8 законов Крайслер




Скачать 4.35 Mb.
Название 8 законов Крайслер
страница 2/17
Тип Закон
rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Закон
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17
I

История второй перестройки корпорации Chrysler


Глава 1

Дежавю* снова и снова

р

I транная ситуация сложилась в корпорации Chrysler в начале 90-х. Компания, которую всего десять лет тому назад спасли при помощи исторического и неоднозначного решения — предостав­ления займов, гарантированных федеральным правительством, снова находилась в кризисной ситуации.

Как же это произошло?

Нет ничего проще, чем описать все в черно-белых тонах, предста­вив биржевых спекулянтов в роли главных злодеев, как это любят де­лать авторы популярных книг и статей. Мне такой подход совсем не нравится, потому что все упрощает — реальность обычно сложнее, да и ситуации не столь однозначны. Реальное положение в корпорации Chrysler можно описать, используя скорее оттенки серого, чем черные и белые тона. Поскольку это моя книга, я верю, что дорога к успеху в бизнесе — это как раз понимание сложных ситуаций, в которых требу­ется интенсивное использование «маленьких серых клеточек вашего мозга», как любил говорить Эркюль Пуаро из романов Агаты Кристи. И я хочу рассказать обо всем прямо и откровенно, насколько мне по­зволит это сделать мой непростой, как утверждают, характер.

* Выражение «дежавю» пришло из французского и означает ощущение, что то, что вы пе­реживаете в данный момент, уже когда-то раньше с вами происходило. — Прим. пер.

29


30

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

Семена будущего второго кризиса компании Chrysler были, безус­ловно, посеяны во время первой впечатляющей перестройки корпора­ции, которая помогла ей выжить в 1979 году.

Тогда, в 79-м, даже Wall Street Journal, который всегда выступает в под­держку большого бизнеса, рекомендовал компании Chrysler «умереть с достоинством». Но отважная команда спасателей третьего по значению детройтского автопроизводителя во главе с Ли Якоккой, в которую вли­лись перебежчики и отбросы из «застегнутой на все пуговицы» корпо­рации Ford, даже не думала об этом. Да, конечно, они играли не по пра­вилам свободного предпринимательства, получив от администрации президента Картера заем в 1,2 млрд. долл. (что мне самому, работавше­му тогда в компании Ford, очень не понравилось), но в то же время и сами очень многого добились: компания прошла через кризис и выстоя­ла, существенно урезав свои миллиардные расходы и вырвав в тяжелой борьбе уступки от банкиров, поставщиков и дилеров. Как бы то ни было, Chrysler можно было сравнить в начале 80-х с больным, у которого слу­чился инфаркт, потребовавший сделать операцию на сердце прямо на обочине дороге, — и он выжил\ Я думаю, что, не говоря обо всем осталь­ном, эти люди заслуживают уважения хотя бы за свое мужество.

В конце концов именно в это время компания, несмотря на все труд­ности, вывела на рынок дешевые и экономичные автомобили на базе К-car Dodge Aries и Plymouth Reliant, по сегодняшним критериям довольно заурядные, но именно такие и нужны были в те годы нефтя­ного эмбарго и застойной экономики — «стагфляции». Они были пер­выми 6-местными автомобилями с передним приводом, с поперечно расположенным двигателем и отлично продавались. Что еще более важ­но, они оказались предшественниками настоящей сенсации на автомо­бильном рынке — мини-вэнов*.

Dodge Caravan и Plymouth Voyager появились на рынке осенью 1983 года (позже к ним присоединился Chrysler Town & Country). И эти автомобили не только создали новый сегмент автомобильного рынка

* Раньше их у нас называли «микроавтобусами», но сейчас термин «мини-вэн» уже прочно вошел в русский язык. Речь идет о 7-8-местных автомобилях, у которых одна или две боль­шие сдвигающиеся двери.


