снова остано- витъся\
Даже конкуренты в приватной обстановке поздравляли нас с успехом, хотя журналисты нам рассказали, что люди из компании Ford пытались добавить ложку дегтя в нашу бочку меда, заявив, что Viper — не более чем вульгарное воплощение подростковых фантазий периода полового созревания нескольких мужчин среднего возраста. Забавно, но в этой оценке была доля истины! Скоро мы обнаружили, что такие фантазии разделяет значительно больше людей, чем наша четверка.
К нам начали приходить письма и открытки из всех штатов США и от людей самого различного социального положения. Банкиры, пилоты авиалайнеров, коммерсанты, занимающиеся строительством и продажей недвижимости, доктора, юристы, водопроводчики, физики, писатели, поденные рабочие, люди, у которых когда-то был мощный спортивный автомобиль, и те, кто никогда в жизни не покупали раньше американские автомобили, слезно просили нас принять заказ на этот автомобиль. Многие по собственной инициативе присылали задаток. Сумма варьировала от 70 ООО долл. (этот человек хотел заказать два автомобиля) до банкноты в 100 долл., вложенной в письмо. Некоторые просьбы были красноречивы и напечатаны на фирменных бланках, другие — написаны корявым почерком с орфографическими ошибками на клочке бумаге, но все их объединяла одна простая мысль: «Мне очень нужна эта машина!»
В них был еще один эмоциональный аспект, неожиданный для нас, — патриотизм. Авторы радовались, что Америка все еще может всем показать, где раки зимуют! Viper, по мнению этих людей, наконец, бросил вызов японским автопроизводителям. Эта машина как бы заявляла: «Когда речь идет о по-настоящему мощных автомобилях, вы не сможете с нами тягаться, ребята! Потому что приоритет в этой области —
Глава 3. У нас получилось! История Viper
83
одна из священных американских традиций!» Вы говорите, что Mitsubishi недавно выпустила полноприводной, оснащенный 4-цилин- дровым двигателем с турбонаддувом и суперсовременными технологиями автомобиль-купе мощностью 300 лошадиных сил? «Подумаешь, — отвечает Viper. — Мы принимаем ваш вызов и добавляем еще 100 лошадиных сил!» Благодаря смелости, изобретательности и уверенности в себе наших конструкторов и дизайнеров, Chrysler, тот самый, «загнанный в угол производитель скучных устаревших К-car», неожиданно стал лидером и символом автомобильной мощи.
Несмотря на опасения финансистов, заботившихся об экономии финансовых ресурсов компании Chrysler, мы разрабатывали план запуска Viper в производство.
Мы знали, что необходимо экономить средства и больших инвестиций этот проект не получит. Понимали, что все нужно делать быстро, пока публика еще не забыла наш успех на выставке, и эмоциональный всплеск не пошел на спад (и пока наши конкуренты не спохватились и тоже не запустили новую модель мощного спортивного автомобиля, например Chevrolet Corvette). Мы были уверены, что для быстрого запуска модели в серию нам нужна небольшая, мобильная, высокомотивированная команда «энтузиастов-головорезов», а не смирная группа послушных и усидчивых инженеров. Мы провели собрание, на котором любой сотрудник, независимо от его специальности и долж-ности в компании мог предложить свою кандидатуру в команду Viper. И это сработало! Собралась целая толпа людей с горящими глазами, всех возрастов — от вчерашних выпускников колледжа до закаленных ветеранов, подумывающих о выходе на пенсию.
Из них Франсуа Кастен отобрал 80 человек, которые стали нашим «ударным отрядом». Во главе мы поставили сильного и способного лидера — Роя Сьоберга, который, когда работал в GM, был заметной фигурой в «команде», разрабатывавшей спортивную марку Corvette.
Мы разместили наш «ударный отряд» в старом инженерном центре АМС на западе Детройта. Здание было построено архитектором Нэшем, и когда-то в нем выпускали морозильники. Единственным удобством «змеиной ямы», как вскоре прозвали это здание, было то, что оно
84
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
оказалось достаточно просторным, и вся команда могла работать в одном гигантском зале. Рабочие, которые изготовляли детали и производили сборку, работали бок о бок с техниками и инженерами. Полусобранный прототип конкурировал за место с письменными столами, чертежными досками и компьютерными рабочими станциями. Как только возникала проблема, решения которой требовало участия специалистов разных подразделений, Рой Сьоберг брал в руку школьный колокольчик и звонком созывал всех, призывая оторваться от текущих занятий и помочь найти решение. Это было в чистом виде «принятие решения на месте» без обсуждения в фокус-группах*, написания докладных записок и прочих мероприятий, которые могли бы замедлить процесс.
Обмен информацией был мгновенным. И если кто-то вовремя не получал сообщение по электронной почте, ему можно было просто крикнуть! Не менее важно было и то, что проект послужил экспериментальной базой для отработки нашего метода работы в командах платформ. И в этом направлении прогресс был очевиден.
Вскоре была готова двигающаяся полномасштабная модель, построенная вручную из фибергласа (на профессиональном жаргоне ее называют «мулом»). На нее установили крайслеровский 8-цилиндровый двигатель для грузовика объемом в 360 кубических дюймов, который форсировали, чтобы имитировать работу пока еще не готового 10-цилиндрового двигателя. Ветреным зимним днем в нашей старой штаб- квартире в Хайлэнд-Парке мне было предоставлено почетное право (представьте мой восторг и волнение!) стать первым человеком, не входящим непосредственно в команду Viper, который сядет за руль этой машины (пока еще грубой модели) и почувствует наяву ее мощь. Вся команда собралась вокруг нашей «крошки-змейки», и мы сфотографировались на память. Это был воистину эмоциональный пик «для правого полушария».
