Антикризисное управление


Скачать 7.91 Mb.
Название Антикризисное управление
страница 7/54
Тип Документы
rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   54

Рис. 1.13. Процесс стратегического менеджмента

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне ред­ко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хо­зяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление мож­но представить как целенаправленное комбинирование четырех страте­гий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалиро­ванию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмот­ренных стратегий — это увеличение в деятельности предприятия удель­ного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стра­тегии развития.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправлен­ного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».

Состояние 1 активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борь­бе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удель­ным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концент­рации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии соз­дается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого со­стоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются марке­тинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сво­рачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным ве­сом.

Состояние 4 банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличе­нием доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останав­ливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «разви­тие — сворачивание» приведена на рис. 1.14.

Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформули­ровать основную задачу антикризисного управления. Это организация ста­бильного процесса последовательной смены состояний 1—2—3—1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с уче­том которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования яв­ляются:

  • взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность орга­низации;

  • сложность и количество факторов, на которые организация долж­на реагировать (их вариантность);




Рис. 1.14. Смена состояний предприятия


  • подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

  • неопределенность, которая рассматривается как функция коли­чества информации о конкретном факторе, которой располагает предпри­ятие, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний предприятия обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализу­емых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым усло­вием осуществления стратегии продукта — товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса ука­занных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 —3 в состояние 4 — банкротство. Особого вни­мания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в со­стоянии банкротства очень высока. На рис. 1.14 принятие решения о пе­реходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей гло­бальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «тех­ническим» содержанием.

В западной литературе это явление и связанные с ним условия при­нятия решений обозначаются термином «Strategic Infection Point», вве­денным Гроувом, главным управляющим корпорации «Intel». Указанная точка получила также название точки стратегического сгиба, точки из­менения существующей глобальной стратегии и точки трансформации. По сути, данная точка в развитии предприятия показывает момент, когда простое изменение линии поведения оказывается недостаточным и при­ходится изменять представление менеджера об управляемом бизнесе, а также определять, чем следует заниматься дальше. Принципиальным моментом является то, что, попав в эту точку, предприятие может пройти ее, сделавшись более сильным (через реструктуризацию и подготовку — к выходу в новый сектор рынка и к новому бизнесу), или погибнуть.

Для развития предприятия, связанного с этой точкой, важны анализ многообразия факторов конъюнктуры в различных секторах рынка, дина­мики научных открытий и технологий, предвидение развития общества и др. Но главное — это интуиция менеджера, его умение прогнозировать изменения рыночной конъюнктуры при выборе направления развития предприятия. Управление реструктуризацией, а также расширением сво­его присутствия в новом секторе рынка — следствие выбора новой страте­гии развития бизнеса. Без этого сворачивание деятельности неминуемо. Рассмотрим технологическую сторону процесса выбора менедже­ром комбинации из четырех рассмотренных выше стратегий.

Необходимо отметить, что стратегия сворачивания, по сути, разъяс­няется в документах, устанавливающих нормативно-правовую базу банк­ротства, осуществляемого как в принудительном, так и в инициативном порядке. Первые три стратегии характеризуют инициативный поиск пред­приятием путей улучшения своего положения.

Если инициативность менеджеров, их предприимчивость составля­ет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией. К числу главных принципов относятся следующие:

  1. стратегический менеджмент предприятия ориентируется на про­изводство товара в зависимости от рыночных предпочтений;

  2. критерием действенности стратегии выступает динамика произ­водства;

  3. экономический рост обеспечивается за счет совершенствования выпускаемой продукции или создания новой продукции, приобретения собственности, обеспечения контроля за работой поставщика и системой распределения;

  4. сокращение объема производства осуществляется в ходе струк­турной перестройки или ликвидации предприятия.

При этом опыт работы фирм в странах с развитой рыночной эконо­микой, по мнению западных исследователей, указывает на следующие на­правления формирования эффективных стратегий.

  1. Устойчивый темп роста объема производства обеспечивается за счет нововведений (инновационного процесса).

  2. Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности харак­теристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.

  3. При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать сниже­ние издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.

  4. При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управ­ление маркетингом.

  5. Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

Приведенная на рис. 1.13 схема стратегического менеджмента ли­нейна по своему содержанию. Как показывает анализ отечественного опы­та организации стратегического планирования деятельности предприятия (см. раздел 4.5), форма этой схемы при ее воплощении на практике зави­сит от специфики предприятия. Вместе с тем опыт отдельных предприя­тий показывает, что повышение действенности стратегического менед­жмента при неопределенности российского рынка возможно лишь посред­ством усложнения плановых процедур. Речь идет о переходе к парал­лельной реализации четырех блоков, взаимосвязанных по схеме, приве­денной на рис. 1.15.




Рис. 1.15. Нелинейный процесс стратегического менеджмента
Суть организации работ по стратегическому менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно между блоками, ока­зывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях посто­янно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение — по­вышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратеги­ческого менеджмента эффективно противостоит формированию кризис­ных явлений в деятельности фирмы.

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стра­тегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распро­страненного метода логического квадрата. Применительно к анализу экономических стратегий промышленного предприятия логический квадрат выглядит так, как показано на рис. 1.16.







