Корпоративные конфликты и конфликты интересов
|
Скачать 1.34 Mb.
|
Совет директоров. Закон об АО предусматривает два ограничения при формировании совета директоров (п. 2 ст. 66 Закона об АО).
Указанные ограничения направлены на дистанциирование совета директоров от исполнительных органов общества, что несомненно является благой задачей. Однако, практическая реализация этой идеи не лишена определенных недостатков. Практика Круглых столов ОЭСР43 показывает, что страны с переходной экономикой по-разному претворяют в жизнь ограничения по участию сотрудников исполнительных органов компании в совете директоров. Представляется, что российский подход имеет слишком формальный характер. Коллегиальный исполнительный орган в компании может просто не формироваться. В другом случае топ-менеджеры компании могут формально не состоять в нем, а фактически активно участвовать в работе правления. В обоих случаях топ-менеджеры могут составлять гораздо более 25% в совете директоров. Запрет на совмещение должностей председателя совета директоров и генерального директора, носящий в Законе об АО абсолютный характер для российских компаний, например, в США и Канаде действует только для крупных компаний, акции которых котируются на бирже. Для нынешних российских условий данный запрет является серьезным препятствием для создания профессиональных советов директоров в быстрорастущих небольших компаниях, логика развития которых требует создания советов директоров для наиболее оптимальной формы реализации стратегической и контрольных функций. Представляется более взвешенным подход, принятый в ряде стран44, по которому в совете директоров ограничивается представительство работников компании вообще (без учета, являются ли они членами правления в случае наличия такового, топ–менеджеры они или их заместители). В этом случае действительно можно говорить об ограничении в совете директоров числа исполнительных директоров – executive directors (членов совета директоров, не являющихся менеджерами). До внесения предложенных выше поправок в Закон об АО градация Кодексом корпоративного поведения членов советов директоров на исполнительных, неисполнительных и независимых (п. 2.2.1 главы 3 данного Кодекса) во - многом теряет смысл, поскольку топ - менеджеры (не являющиеся членами правления из-за отсутствия такового в компании или по иным указанным выше причинам) автоматически становятся неисполнительными директорами при их избрании в совет директоров. В Законе об АО целесообразно установить, что запрет на совмещение должностей генерального директора и председателя совета директоров не распространяется на компании с небольшим числом акционеров. Проблема соотношения компетенции является чрезвычайно актуальной для российского корпоративного права по нескольким причинам: 1) Нормы ГК об акционерных обществах и соответствующие нормы Закона об АО не соответствуют друг другу. Например, статья 103 ГК в соответствии с германской моделью управления указывает, что все, что не входит в компетенцию собрания акционеров и совета директоров, входит в компетенцию исполнительных органов управления. Однако компетенция последних ограничена Законом об АО исключительно функциями оперативного управления деятельностью общества. 2) По мнению американских экспертов, американская модель управления не признает собрание акционеров в качестве органа управления. Данная позиция совпадает и с нынешней позицией по германской модели, в рамках которой наблюдательный совет, ранее не являвшийся органом управления, а только контроля, ныне признается органом управления акционерного общества. 3) Многие исследователи и даже сам германский кодекс корпоративного управления признают, что американская и германская системы управления сблизились по содержанию функций органов управления и практически не имеют различий. Учитывая эволюцию американской модели (рост значимости совета директоров по сравнению с управляющими директорами45), общепризнанная система управления в настоящее время складывается следующим образом: - собрание акционеров решает только самые принципиальные вопросы изменение устава, реорганизация, утверждение годового отчета, утверждение внешнего аудитора, выкупа выпущенных акций, избрания совета директоров, - совет директоров решает стратегические вопросы управления контролирует оперативное управление бизнесом с точки зрения достижения стратегических задач заслушивает отчеты управляющих (периодичность и формат отчетности устанавливается советом директоров), назначает и прекращает полномочия управляющих (исполнительные органы) компании - исполнительные органы осуществляют оперативное управление бизнесом и отчитываются перед советом директоров. Данная структура управления принята и в крупнейших российских компаниях с иностранным капиталом или имеющих международное присутствие на рынках товаров или ценных бумаг. В кодексах корпоративного поведения крупных российских корпораций правильно отмечено, что Совет директоров определяет стратегию и программы развития, а также устанавливает долгосрочные цели развития бизнеса. К сожалению, Закон об АО и российский кодекс корпоративного