Однако мы знали: чтобы проект окончательно «получил зеленый свет» от высшего руководства компании, нам понадобится нечто боль
* Фокус-группа — это широко распространенный в маркетинге метод принятия решений, когда группа из 7-12 человек под руководством ведущего (модератора) глубоко обсуждает какую-либо проблему.
Глава 3. У нас получилось! История Viper
85
шее, чем демонстрация наших «правополушарных эмоций» и интуитивной убежденности в успехе. Мы подвергли Viper рациональному «левополушарному» анализу. Какой может быть минимальная стоимость проекта? Сколько будет энтузиастов, которые приобретут наш автомобиль? Какой должна быть цена автомобиля, когда он выйдет на рынок? Первые результаты были обнадеживающими: Chrysler получит прибыль, хотя вряд ли сильно разбогатеет, продавая этот автомобиль. Но вероятность того, что он потерпит убытки от его производства была существенно меньше, если нам удастся успешно контролировать затраты на проект.
И все же финансисты компании говорили, что мы не должны тратить деньги на эту затею. Честно говоря, у них были основания для такого мнения. Сумма примерно в 50 млн. долл., которая нам требовалась, действительно могла быть потрачена на что-либо менее рискованное и более рациональное. Например, мы могли рассчитаться с частью (хотя и очень незначительной) нашего долга или переоборудовать наши заводы. Скептики также утверждали, что изготовление вычурных деталей для Viper отвлечет поставщиков от выполнения заказов на комплектующие для основной продукции корпорации. Это было возможно. Нужно было задуматься и о продажах будущего автомобиля. Сомневающиеся в успехе проекта говорили, что еще ни один американский автомобиль не продавался по цене 50 ООО долл. Действительно, в 1989 году эта ценовая категория принадлежала исключительно машинам Mercedes класса S. Более того, основными клиентами дилеров, продававших Dodge, были рабочие, и у дилеров не было опыта продаж автомобилей дороже 20 ООО долл., не говоря уже об автомобилях без дверных ручек. Наконец-, козырным доводом скептиков был следующий: «Постойте, разве Mazda со своей популярной моделью Miata не удовлетворила спрос на спортивные двухместные автомобили?» Ну как мне было им объяснить, что и домашний котенок, и лев — оба относятся к семейству кошачьих, но это единственное, что у них общее!
Я понимал и частично принимал позицию скептиков, потому что разногласия относительно радикально новых моделей неизбежны. Однако, должен признать, меня разочаровала позиция коллег из отдела
86
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
продаж, которые более чем кто-либо должны были выиграть от обновления марки Dodge, которая испытывала такие трудности.
К счастью для Viper (и для компании тоже!), в конце концов высшее руководство поддержало энтузиастов модели. Произошло это из- за того, что мы хорошо выполнили наше «домашнее задание» и сумели дополнить наши «правополушарные инстинкты» убедительными аргументами для левого полушария. В середине 1989 года, во время встречи финансовых аналитиков западного побережья США, Ли Якокка мастерски провел финальное шоу: он бросил мне ключи от Viper и рявкнул: «Построй этот автомобиль, Лутц!» Мне не нужно было повторять дважды!
Теперь Viper стал официально утвержденной полноценной программой, и появилась возможность дать заказы поставщикам и оперировать серьезными суммами. Стоимость программы несколько возросла (до 80 млн. долл. — по стандартам автоиндустрии это были пустяковые затраты на разработку принципиально новой модели). Дело было в том, что команда проекта настояла (и получила поддержку Франсуа), что 10-ци- линдровый двигатель должен быть изготовлен не из стали, а из алюминия: в этом случае он будет легче на 150 фунтов. Кроме того, приняли решение использовать не 5-скоростную, а 6-скоростную трансмиссию, чтобы в полной мере использовать преимущества мощного 8-литрового двигателя. Меня, конечно, не радовали дополнительные затраты, но я был горд тем, что программа двигалась и сохранилась ее «душа» — то, что рационально не просчитывается: восторг от работы над ней и то положительное влияние, которое такая атмосфера может оказать на улучшение имиджа компании вовне и морально-психологический климат внутри ее. Успех программы доказывал преимущества нового подхода перед чрезмерно сухим, аналитическим, избегающим риска обыденным подходом, типичным для большинства компаний.
Хотя нам и удалось сломить сопротивление скептиков-финансис- тов внутри компании, меня все еще беспокоила реакция Уолл-стрит. В конце концов, мы тратили скудные финансовые ресурсы и дорогое время менеджеров на проект, который на Уолл-стрит могли посчитать легкомысленным.
Глава 3. У нас получилось! История Viper
87
В 1991 году во время рекламного шоу акций нашей компании (к этому времени мы уже два года работали над проектом Viper) один из инвесторов спросил меня, от каких проектов Chrysler откажется, если у нас будут серьезные финансовые трудности. Изобразив на своем лице выражение полнейшего понимания финансовой ответственности и максимального здравомыслия, я сказал, что придется отказаться от программы Viper. И тогда этот всегда застегнутый на все пуговицы финансист с восточного побережья просто задрожал от ужаса. «Боже мой! — сказал он. — Этого нельзя делать ни в коем случае! Этот автомобиль изменил публичное восприятие вашей компании. Он возвращает уверенность. Эта программа — самое последнее, что можно сокращать». И я уже больше не повторял подобной ошибки!