Глава 1. Дежавю снова и снова

31

(вероятно, первый новый сегмент с тех пор, как в начале 60-х компа­ния Ford моделью Mustang открыла дорогу типу новых двухместных спортивных автомобилей, прозванных «автомобили-пони»), но и дол­гое время приносили огромные доходы. В 1984 году Chrysler зарабо­тал рекордные для того времени 2,4 млрд. долл. и еще 3 млрд. за после­дующие два года.

Почему я пришел в Chrysler? Если говорить честно, одна из причин была в том, что в компании Ford я уже достиг пика своей карьеры. Я работал в корпорации General Motors (в основном, в Европе), затем в BMW в Мюнхене, а потом директором компании Ford of Europe (а это сама по себе огромная компания). В конце концов я стал вице-прези­дентом компании Ford, руководителем всех ее зарубежных заводов и представительств и вошел в совет директоров. Некоторое время в прес­се даже обсуждались слухи о том, что я — «темная лошадка», которая может заменить Филиппа Колдуэлла на посту президента Ford. На про­тяжении всей своей карьеры я был тем, кого на современном управлен­ческом жаргоне называют «агентом перемен», и мой активный, требо­вательный характер сослужил мне в этом хорошую службу. Однако агенты перемен потому так и называются, что они, проводя реформы, дестабилизируют ситуацию. Парадокс современного делового мира в том, что, с одной стороны, все компании заявляют о необходимости по­зитивных перемен, а с другой — с большой неохотой воспринимают «дискомфорт», который эти перемены создают для работников орга­низации. А он неизбежен, так как при организационной перестройке всегда найдутся те, кому это не нравится.

Вот такая ситуация и сложилась в компании Ford. Только не поду­майте, что я ушел оттуда, так как почувствовал, что меня вот-вот «по­просят». Я мог успешно работать там до конца своей карьеры, но у меня появилось ощущение, что я «бегу на месте», в то время как в корпора­ции Chrysler для меня было много привлекательного.

Chrysler в те дни воспринимался как последнее прибежище для «дис­сидентов» автомобильной индустрии, и я во многом был именно таким «диссидентом». Действительно, всю свою жизнь я мало соответство­вал стандартам.


32

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

В отличие от большинства начинающих менеджеров в автомобиль­ной промышленности США, я не был рожден в маленьком безмятеж­ном городке на Среднем Западе и не происходил из «скромной семьи». Как раз наоборот, я родился в Швейцарии, в космополитическом Цю­рихе, в семье одного из тех самых швейцарских банкиров, о которых так много говорят. В итоге я рос «посреди Атлантики», так как банк моего отца — Credit Suisse — постоянно переводил его то в Нью-Йорк на Уолл-стрит, то обратно в Цюрих. В самом деле, к восьми годам я уже успел пять раз пересечь Атлантику, а в 11 лет у меня было двойное (швейцарское и американское) гражданство.

Конечно, я принадлежал к привилегированному классу, но в моем образе жизни была масса сложностей, так как каждый раз, когда я воз­вращался в Европу после учебы в США, мне приходилось отставать на один класс. Несмотря на то что по сравнению с нынешним уровнем тогдашние бесплатные (не частные) школы в США можно назвать за­мечательными, и я занимался в них по усиленной программе, включав­шей латынь, литературу, высшую математику и все другие предметы, входящие в традиционное понятие «либерального образования», я все­гда, возвратившись в Европу, обнаруживал, что безнадежно отстал от своих ровесников. «Так-так, Бобби, я вижу, ты немножко занимался латынью, проспрягай-ка для нас вот эти глаголы!»

Кроме того, как это часто случается с молодыми людьми, которые находятся в привилегированном положении, у меня появилась непо­седливость или даже склонность к протесту. В сочетании же с отстава­нием в учебе это привело к тому, что, когда после окончания Второй мировой войны моя семья, наконец, осела под Цюрихом, меня вышиб­ли из школы. Официальная причина: «Академическая неуспеваемость и плохая дисциплина». На самом деле в то время я действительно про­являл мало интереса к школьным занятиям, но зато слишком много интереса к дочери самого крупного в этом городе промышленника.