поведения, утвержденный ФКЦБ, не отвечают современным реалиям бизнеса. Закон уполномочивает совет директоров на определение основных направлений деятельности общества, и это не вносит ясности в компетенцию совета, так как непонятно, это относится к определению видов производимой продукции или услуг или – совершенствованию структуры и методов управления. Пункт 1.1 Главы 3 Кодекса корпоративного поведения России в рамках полномочий совета директоров указывает на «определение стратегии развития», «приоритетные направления развития» и годовой бюджет общества. Однако стратегия развития всегда формально или неформально влияет на распределение прибыли общества. Поэтому стратегия развития общества должна получать одобрение акционеров хотя бы в рамках годового отчета. Ниже, говоря о конфликте интересов, будет указано, что на практике отсутствие контроля со стороны акционеров за стратегией развития общества привело к корпоративным скандалам, причиной которых являлись неправомерные действия не только управляющих, но и членов советов директоров. Законодательство должно найти баланс между формами участия акционеров в управлении бизнесом без необоснованного вмешательства в деятельность управляющих. С точки зрения соотношения компетенций совета директоров и собрания акционеров в законодательстве России отсутствует возможность для акционеров одобрить стратегию развития общества, что должно быть сделано на годовых собраниях акционеров. В результате общество заслушивает отчет и утверждает распределение прибыли в самом общем виде: часть направляется на дивиденды и часть – на поддержание и развитие бизнеса. Такая ситуация приводит к выводу о том, что состав годового отчета должен быть обязательно прописан в законе с обязательным включением в него стратегии развития общества и долгосрочных целей. Практически все кодексы корпоративного управления зарубежных стран указывают на предоставление акционерам возможности использовать Интернет для создания более тесных корпоративных отношений между советом директоров и акционерами. Это связано со сложностью вопросов стратегии, которые должны одобряться акционерами и необходимостью их обсуждения. Средства Интернета и телематических служб используются советом директоров для следующих целей:
Принятие решения по стратегии требует представления акционерам подробного анализа ситуации на рынке и экономического положения самого общества, поэтому это также должно быть включено в материалы подготовки к годовому собранию. 3.2.2. Соотношение компетенций в рамках распределения прибылиВажное значение по соотношению компетенций органов управления имеет вопрос распределения прибыли. Все Кодексы корпоративного управления, основанные на кодексе ОЭСР, указывают на «оптимизацию экономических показателей деятельности компании» как на стратегически важную цель работы менеджмента. Проблема распределения полномочий между органами управления, в частности, заключается в том, как распорядиться этой прибылью, на какие цели ее направить. И здесь мы впервые встречаемся с конфликтом интересов в рамках корпоративных отношений. Акционеры-собственники обычно выступают за выплату дивидендов в максимальном размере, а менеджеры – за максимальное вложение капитала в развитие бизнеса. Это две крайние точки, относительно которых судят о состоянии бизнеса компании. Как считают сами управленцы, если компания больше выплачивает дивиденды, не расширяя бизнес, это означает, что менеджмент компании не знает, как должен развиваться ее бизнес. Такой менеджмент не имеет успеха на рынке управленческих услуг. Но с другой стороны, если прибыль вкладывается только в развитие, может сложиться мнение о том, что компания находится под полным контролем менеджмента, что является препятствием для привлечения инвестиций. Именно поэтому перед публичным размещением ценных бумаг делаются показательные выплаты дивидендов, на которые, впрочем, инвесторы не должны реагировать с бурным энтузиазмом – деньги от размещения ценных бумаг нужны компании прежде всего для развития бизнеса, а дивиденды – это планы далекого, не совсем, как правило, определенного будущего. Однако все гораздо сложнее и одновременно прозаичнее. Если менеджер не имеет планов развития, он должен покинуть эту работу. Хотя расходы на развитие сами по себе не предполагают отказа от выплаты дивидендов, прослеживается одна интересная закономерность: чем выше амбиции менеджеров, тем сильнее они верят в необходимость отказа от дивидендов. Такое мышление характерно для всех крупных и быстро развивающихся компаний (достаточно назвать К. Бендукидзе и Р. Варданяна, мнения которых более подробно изложены в других главах книги). Например, на вопрос корреспондента газеты «Ведомости» о том, будет ли пересмотрена дивидендная политика компаний "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ) и "Силовые машины", которые в последние годы ни не платили дивиденды, Евгений Яковлев, Генеральный директор ОМЗ отвечает: «Я противник выплаты дивидендов, потому что нам нужны большие деньги на техническое перевооружение. Мы все-таки не нефтяная компания, сверхприбылей у нас точно нет. А