В другой раз мы пытались получить поддержку международных банков для программы возобновляющегося кредита компании Chrysler. Получить кредит — всегда трудная задача, даже если экономическая ситуация в компании блестяща. Мы проводили обычную для такого случая презентацию для немецких банкиров, реакция которых была, если воспринимать ее с оптимизмом, суровой и безразличной. Но продолжалось это до тех пор, пока мы не начали показывать слайды, на которых был Viper. Как только мы «выпустили нашу «змейку» из клетки», атмосфера оживилась, и наши партнеры вдруг проявили заинтересованность. Даже президент банка впервые включился в обсуждение. Договор был продлен.
После презентации я уже готовился уходить, как вдруг ко мне подошел президент банка и сказал, что хочет встретиться со мной наедине. «Яг/ вот, — подумал я, — больно уж все было гладко. Сейчас он выдвинет дополнительные условия». Когда мы остались наедине, он протянул мне свою визитную карточку и сказал: «Послушайте, сообщите мне, когда будет готов тот красный спортивный автомобиль. Меня не интересует, сколько он будет стоить, мне он очень нужен*.
Вот так оно и бывает с настоящими «проектами для правого полушария». Они приносят зачастую успех, который никак нельзя предсказать при помощи рационального анализа. Viper — наша «сумасшедшая, абсурдная, детская затея» (как ее характеризовали наши конкуренты),
88
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
которая помогла нам добиться поддержки банкиров и инвесторов. Даже самые рациональные финансисты признали, что этот проект символизирует новый дух нашей компании — наше нетрадиционное, новаторское мышление и скорость, с которой растет наша мощь. Короче, Viper становилась прибыльной вопреки финансовым расчетам.
Была еще одна категория людей, которых Viper ошеломила, пожалуй, даже точнее, озадачила: японские производители автомобилей. До сих пор ко мне обращаются японские коллеги с вопросом: «Скажите, мистер Лутц, какие маркетинговые исследования помогли вам разработать Viper? Они, без сомнения, были очень изощренными и глубокими». Мой обычный ответ: «Да не было никаких исследований. Мы просто взяли и сделали это!»
Хотелось бы, рассказывая все это, с восторгом уверять, что программа двигалась гладко, но это было бы неправдой. Как и в любом начинании, трудности возникали одна за другой. Технические трудности я предвидел. Они были неизбежны потому, что очень многое делалось впервые: первый алюминиевый двигатель, первый трубчатый каркас и шасси, мы впервые использовали литой корпус из пластика... Но все это были цветочки по сравнению с проблемами в работе с людьми, с которыми мы столкнулись.
Те менеджеры высшего звена, которые вместе со мной вошли в «Технический комитет по программе Viper» и следили за ее финансовым и техническим продвижением, ожидали, что такая тщательно подобранная и высокомотивированная команда будет работать с удовольствием и просто сметет все возможные препятствия со своего пути. Увы, мы забыли, что в течение многих лет мы приучали работников нашей компании к чему-то прямо противоположному. Им нелегко было научиться действовать быстро и решительно, в стиле коммандос. Несмотря на то что было предложено забыть об обычном бюрократическом режиме работы, согласованиях, перестраховке и просто делать все необходимое для успеха, принимая во внимание всего три критерия: действия должны быть законны, моральны и не противоречить политике компании, эти люди, как хомячки-переростки, поначалу наотрез отказались покинуть свои «привычные клетки», хотя дверцы уже давно были открыты.
Глава 3. У нас получилось! История Viper
89
Годы боязни неудачи и привычка подстраховываться, прячась за коллективной ответственностью при принятии решений, брали свое. Участники команды ждали указаний, когда, по сути, их не требовалось; спрашивали разрешения, когда оно уже давно было получено; придерживались старых, замшелых бюрократических процедур, хотя о них стоило забыть навсегда. Привычки оказались слишком сильны, чтобы за день от них отказаться.
Мы, руководители, вынесли из этого еще один урок. Недостаточно просто предоставить подчиненным право на инициативу и дать им возможность брать на себя ответственность: их нужно научить, как действовать в столь новой для них ситуации. Этого нельзя добиться при помощи приказов. Только тогда, когда участники команды Viper поняли по нашей реакции, что бездействие хуже, чем риск допустить ошибку, они начали действовать самостоятельно. По мере того как усиливалась их уверенность в себе, они работали все более успешно и ритмично. Было просто удовольствием наблюдать за тем, как складывалась высокомотивированная, эффективно и быстро работающая, уверенная в себе команда.
У нас также были проблемы с поставщиками. Эта программа была первым экспериментом, в ходе которого мы предоставили нашим поставщикам возможность самим выбирать инженерные решения для изготовления деталей. Интересно, что это, в общем, оказалось нетрудно. Большинство поставщиков компании Chrysler, работавших для проекта Viper, также загорелись энтузиазмом. Не лишним было и то, что их руководители сами мечтали приобрести этот автомобиль.
И все же некоторые из наших самых надежных партнеров отказались от участия в программе, объяснив, что маленький размер заказа не окупит затраченных усилий. С точки зрения узко прагматической, «левополушарной», это было правдой. Я думаю, если бы они «подключили оба полушария», то по-другому оценили бы потенциальные выгоды проекта. Германский поставщик, которого мы просили разработать новую 6-скоростную трансмиссию для Viper, очень сильно нас подвел. Когда работы над проектом уже шли полным ходом и было поздно менять такой принципиальный элемент конструкции, как транс
90
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
миссия, он заявил, что не сможет выполнить заказ, если не получит дополнительно несколько миллионов долларов (о чем раньше не было и речи), которых просто не было в нашем бюджете.