К счастью, после шести месяцев физического труда на кожевенном складе я понял, что серьезная учеба в школе, может быть, и не такая пло­хая вещь. Однако мой отец был мудрым человеком и понимал, что одно­го этого недостаточно. В обмен на согласие оплатить еще один год уче-


Глава 1. Дежавю снова и снова

зз

бы в школе (это была школа во франкоговорящей Лозанне в Швейца­рии, и именно в ней я в дополнение к немецкому и английскому выучил французский) он потребовал от меня обещания, что сразу после оконча­ния школы я отправлюсь в Соединенные Штаты и поступлю на воен­ную службу в морскую пехоту. Почему морская пехота? Я думаю отчас­ти потому, что во время работы в Нью-Йорке мой отец познакомился с одним весьма неординарным джентльменом, полковником морской пе­хоты в отставке. Кроме того, что этот человек был отличным парнем, у него была привычка расхаживать по своему кабинету на руках. Похоже, мой папа решил, что так делают все морские пехотинцы, а те люди, кото­рые умеют делать подобные трюки, — это люди особой породы.

В то время мне показалось, что мой договор с отцом похож на сдел­ку Фауста с дьяволом: шла война в Корее, и уровень потерь среди мор­ских пехотинцев нельзя было назвать низким! На самом деле это реше­ние было удачным. После окончания школы (в весьма зрелом возрасте — мне было уже 22, и одноклассники завели привычку называть меня «па­пой») я попал в учебный армейский лагерь на острове Пэрис в Юж­ной Каролине, где мне привили дисциплину (включая и самодисцип­лину) и помогли обуздать мой до той поры неуправляемый характер.

Кроме того, мне удалось осуществить мечту многих мальчишек: я стал боевым пилотом.

У меня не было высшего образования, и я не был офицером, но на­шлась учебная программа, к которой я был допущен: «Программа под­готовки курсантов морской авиации» (NAVCAD). В этой программе могли участвовать перспективные военные моряки, морские пехотин­цы и даже гражданские лица, не имеющие высшего образования. Так случилось, что война в Корее закончилась раньше, чем я завершил обу­чение и начал летать, однако мне довелось служить в Корее в должно­сти офицера связи второго батальона третьего полка морской пехоты, который базировался на японском острове Окинава. Всего я прослу­жил в авиации Корпуса морской пехоты пять лет — с 1954 по 1959 год — и вышел в отставку офицером.

Я любил морскую пехоту и высоко ценю то, что она для меня сдела­ла, перевернув мою жизнь. Я настолько любил ее, что готов был посвя-

3—4012


34

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

тить ей всю свою жизнь. Однако мне как офицеру посоветовали полу­чить высшее образование. Поэтому после службы на Дальнем Востоке я вернулся в Северную Каролину, где служил раньше, и здесь был пе­реведен в резерв, совершая полеты с военно-морской авиабазы Аламе­да, а потом поступил в Университет Калифорнии в Беркли.

В Беркли сложилась забавная ситуация: во время учебы я так ув­лекся миром бизнеса и особенно психологией бизнеса и маркетинга, что стал подумывать о том, нельзя ли совместить свое второе увлече­ние — автомобили — и карьеру в бизнесе. В итоге, получив в 29 лет сте­пень бакалавра, я продолжил учебу и получил степень магистра по спе­циальности «маркетинг и бизнес-администрация» в Беркли, и вскоре после этого начал работать в автомобильной промышленности снача­ла в сфере маркетинга, а затем менеджмента в компаниях General Motors, BMW и Ford.

Когда после 20 лет работы в трех автомобильных компаниях я ока­зался в компании Chrysler, то понял, что наконец нашел корпорацию, где такой нонконформист, как я, был как раз на своем месте (по край­ней мере, до тех пор пока находился во главе корпорации). Более того, я считал, что меньший по сравнению с Ford и General Motors размер корпорации Chrysler — это вовсе не недостаток, а существенное пре­имущество. В морской пехоте и позже, когда я руководил в BMW раз­розненными группами сотрудников, из которых в итоге был создан отдел по производству мотоциклов, я на собственном опыте оценил силу маленьких динамичных организаций, которые, если правильно определены перспективы, при помощи изобретательности, воли, на­пора способны не только компенсировать дефицит ресурсов, но и до­биться преимущества. И мне не терпелось снова поработать в орга­низации, которая не была бы слишком крупной (а точнее, слишком сонной и малоподвижной) и располагала к перестройке. Но когда я пришел в корпорацию Chrysler, то очень быстро обнаружил, что, не­смотря на свою внешнюю уверенность и хорошие прибыли, компа­ния фактически придерживалась пораженческой стратегии в разви­тии основных направлений своей деятельности — производства лег­ковых машин и грузовиков.