потребность в техперевооружении колоссальная. Я надеюсь, что нам удастся убедить миноритариев в том, что их основным источником дохода будет повышение капитализации за счет более высокого технического уровня производства»46. При этом Евгений Яковлев весьма амбициозно оценивает свои планы: «Одним из условий развития нашего бизнеса могло бы стать получение доступа к передовым технологиям наших конкурентов. Возможности инвестирования в НИОКР трех крупнейших компаний энергомашиностроения - General Electric, Siemens и Alstom - в десятки раз выше, чем наши. Например, в России полный провал в области энергетического газотурбиностроения. General Electric, Siemens и Alstom тратят десятки и сотни миллионов долларов в год на усовершенствование газовых турбин. Мы пока создаем наш новый образец мощностью 65 МВт, а НПО "Сатурн" разработало и испытывает газовую турбину ГТ-110, но то, что сделал "Сатурн", и то, что разрабатываем мы, уже сейчас уступает лучшим образцам западной техники». Однако дивиденды имеют важное значение для определения общего интереса корпорации. После вековой борьбы между интересами собственников и менеджеров впервые общий (стратегический) интерес был обозначен в кодексе корпоративного управления Организации Экономического Сотрудничества и Развития47 как «оптимизация доходов акционеров» (“optimizing over time the returns to shareholders”). Термин «returns» означает не просто доходы, а доходы от вложенного капитала. М. Третьяков отмечает, что согласно традиции континентального права то, что хорошо для корпорации, может быть плохо для ее акционеров48. В этой сентенции суть недопонимания того, какой же интерес корпорации является должным, защищаемым. Оптимизация экономических показателей деятельности компании является таким интересом, но она не должна быть самоцелью, а должна пониматься средство для достижения другой цели - оптимизации доходов акционеров. Оба этих интереса не должны восприниматься как противоречащие друг другу, но как взаимодополняющие. Менеджмент пытается отвлечь инвесторов от этого интереса, так как он не позволяет компании, по их мнению, развиваться достаточно агрессивно. Однако агрессивное вложение средств повышает риски прежде всего для акционеров, преследуя цель в основном увеличения объемов бизнеса, но не повышения его эффективности. Обычно за увеличением размера бизнеса следует его реструктуризация для повышения эффективности, что автоматически означает его сокращение вследствие отсечения ненужных элементов, балласта. Особенно характерным в этом отношении является выражение Президента инвестиционного фонда «Тройка Диалог» Рубена Варданяна о том, что каждый выплаченный рубль в виде дивидендов сегодня обернется потерей 5 рублей через год». Красивая фраза, но стоит ли на нее полагаться. Вряд ли будет 5 рублей через год. Возможно только через пять, когда будут выплачены долги перед банками и другими кредиторами, но тогда зачем вложения? Через пять лет бизнес потребует еще больше денег для собственного содержания и новых вложений. В общем, чем крупнее бизнес, тем крупнее ставки. Реальная отдача от вложенных средств зависит от насыщения рынка, состояния конкурентной среды, потребительского спроса. В решении этого вопроса инвесторам может помочь только собственное чувство, когда он ставит себя на место потребителя, клиента. Для оценки будущих результатов слияния или поглощения рекомендуется привлекать независимых экспертов, однако, несмотря на детальный анализ, у экспертов отсутствует предпринимательское чутье. Значит, каждому акционеру приходится быть предпринимателем. Иметь свое мнение. Иначе он всегда останется под влиянием и в плену харизмы менеджера. Интерес же менеджера всегда заключается в развитии бизнеса, что, по сути, отрицает саму возможность выплаты дивидендов. Это не только обосновывает его собственную значимость, но и укрепляет его власть над акционерами. То же самое мы наблюдаем в государстве: чем больше средств государство распределяет из бюджета, тем больше его власть и значение в обществе, тем меньше пространства остается для частной инициативы. Та же причина губит корпорации, которые постепенно теряют финансовую состоятельность из-за долгов, наделанных слишком предприимчивыми менеджерами. Отсутствие контроля собственников над менеджерами привело к кризисам целые отрасли экономики. Так случилось с телекоммуникационными компаниями, потратившими огромные заемные средства на получение лицензий третьего поколения сотовой связи, строительство кабельных сетей, электронную коммерцию – все эти амбициозные проекты, не учитывающие реальный спрос на услуги. Отсутствие дивидендов менеджмент обычно компенсирует обещаниями роста бизнеса, а значит увеличения капитализации корпорации, роста курса ее акций. Является ли это должным общим интересом акционеров? На этот вопрос надо ответить отрицательно, поскольку рост курса акций связан с возможностью их продажи в будущем по более высокой цене, что означает спекулятивный характер данной цели. Рост или падение курса акций обычно основаны на ожиданиях спекулянтов на фондовом рынке. Однако у акционеров, не являющихся