Что делать? Поддаться на шантаж, чтобы не сорвать программу, или сказать поставщику: «Нам было почти приятно с вами работать, но это теперь в прошлом»? К чести команды, она выбрала второе. Работая быстро и изобретательно, она нашла замену: абсолютно новую трансмиссию Т-6 компании Borg-Warner, которая разрабатывалась в то время для моделей Camaro, Firebird и Corvette компании GM. Разработчики Viper уложились в срок, а германская компания осталась с пустыми руками. Сэкономив на мелочах, она лишила себя возможности получить заказы на детали для других, более массовых моделей корпорации Chrysler, а также блеска и известности, что несла с собой сопричастность к производству, пожалуй, самого знаменитого автомобиля современности.
Слава Богу, что такие неприятности не смогли затормозить программу. Наш алюминиевый 10-цилиндровый двигатель более чем оправдал ожидания, многочисленные проблемы с пластиковым корпусом были разрешены, и к Рождеству 1992 года, через три года после показа прототипа Viper и через два с половиной года после того, как программа его производства была официально одобрена, первые автомобили был готовы для доставки покупателю. Были ли они совершенны? Нет. Но наши первые покупатели были такими пламенными и благодарными энтузиастами, что простили нам недоработки и вместе с инженерами компании Chrysler работали над их устранением. Нужно отдать должное нашим инженерам. Не раз бывало, что кто-то из них летел через всю страну с нужной деталью «под мышкой», чтобы на месте отремонтировать автомобиль одному из первых покупателей.
Финансовые и затратные параметры программы по производству Viper были выдержаны, а спрос на автомобиль был выше, чем наши производственные возможности. Цена автомобиля не была проблемой. Он продавался по крайней мере в два раза дешевле, чем европейские «суперавтомобили» и превосходил их по мощности. До сих
Глава 3. У нас получилось! История Viper
91
пор «клыкастое лицо» этого автомобиля можно увидеть на обложках многочисленных автомобильных журналов. Он даже стал элементом «поп-культуры»: так много компаний желали производить масштабные модели и игрушечные автомобили Viper, что нам пришлось принять специальные меры для отслеживания корректности использования нашей марки.
Те самые дилеры по продажам марки Dodge, которые когда-то пытались убедить Ли Якокку и меня не выпускать Viper, а лучше использовать средства для скорейшего запуска в серию нового пикапа, теперь говорят о Viper с благоговением. По всему миру (и даже в Японии) появились клубы энтузиастов — владельцев Viper, и трудно вообразить более преданных, фанатичных и восторженных потребителей. Когда к первоначальной Viper в 1996 году присоединилась «змейка-сестрич- ка» — GTS-купе, многие энтузиасты решили, что у них будут оба этих автомобиля! Гоночная модификация GTS-купе собирается на том же самом заводе, что и серийные автомобили. В 1997 году французская команда ORECA Viper выиграла на GTS-R всемирный чемпионат в классе GT-2. Это был первый случай, когда такого успеха добился американский производитель с автомобилем, построенным на основе серийной модели на серийном заводе.
Итак, Viper оказался большим успехом и продолжает таковым оставаться. Кроме того, этот автомобиль убедительно доказал преимущества концепции разработки и производства автомобилей на основе команд платформ. Viper помогла успеху и других моделей корпорации Chrysler. Некоторые владельцы Viper, которые раньше никогда не покупали модели нашей компании, теперь владеют целой маленькой эскадрой грузовиков, седанов, спортивных автомобилей и мини-вэнов нашей компании. Если говорить о внешнем окружении, Viper помогла нам приобрести доверие инвесторов и заслужить уважение журналистов. Если говорить о внутренней ситуации в компании, она повысила мораль и дала нам возможность испытывать гордость за свою работу. Реализация этой программы дала нам опыт работы в командах, выстраивания взаимоотношений с поставщиками, развития лидерства и инициативы работников компании. Эта программа оказалась генераль
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
ной репетицией будущего возрождения компании Chrysler — возрождения, которое никогда не сменится новым спадом!
Кто мог ожидать так много от змеи?
На последующих страницах я попытался систематизировать нешаблонный опыт (плюс некоторые свои догадки, чувства, прозрения, озарения, открытия), которые я приобрел не только во время второй перестройки корпорации Chrysler (и «змеиного броска» Viper), но за все 30 лет работы в автомобильной индустрии. Каким образом можно управлять работой в организации двух разных типов людей: «левополушарных» и «правополушарных»? Каким образом руководитель принимает решение о том, какой из этих двух типов мышления будет оптимальным в тот или иной момент? Каким образом он поддерживает динамический баланс между двумя тенденциями: стремлением к творческим переменам, с одной стороны, и к надежности и предсказуемости, с другой? Я настолько уверен в своих ответах на эти вопросы, что первые семь из них назвал (со столь свойственным моему характеру вызовом) «непреложными законами от Лутца».
Часть II
Непреложные законы бизнеса от Лутца
Пропагандируются в духе моего давнего личного девиза: «Можешь часто ошибаться, но никогда не сомневайся!*
Введение в «Законы»
Я не претендую на лавры Моисея. Хотя и есть все основания для того, чтобы считать себя законодателем. Я не претендую на то, что эти законы мне поведал горящий куст или я получил их готовыми, стоя на вершине горы. Есть и чисто практическое соображение: в роли Моисея мне все равно не превзойти Чарлтона Хестона*.
Признавая, что мне далеко до Моисея, тем не менее, могу сообщить вам пару-тройку важных вещей!
Я оттачивал свою философию, постоянно находясь в движении, перемещаясь с одного континента на другой, заканчивая одну и начиная следующую страницу моей жизни, переходя из одной компании в другую. И легко увидеть, что мои законы отражают точку зрения человека, находящегося в переходном состоянии.