Глава 1. Дежавю снова и снова

Некоторые аргументы в пользу именно такой стратегии были оче­видны. Автомобильная индустрия всегда была очень сильно подвер­жена влиянию циклов подъема и спада экономики. В старой поговор­ке говорится: «Каждый раз, когда американская экономика подхваты­вает простуду, Детройт болеет воспалением легких»*.

Уже давно многие эксперты, включая финансистов с Уолл-стрит, на­стойчиво советовали автомобильным компаниям принять меры к уменьшению цикличности, инвестируя, например, в иные отрасли про­мышленности, чтобы избежать падения курса акций и снижения кре­дитного рейтинга компаний (за это можно поплатиться и работой). Однако в 80-х годах ситуация стала еще сложнее, так как стал действо­вать еще один неблагоприятный фактор: конкуренция со стороны япон­ских автомобильных компаний. Если выражаться более точно, пробле­мой было нежелание Вашингтона принимать решительные меры для того, чтобы лишить японских автопроизводителей несправедливых преимуществ.

Для начала стоит напомнить, что именно Вашингтон в 70-х годах ввел целый ряд ограничений для американских автомобильных ком­паний, направленных на то, чтобы они выпускали более экономичные по расходу топлива автомобили в условиях «энергетического кризи­са», оказавшегося на самом деле миражом. Для справки: галлон бензи­на все еще стоит в США меньше, чем галлон воды, продающейся в бу­тылках! В этом отношении сравнительно небольшой размер корпора­ции Chrysler, безусловно, преимуществом не был, поскольку компании не хватало ресурсов для того, чтобы одновременно работать в двух на­правлениях, как это делали General Motors и Ford, которые одновре­менно работали над экономичными 4-цилиндровыми автомобилями и мощными 6- и 8-цилиндровыми. В результате Chrysler, сделавший став­ку на экономичные автомобили, оказался основной жертвой агрессив­ного давления японских конкурентов в середине и конце 80-х годов.

Между тем, во время рецессии начала 80-х, которая для автомобиль­ной промышленности оказалась настоящей депрессией, японцы под

* Детройт — главный центр американской автомобильной промышленности, и название го­рода часто используется как ее символ.


36

Насть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

давлением Вашингтона согласились «добровольно» ограничить свой экспорт в США и ввозить не более 1,68 млн. автомобилей в год. Это было названо «Добровольным соглашением об ограничении» (или ДСО) и мотивировалось тем, что внутренний японский автомобиль­ный рынок был наглухо закрыт для иностранных конкурентов. Напри­мер, в тот год, когда ДСО вступило в действие, «Большая тройка»* аме­риканских автопроизводителей продала в Японии лишь 4129 автомо­билей, а в 1997 году — всего 25 ООО.

В 1985 году Вашингтон разрешил Японии, по существу, отменить ДСО. Тогда это казалось разумным решением, так как к этому време­ни американские автомобильные компании снова начали получать при­были. Однако иностранные автомобили уже успели занять более чет­верти автомобильного рынка США (и была реальная угроза, что они еще больше увеличат свою долю). Учитывая, что на автомобильный рынок приходилось более половины рекордного для США внешнетор­гового дефицита, который достиг 130 млрд. долл., будущее американс­ких автомобильных компаний и особенно тех из них, которые прямо конкурировали с японцами, не выглядело обнадеживающим.