спекулянтами, интерес не может заключаться в выходе из общества, даже с получением спекулятивного дохода. Решение о продаже акций и выходе из состава акционеров компании должно быть обусловлено желанием инвестировать в другие отрасли экономики, в другие компании. Просто продажа даже с получением сверхприбыли является спекулятивным интересом и со временем может принять характер финансовой пирамиды, когда обязательно кто-нибудь окажется в проигрыше. Вот почему законодательство многих стран, включая Германию или США создает более благоприятный режим (правовой, налоговый) при продаже акций не ранее, чем через 3-7 лет после приобретения, а иногда вообще запрещает реализацию акций ранее 1-3 лет с указанной даты. Поэтому рекомендации совета директоров относительно размера дивидендов должны быть основаны на утвержденном плане развития бизнеса компании на следующий год или более длительный период. По российскому законодательству это сделать невозможно, так как общее годовое собрание акционеров проводится в середине следующего года, а бизнес-план на новый год утверждается за семь и более месяцев до собрания – в конце предыдущего календарного года. При правильном подходе к корпоративному управлению, собрание акционеров необходимо проводить два раза в год, или изменять даты начала и окончания финансового года, как это делается, например, в США и других странах. При этом совет директоров не должен иметь право влиять на принятие решения путем установления максимального размера дивидендов, как это установлено в ст. 42 Закона об АО. Необходимость сохранения баланса интересов требует предоставления приоритета именно дивидендам по сравнению с инвестированием и капитализацией общества, и, следовательно, предоставления приоритета обязательности выплаты дивидендов из прибыли (конечно, не капитала) общества, как это предусмотрено законодательством Германии Финляндии и Швеции. Г.Л. Адамович предлагает установить минимальный размер дивиденда вне зависимости от категории акций49. В связи с особой важностью категории дивиденда в акционерном права представляется необходимым рассмотреть этот вопрос подробнее. |
Похожие:
 |
Корпоративные конфликты и конфликты интересов Общие научные исследования не приводят к четкому формулированию принципов, к необходимой детализации |
 |
Дело Каплана Пенсионер российского значения А пришедшая ей на смену псевдодемократия, как бутылка шампанского, с набранной высоты разбилась на тысячи брызг, породив кровавые... |
|
II. половая социализация и подготовка к браку 28 В книге изложены темы, касающиеся различных областей семейной психологии, — выбор партнера и вступление в брак, динамика семейных... |
|
Московского района Санкт-Петербурга Но такие тенденции в обществе наоборот заставляют людей крепче держаться за свой корни. Этим можно объяснить такой бурный интерес... |
|
Руководство Тат, это метод с помощью которого можно выявить доминантные побуждения, эмоции, отношения, комплексы и конфликты личности. Который... |
|
Книга будет интересна всем, кто хочет прийти к полному взаимопониманию... Адель Фабер, Элейн Мазлиш Как говорить, чтобы дети слушали, и как слушать, чтобы дети говорили |
|
Россия и Китай. Конфликты и сотрудничество Как в 1904 году русский флот оказался в Порт-Артуре, а русская армия — в Маньчжурии Почему русские войска штурмовали Пекин в 1900... |
|
Организация управляющий орган Включая конфликты с правилами принимающего государства и/или спортивными правилами, используются правила феипп. Решения, принимаемые... |
|
Книга содержит описание сцен насилия и жестокости, имеющих, имевших... Потери и боль, бессмысленные конфликты и убийства, неожиданные повороты сюжета,- не оставят вас равнодушными к новому миру,- миру... |
|
Пояснительная записка учебный план мкоу сош №4 составлен на основе:... Сюжеты игр просты и неразвернуты. Младшие дошкольники скорее играют рядом, чем активно вступают во взаимодействие. Конфликты между... |
|
Военных преступлений с болезненной дотошностью изучалась социал-демократически... Скорее всего, наиболее честно о войне сказал один бывший солдат вермахта, заявивший во время телеинтервью следующее: «Если кто-то... |
|
Конспект лекций по курсу сд. Ф корпоративные информационные системы Лекция № Понятие о сетях. Корпоративные информационные системы. Структура и назначение кис. Характеристика. Требования к организации... |
|
Положение о порядке работы по предотвращению конфликта интересов... «Центр развития ребенка – детский сад №1 «Аист» муниципального образования город-курорт Геленджик (далее мбдоу «црр-д/с №1 «Аист»)... |
|
Отчет по курсу "Корпоративные информационные системы" Тема: "Корпоративные... Тема: "Корпоративные информационные системы (кис): Галактика, Microsoft Dynamics ax, Эталон (dos-версия), sap r/3" |
|
Пояснительная записка к курсовому проекту по дисциплине «Корпоративные... «Корпоративные информационные системы в структуре архитектуры предприятий и бизнеса» |
|
Чувствую себя при использовании наиболее комфортно Выявляет основные стратегии поведения сторон в конфликтных ситуациях по степени настойчивости сторон в удовлетворении собственных... |