Когда я подростком перелетал из Европы в Америку и обратно, я научился жить то в одной, то в другой культуре. Позже я поступил на службу в Корпус морской пехоты. Там мне пришлось найти компромисс между моей природной склонностью к творческой независимости и принятой в Корпусе этикой дисциплины и работы в команде. Моим везением (или невезением?) было то, что я оказался в университете Беркли, шт. Калифорния (как офицер запаса Корпуса морской пехоты), во время бурного периода движения за свободу слова. В этом пестром суматошном мире Боб Лутц выделялся своей короткой стрижкой и всегда надраенными до блеска ботинками!
* Чарлтон Хестон сыграл роль пророка Моисея в голливудском блок-бастере «Десять заповедей», который был номинирован на семь «Оскаров», правда, в итоге получил только один — за спецэффекты.
95
96
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
Во время своих шатаний я приобрел способность жить между двумя конкурирующими лагерями и брать лучшее от каждого из них. Например, я полюбил курить сигары и пить мартини задолго до того, как это стало модным, и, напротив, остаюсь вегетарианцам, хотя это давно уже перестало быть модным. Мой свободный дух тоскует по возможности одеваться неформально, когда я вынужден быть тщательно одетым в офисе или дорогом ресторане. Внимание к деталям? Я достаточно хорошо усвоил их важность, налетав сотни часов на своем воен* ном реактивном самолете (построенном в Чехии Aero L-39 «Albatros»). Обычно я летаю на нем профессионально, хотя однажды и забыл при приземлении выпустить шасси!
Это произошло в 1995 году, когда я был президентом корпорации Chrysler. Репортеры, прослышав об этом случае, тут же спросили меня: «Эй, мистер Лутц, и как люди себя чувствуют после приземления на брюхо?»
«Паршиво, — ответил я, — хотя и не так паршиво, как после того, как вы случайно задавите собственную собаку».
Через две недели именно это со мной и произошло.
Моя собака спала под передними колесами моей машины, и я не мог ее видеть. Я, конечно, ужасно переживал. После того как я заплатил ветеринарам за их услуги 10 ООО долл., собака чувствует себя отлично и утверждает, что она меня простила.
Я рассказал это, чтобы показать, что действительно обладаю двойственностью ума и характера. Мне кажется, что за годы работы в компании Chrysler удалось мне поделиться с ней этими качествами, и теперь у компании тоже две взаимодополняющих личности.
Если решаются финансовые вопросы (ведение бухгалтерского учета, контроль расходов), компания становится похожа на доктора Дже- килла — она консервативна, застегнута на все пуговицы, и у нее полностью доминирует левое полушарие. Цель ее при этом — стать такой компанией, которую любой маменькин сынок (или любой банкир) будет счастлив пригласить к себе на ужин. А вот если речь идет о новых моделях автомобилей, Chrysler с восторгом демонстрирует необузданность правого полушария — почти как мистер Хайд (но, конечно, без
Введение в «Законы»
97
нанесения увечий!). Действительно, успехи компании Chrysler последних лет были основаны на убеждении, что новые модели должны быть немного экстравагантными и дикими: даже если это отпугнет от них часть потребителей, это необходимо, чтобы ее модели выделялись на рынке.
Такой подход — немного от левого полушария, немного от правого — приводит к ситуации, которую я называю для себя «корпоративной шизофренией». Эта «болезнь» оказалась очень полезна для компании Chrysler, и в своих еретических законах, о которых вы сейчас узнаете, я готов поделиться рецептом того, как ею можно «заразиться».
— 4012
Глава 4
Покупатель не всегда прав
тг
I ^богохульство?! Я уже вижу, как с небес в меня летит молния, на bi Jкоторой написано «для Лутца», а мы еще только начинаем.
Ну, если честно, кто, будучи в здравом уме, действительно верит, что покупатель всегда прав? Только не я. Я видел так много покупателей, которые совершенно не имели представления о том, чего же они хотят, или, хуже того, сознательно привирали, когда симпатичный интервьюер с блокнотом в руке спрашивал их: «Миссис Фергюсон, вы бы хотели, чтобы в вашем будущем автомобиле был держатель для кофейной чашки с подогревом?»
Миссис (или мистер) Фергюсон в нашей великой стране всегда хотят, чтобы в автомобиле были улучшенный держатель для чашки, переключение передач, багажник, зеркало заднего обзора, украшения на капоте и все, что угодно. Мы бы никогда не стали «обществом потребления», если бы не стремились потреблять все, что попадает в наши руки в большем количестве, лучшей формы и размеров.
«Итак, миссис Фергюсон, вы бы заплатили дополнительно 40 долл. за этот более крупный, вместительный и современный держатель для чашки, когда будете покупать себе новый автомобиль?»
Я гарантирую, что она ответит «да». Конечно, может случиться так, что ей действительно нужен держатель для чашки с подогревом и она
7*
99
100
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
готова за него платить, но гораздо чаще эта дама просто не хочет казаться крохобором. «Держатель с подогревом? Почему бы и нет? Дайте мне два!»
Корпорация Ford испортила свою модель Thunderbird* (сокращенно T-bird), принимая слишком всерьез подобные ответы.
Первоначально Thunderbird был изящным, ярким, компактным двухместным автомобилем. Ford начал опрашивать покупателей T-bird, не хотели бы они, чтобы автомобиль был чуть более просторным? Они хотели бы. А как насчет заднего сидения? Вы еще спрашиваете! В результате Ford выпустил «улучшенную» четырехместную модель (а позже и четырехдверную). Этот переделанный автомобиль уже не был изящным спортивным автомобилем, который привлекал автолюбителей. Его таинственное притяжение померкло, и то, что могло бы стать уникальным дополнением модельного ряда Ford, превратилось всего- навсего в «еще один автомобиль». Прошел слух, что Ford планирует еще раз модернизировать Thunderbird и практически вернуться к первоначальному дизайну. Если это правда — мои поздравления, круг полностью замкнется!