Рис. 1.16. Анализ экономической стратегии предприятия методом логического квадрата
Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кри­зисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность кото­рого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эво­люционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и пред­полагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не по­зволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной ры­ночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и на­целенной на поиск баланса результата, способа его достижения (процес­са) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве ос­новополагающего может выступать принцип ключевого положения це­лей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприя­тием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприя­тия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2. Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономи­ческая стратегия представляется как процесс целенаправленного разви­тия предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную орга­низацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное рас­пределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической страте­гии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рациональ­ного стиля управления для достижения планируемого результата.

3. Цепочка «результат — координация — контроль». Результата­ми осуществления экономической стратегии и условиях переходной эко­номики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рен­табельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Коорди­нации действий по достижению результата способствует контроль за при­нятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стра­тегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важ­нейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выпол­нить путем согласования методов стратегического менеджмента и страте­гического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта. Схема формирования стратегии продукта — товара приведена на рис. 1.17.





Рис. 1.17. Взаимодействие стратегического менеджмента и стратегического маркетинга:

грань А — совершенствование продукта — товара на основе запросов потребителей: определение внешнего вида — стайлинг, конкурентоспособной упаковки, торговой марки; грань Б — ценовая политика, разрабатываемая на основе изучения спроса на рынке; грань — выбор места на рынке в широком смысле как фактора управления: от выбора хозяйственной ниши до торгового обустройства; грань Г — продвижение продукта — товара на рынке.
Ключевым стратегическим требованием выступает также обес­печение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов за­казчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключе­нии нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

Как показывает анализ, вопросам разработки действенной страте­гии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень органи­зации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубе­жей», основанных на инновационных преобразованиях, а также страте­гия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Проявляется положительная тенденция — более действенно ис­пользуется на промышленных предприятиях стратегия договора. Портфель заказов на поставку продукции в 1999 г. по 23 базовым предприятиям в сво­их отраслях составил 87% от объема продукции; это больше, чем в 1998 г. Таким образом, анализ характерных тенденций в разработке эконо­мических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требования­ми. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к наце­ливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или со­кращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и со­гласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии — с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными сло­вами, наиболее распространенной является стратегия сокращения про­изводства, предполагающая перегруппировку сил и структурную пере­стройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регули­рования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реа­лизовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качества­ми: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руко­водителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профес­сионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе с тем применение подобного критерия оценки государствен­ного регулирования антикризисных процессов в национальной экономи­ке позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уров­нях управления экономикой является необходимым условием эффектив­ности системы антикризисного управления.

Такое положение во многом объясняется высоким уровнем монопо­лизации советской экономики, когда производство конкретного вида то­вара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В на­стоящее время давно работающим отечественным предприятиям для под­держания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3—5 лет, достаточно перестроить внут­рифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   54

Похожие:

Антикризисное управление icon Учебно-методический комплекс дисциплины иностранный язык Специальность...
...
Антикризисное управление icon Учебно-методический комплекс дисциплины стратегический менеджмент...
Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
Антикризисное управление icon Учебно-методический комплекс дисциплины технология и оборудование...
Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
Антикризисное управление icon Учебно-методический комплекс дисциплины углубленное изучение английского...
Углубленное изучение английского языка Специальность 080503. 65 «Антикризисное управление» Форма подготовки (очная)
Антикризисное управление icon Антикризисное управление предприятием
Практические аспекты антикризисного управления на примере ООО «максидом» 27
Антикризисное управление icon Антикризисное управление идругим экономическим специальностям Тюмень Тюмгнгу 2 010
Технология аудита [Текст] : учебно-практическое пособие / Е. М. Дебердиева, О. В. Афанасьева, В. В. Трайзе. – Тюмень : Тюмгнгу, 2010....
Антикризисное управление icon Сергей Матвеев cto, Технический директор Местоположение
Управление проектами, Управление продуктами, Управление людьми, Построение команды, Управление разработкой, Проектное планирование,...
Антикризисное управление icon Роман Голованов Организация внедрения и сопровождения crm и bi систем
Управление людьми, Построение команды, Информационные технологии, Управление проектами, Управление it-услугами, Ведение переговоров,...
Антикризисное управление icon 21 июля 2015 года г. Санкт-Петербург Только в Эльдорадо! Планшет...
ГГц. За качество изображения отвечает двухъядерный графический процессор Mali-400m многозадачность, самые разные приложения и игры,...
Антикризисное управление icon Тема введение в курс «корпоративное управление»
Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией орга­низационных структур, построение...
Антикризисное управление icon Курсовая работа (курсовой проект) (КР, кп) нет. Форма промежуточного...
Дисциплина «Управление рисками» относится к вариативной части профессионального цикла учебного плана подготовки магистров по направлению...
Антикризисное управление icon Управление гостехнадзора Псковской области информирует жителей региона...
Для этого нужно быть владельцем удостоверения тракториста-машиниста, подтверждающего наличие права на управление внедорожными мототранспортными...
Антикризисное управление icon Заключение
В соответствии с Положением, утвержденным постановлением главы администрации Волгоградской области от 04. 03. 2004 №189, управление...
Антикризисное управление icon Заключение
Волгоградской области от 04. 03. 2004 №189, управление ветеринарии администрации Волгоградской области (далее Управление) является...
Антикризисное управление icon Предмет и научные основы системы государственного управления
Содержание понятия государственного управления • Формы го­сударственного устройства • Принципы и способы реализации го­сударственной...
Антикризисное управление icon Управление муниципального заказа
Муниципальное казенное учреждение "Управление делами Администрации города Иванова"

Руководство, инструкция по применению




При копировании материала укажите ссылку © 2024
контакты
rykovodstvo.ru
Поиск