найм в 2016г
Направление
|
Среднее за период, руб/км
|
Максимально за период, руб/км
|
На Запад
|
24,21
|
42,20
|
На Восток
|
52,64
|
62,22
|
Внутри Депо от Новосибирска
|
61,77
|
81,26
|
Внутри Депо до Новосибирска
|
45,79
|
55,75
|
Оранжевым цветом обозначены маршруты, которые было бы выгоднее перевозить на собственном транспорте, а красным – маршруты, которые в 2 и более раз дороже собственной доставки.
Необходимо понимать: если транспорт совершил маршрут на западное направление, то он должен вернуться в «родной» регион, поэтому необходимо брать среднее значение затрат маршрутов Запад-Восток – 38,43 руб/км.
Не смотря на то, что данная цифра оказалась больше затрат на транспорт компании, подобная схема не является привлекательной: при грузоперевозке на собственном транспорте существует большая вероятность долгого простоя/задержки на маршруте (особенно в зимние месяцы), а также обязательное страхование груза и шанс получить «неустойку» со стороны клиента.
Проект принят на реализацию на территории России на сырьевых маршрутах, по принятию данной схемы на маршрутах готовой продукции и реализации подпроектов ведется обсуждение топ-менеджерами Компании.
|