Пожалуй, наиболее хрестоматийным примером чрезмерного внимания к пожеланиям потребителей может служить то, что произошло с компанией Chrysler в конце 80-х. Две малолитражные модели: Dodge Shadow и Plymouth Sundance уже два года достаточно хорошо продавались. Однако даже в удачные месяцы их продажи не превышали половины продаж тогдашнего бестселлера — машины Ford Escort.
Некоторые сотрудники нашей компании решили выяснить, почему наши малолитражки проигрывают.
После того как было проведено маркетинговое исследование, выяснилось, что большинству покупателей хотелось бы, чтобы эти автомобили были чуть больше: скажем, чтобы их шасси было длиннее на четыре дюйма. Постойте, но ведь все, кто имеет хотя бы отдаленное представление об автомобильном рынке США, понимают, что большинство
* В переводе «громовая птица».
Глава 4. Покупатель не всегда прав
101
покупателей малолитражек покупает их не потому, что им нравится сидеть в уменьшенном салоне, где колени упираются в подбородок, — они просто не могут себе позволить более дорогой автомобиль. Понятно, что, когда их спрашивают о том, что они хотели бы изменить в своем автомобиле, владельцы компактных малолитражек дружно заявляют: хорошо бы, чтобы он был просторнее.
И вот, приняв этот банальный ответ как руководство к действию, решили запустить чрезвычайную программу по удлинению компактных малолитражек на четыре дюйма, которая обошлась (если мне не изменяет память) чуть ли не в 170 млн. долл., совсем не лишних для компании. Никому почему-то не пришло в голову, что эти «улучшенные» модели по своим размерам будут точно соответствовать уже имеющимся в арсенале компании Dodge Aries и Plymouth Reliant, которые худо-бедно продавались по существенно более высоким ценам (хотя и не без помощи скидок и других финансовых стимулов для покупателей). Не говоря уже о том, что эти новые модели — Shadow и Sundance — были того же размера, как и готовившиеся к выходу на рынок Dodge Spirit и Plymouth Acclaim.
Маркетологи настолько «зациклились» на своем желании «разрешить проблему, на которую указали потребители», что, даже когда вся нелепость выбранного решения стала совершенно очевидной (мы создавали автомобиль, который уже выпускали, планируя продавать новую модель по более низкой цене!), они продолжали говорить: «Но мы ведь должны прислушиваться к потребителям».
Это меня настолько взбесило, что в конце концов я решил последовать примеру одной из самых знаменитых супруг американских президентов и твердо сказал: «Нет!»
Видите, какие проблемы возникают, если слушать потребителей? И это в том случае, когда они, как мы полагаем, дают искренние ответы. В реальности же потребители часто говорят неправду, хотя и из самых благородных побуждений.
Когда потребителю начинают задавать вопросы, он перестает быть самим собой. Он так горд, что стал одним из «избранных», что участие в опросе воспринимает как некий гражданский акт, и с честью, как ему
102
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
кажется, представляет весь «клан потребителей». Он должен отбросить все детское — капризы, эмоции, свой эксцентричный вкус — и вместо всего этого как представитель потребителей дать серьезные, зрелые, исключительно рациональные «левополушарные» ответы.
«Вы бы предпочли спортивный автомобиль или автомобиль-универ- салс электродвигателем?»
Нисколько не раскаиваясь, потребитель выбирает «универсал», отлично понимая, что это ложь, но одновременно гордясь тем, что он дал политически корректный ответ: проявил заботу об экологии и предпочел тип «семейного автомобиля» дорогой игрушке. И только потом, когда интервьюер давно ушел, в демонстрационном зале автодилера, когда никто не наблюдает за ним (фигурально выражаясь), он поддается тому импульсу, который давно звенит в правом полушарии его мозга: «Хочу 10-цилиндровый спортивный автомобиль!»
Из-за такой двойственности в духе Джекилла-Хайда попытки успешно продавать «безопасный автомобиль» постоянно терпят неудачу.
Однако в ответах на вопросы исследователей покупатели часто говорят, что хотели бы приобрести абсолютно рациональный автомобиль, который по всем параметрам соответствует требованиям безопасности и эффективности. Вы никогда не видели такой автомобиль, и я готов побиться об заклад, что никогда и не увидите. Дело не в том, что покупатели не хотят такой автомобиль или не заслуживают его. Дело в том, что они хотят гораздо большего. Они хотят восторгаться, удивляться и даже принимать вызов. Они хотят, чтобы автомобиль их «соблазнил» (но редко кто признается в этом интервьюеру). Иногда им хочется чего-то такого, чего они не могут сформулировать и выразить словами, но, когда они видят такой товар, они его покупают.
Если кто-то сомневается в могуществе правого полушарии при принятии решений о покупках, он просто должен задать такой вопрос: «Извините, сэр или мадам, почему вы покупаете этот портфель из крокодиловой кожи, модельные туфли ценой 300 долл. за пару и крем от морщин по 70 долл. за тюбик?»
Глава 4. Покупатель не всегда прав
юз
В ответ вы услышите неубедительные «рационализации»*: «Ну, вы знаете, это дольше будет носиться, оно крепче, теплее, мое лицо чувствует разницу...» Если вы склонны к риску, можете верить подобным рассуждениям.
Когда в 50-х я был в военной летной школе в Пенсаколе, шт. Флорида, то просто влюбился в подержанный седан Mark 7 Jaguar. Я помню, как сидел в этой машине с ее прекрасной панелью управления красно-коричневого цвета под грецкий орех, где были замечательные круглые циферблаты и тумблеры, переключающиеся вверх-вниз, как в самолете, и думал: «У меня мало денег, и я не могу себе позволить такой автомобиль, но мне просто необходим автомобиль с такой панелью управления и такими тумблерами».
Прав ли я был, покупая автомобиль из-за тумблеров и циферблатов? Может быть, и нет, но рациональные «левополушарные» люди ошибаются, если думают, что потребители принимают решение о покупке как-то иначе.
В конце 70-х, когда нефтедобывающие страны взвинтили цены на бензин, я наблюдал, работая в европейском отделении компании Ford, как моя компания ничего не предпринимала, в то время как конкуренты, реагируя на топливный кризис, оснащали свои модели экономичными дизельными двигателями и 5-скоростными коробками передач. Почему Ford не делал этого? Компания «знала», что публику новшества не привлекут. Аналитики произвели расчеты и установили, что ни дизель, ни 5-скоростная коробка передач с точки зрения экономии себя не оправдывают. Да, дизельное топливо дешевле бензина, но, чтобы компенсировать затраты на покупку более дорогого дизельного двигателя, нужно целых три года.
То же самое с 5-скоростной коробкой передач. Исследования показали, что в поездках по городу, где нужно часто тормозить, она бесполезна и экономия бензина происходит только при поездках на большие расстояния.
* Термин предложил 3. Фрейд. Это логичное по форме, но неверное по существу объяснение или оправдание.
104
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
Что же случилось на самом деле?
Публика была просто без ума от дизелей и 5-скоростных коробок передач. И компании Ford пришлось броситься вдогонку за конкурентами, что было унизительно, потребовало больших затрат и в итоге не дало результатов.
Потребители не обращали внимания на дороговизну дизельных двигателей: каждый раз, заполняя топливный бак, они ощущали, что приняли мудрое решение — ведь дизельное топливо было дешевле, не так ли? Что касается трансмиссии, то большинство водителей обращает внимание на расход топлива именно во время длительных поездок, а в этом случае пятая скорость как раз и давала экономию. Есть еще одна распространенная ошибка, которую делают потребители: они не умеют предвидеть будущее. В 40-х годах ни один человек, из слушавших радиоприемники размером с комод, не сказал: «Это неплохая штука, но я бы хотел Walkman* фирмы Sony».
Потребители, как зеркало заднего обзора: они могут высказать мнение только об уже существующих товарах и моделях. Они ничего вам не скажут о том, что завтра может стать революционным прорывом. Для этого вы или кто-то из вашей команды должен быть фантазером с активно работающим правым полушарием.
Когда производители сталкиваются с этим свойством потребителей: неумением прогнозировать свое будущее поведение, неспособностью разобраться в своих желаниях, склонностью к безосновательным выдумкам, то часто теряются и опускают руки. Что делать? Иногда производители приходят к выводу, что наиболее безопасная стратегия — создать гибридный продукт, который обладает полным набором возможностей и может быть приспособлен к индивидуальным вкусам любого потребителя, как в рекламе одежды: «Подходит для любого размера».
Такая стратегия просто обречет на поражение.
Это, тем не менее, не остановило компанию Lincoln-Mercury, которая выпустила в 1996 году совершенно новый седан Continental — на
* Карманный магнитофон, который слушают через наушники.
Глава 4. Покупатель не всегда прав
105
столько «универсальный», что он не просто предлагал что-то для каждого владельца, но и что-то для его (ее) брата или сестры, если они когда-нибудь сядут за руль этого автомобиля.
Он был оснащен мощным высокотехнологичным 8-цилиндровым двигателем, который ставил эту модель в один класс с моделями Cadillac Seville, Lexus LS 400 и BMW 540 и 740. Все бы хорошо, но Lincoln, опасаясь, что американским водителям могут не понравиться «европейские ощущения» при управлении автомобилем, решили сделать особенности рулевого управления программируемыми: от легкого управления при помощи «одного мизинца», рассчитанного на дам преклонного возраста, до «крутого» стиля для татуированных молодчиков, воображающих себя автогонщиками NASCAR.
С подвеской произошло примерно то же самое. Европейские производители (Mercedes-Benz и BMW) приобрели немало поклонников благодаря жесткой подвеске. Но как же быть с американской традицией? С 55-летними американскими водителями, которые обросли жирком, управляя роскошными автомобилями? Неужели их нежные «пятые точки» не заслуживают более мягких пружин и гладкой езды? Решение — программируемая подвеска! В итоге вы можете получить весь спектр ощущений: от «езды на облаке» до скачков и тряски, от которых пломбы из зубов повылетают. Многие другие особенности автомобиля также можно было программировать.
Вот только потребители почему-то не выстраивались в очередь за этой моделью Continental.
Мне кажется, что основной недостаток этой модели был четко сформулирован самой компанией в рекламной брошюре: «Если Вы не можете выбрать стиль, который вам лучше всего подходит, обратитесь к Вашему дилеру Lincoln-Mercury, и он поможет Вам установить настройки по Вашему выбору». Именно так и было написано. По моему мнению, эти слова со всей очевидностью показывали, что производитель сам не может сделать выбор, занять определенную позицию и выпустить автомобиль для конкретной группы потребителей, поскольку не знает, какова миссия этого автомобиля. Lincoln как бы заявлял: «Мы не знаем, чего вы хотите, вот сами и решайте!»
106
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
Но ведь именно производитель должен принимать эти трудные решения. Такой уход от проблемы и попытка переложить решение творческих задач на плечи потребителя — политика не только странная, она к тому же дорого обходится компании.
Вы водите BMW, люди смотрят на вас и думают: «Это человек, который предпочитает спортивный стиль вождения, быструю реакцию автомобиля, чувство единения с ним». Если вы водите Cadillac, окружающим также понятно, к какой категории водителей вы относитесь. А куда отнести владельцев этого Continental? Кто они такие? Кто знает? Кому это интересно? Поэтому потребители отвернулись от автомобиля, за которым не было никакой определенной идеи. И наверное, на интуитивном уровне были раздражены попыткой компании Lincoln переложить на них решение творческих задач.
Лично я впервые узнал об этом «автомобиле-хамелеоне», когда случайно увидел его детали на заводе поставщика. Я спросил, на какой годовой объем выпуска рассчитывает Ford, и услышал: 100 ООО автомобилей в год. «Если они когда-нибудь дойдут хотя бы до половины, — сказал я, — то готов съесть собственную шляпу». Через год после дебюта этого автомобиля мой приятель позвонил мне и сказал: «Вашей шляпе ничто не угрожает».
С удовольствием сообщаю, что в последней модификации Continental компания Ford возвратилась к тому, чем была раньше эта модель, — это снова великий автомобиль. Как? Они проявили смелость и решимость. Они «подтянули штаны» и четко определились с принципиальными характеристиками модели, что как раз и любит публика. Может быть, еще более важно, что Ford отказался от большей части «программируемости», и это помогло продемонстрировать публике прежде скрытые «наукообразными изысками» отличные инженерные решения, реализованные в этом автомобиле. Последние отзывы об этой модели очень благоприятны.
Принимать решения о многомиллионной продукции, такой как массовый серийный автомобиль, очень непросто. Когда в 1994 году Chrysler выпустил на рынок пятиместный седан LHS — нашу первую революционную модель с выдвинутой вперед кабиной и силуэтом,
Глава 4. Покупатель не всегда прав
107
вдохновленным Jaguar, неуверенность в ее успехе побудила нас выпустить также шестиместную модификацию с мягкой подвеской под названием New Yorker. Исследования показывали, что похожая на европейские автомобили спортивная LHS не каждому понравится. Она действительно понравилась не каждому, но подавляющему большинству. И в то время как модели New Yorker простаивали у дилеров, наши заводы не успевали выпускать достаточно LHS, чтобы удовлетворить спрос. Так что никто не застрахован от этой болезни — перекладывать свою работу на плечи потребителей, и поэтому надо внимательно следить за появлением ее симптомов.
Если вы собираетесь использовать при принятии решений данные опросов потребителей (и уверены, что вопросы сформулированы правильно и вы получили достоверные ответы), хорошо подумайте о действительном значении полученных вами цифр. Ведь так легко сделать неверные выводы и «сесть в калошу».
Например, когда оценивается внешняя привлекательность модели, балл обычно варьирует от 1 (самый низкий) до 10 (самый высокий). Таким образом, модель, которая получила у 500 респондентов средний балл 7,5, более привлекательна, чем та, что получила 5,0, не правда ли?
На самом деле это неверно. Очень важно разобраться в том, что на деле стоит за цифрами. Например, средний балл 5 мог получиться из- за того, что половина потребителей выбрала для этой модели оценки 9 и 10, а другая половина — 1 и 0. Очевидно, что модель резко поляризовала публику: одна половина от нее «без ума», а другая — резко неприемлем В данном случае легко принять решение, так как ситуация абсолютна определенная. У модели есть страстные поклонники, которые ждут не дождутся, чтобы ее купить, и не менее убежденные «ниспровергатели». На переполненном рынке с избыточным предложением вас интересуют как раз энтузиасты, поставившие оценки 9 и 10: они заметят эту модель и будут искать ее. Они могут сделать ее успешной и обеспечат вам прорыв на рынке.
Например, когда мы показывали в начале 90-х участникам фокус- групп ранний прототип нового пикапа Dodge, реакция была настолько поляризованной, что буквально стены дрожали. Явному болыпинст-
108
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
ву (80%) не нравился смелый новый дизайн без крыльев. Многие даже говорили о нем с ненавистью! Они хотели, чтобы их пикапы не поражали воображение смелым дизайном, а по-прежнему напоминали прямоугольную коробку из-под кукурузных хлопьев на колесах. Согласно традиционной стратегии исследования запросов потребителей, нам следовало бы отказаться от нового дизайна или существенно «смягчить» его, чтобы успокоить оппонентов. Но это было бы такой же ошибкой, как смотреть в перевернутый бинокль, потому что оставшиеся 20% говорили, что новый дизайн им не просто нравится — они влюбились в него! В то время доля старой модели пикапа на рынке составляла всего 4%, и мы решили: «Какого черта! Даже если только половина «энтузиастов» действительно приобретет новую модификацию, мы удвоим свою долю рынка!» Результат? Наша доля рынка пикапов благодаря новому дизайну выросла до 20%, a Ford и Chevy чуть не лопнули от зависти!
Что было, если бы мы остановились на прототипе со средним баллом 7,5? Задумайтесь о цифрах. Если 7,5 — это почти исключительно оценки 7 и 8 при практически полном отсутствии 9 и 10, можно гарантировать, что ваша модель — безобидный, не вызывающий споров, даже приятный товар... второго сорта. На сегодняшнем рынке уже никого не привлекают второсортные модели.
Глава 5
Делать деньги — не главное в бизнесе
|