Более того, позицию японцев усилили следующие обстоятельства. Введение ДСО побудило японские автомобильные компании продавать на американском рынке более дорогие и мощные марки автомобилей как раз в то время, когда цены на бензин снова начали снижаться, а также «трансплантировать» в США целый ряд сборочных заводов (именно в тот момент, когда курс иены, наконец, повысился по отношению к дол­лару). Все это, к огорчению Детройта, доказало верность старой пого­ворки: «Будь острожен, когда что-нибудь просишь, так как ты можешь получить именно то, о чем просил». Еще более обидно было, что япон­цы, когда иена стала укрепляться по сравнению с прежним (очевидно намеренно заниженным) курсом, стали продавать свои товары в США по заниженным ценам. Они могли себе это позволить, потому что их домашний рынок был закрыт для конкурентов, и они могли субсиди­ровать экспорт в США за счет домашних потребителей, которые вы­нуждены были покупать те же самые товары по более высоким ценам,

* Ford, General Motors и Chrysler.


Глава 1. Дежавю снова и снова

37

что компенсировало японским компаниям потери от экспорта и позво­ляло расширять контролируемую ими долю рынка в США.

Все это было не чем иным, как демпингом в чистом виде — противо­законной практикой и по американским законам, и по правилам Ми­ровой торговой организации (тогда называвшейся Генеральным согла­шением по тарифам и торговле). Однако, когда кто-нибудь из корпо­рации Chrysler пытался привлечь внимание к этим или к другим нарушениям правил конкуренции со стороны Японии, Вашингтон и средства массовой информации обычно отвечали: «Перестаньте хны­кать и жаловаться. Дело вовсе не в нарушениях правил ведения бизне­са, а в том, что японцы делают более качественные автомобили». На са­мом деле верными были оба утверждения. Японцы, действительно, вы­пускали более качественные автомобили и, действительно, нарушали правила честной конкуренции (что, кстати говоря, давало им ресурсы для производства качественных автомобилей!). Разница в том, что я был готов согласиться с первым утверждением, а ни Вашингтон, ни средства массовой информации второе практически не признавали. Казалось, что американцы способны мыслить только по принципу «или-или». (Да, я знаю, в конечном итоге американская модель свободного предпринима­тельства доказала свои преимущества перед японской моделью эконо­мики, но ведь именно об этом я все время и говорил!)

На фоне этих событий люди, принимающие решения в компании Chrysler, прямо перед моим приходом в корпорацию решили обратиться к «плану Б», как его называли в компании. Стратегическая концепция этого плана была комбинацией двух принципов: «Если не можешь их побить, присоединись к ним» и «Пока, я пошел». Планировалось, во- первых, продавать на североамериканском рынке только престижные мощные модели, которые приносили бы высокие прибыли, а производ­ство малолитражных автомобилей передать партнерам из Азии (и, воз­можно, Восточной Европы) и, во-вторых, ускоренными темпами дивер­сифицировать деятельность корпорации и заняться бизнесом в аэро­космической и финансовой сферах. Реализуя эту программу, к 1989 году Chrysler приобрел такие компании, как Gulfstream Aerospace, Electrospace Systems, FinanceAmerica, E.F. HuttonCredit, и для баланса экзотичес­


38

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

кую итальянскую автомобильную компанию Lamborghini плюс четыре американских компании, занимавшихся прокатом автомобилей (не го­воря уже о совместных предприятиях с Maserati в Италии и Mitsubishi в Японии).

Мы сделали еще одну крупную покупку в 1987 году, приобретя American Motors Corporation (АМС). Мы купили АМС для того, чтобы получить права на всемирно известную марку Jeep, что полностью соот­ветствовало намерениям Chrysler выпускать дорогие и престижные ав­томобили. Это был рискованный ход, и в то время я даже полагал, что слишком рискованный, однако время показало, что я был не прав, и эта покупка оказалась для компании Chrysler «курицей, несущей золотые яйца» (причины этого подробно обсуждаются во второй главе).

Основной проблемой корпорации Chrysler в конце 80-х, когда реа­лизовывался план «частичное отступление плюс диверсификация» (по крайней мере, в отношении автомобильного бизнеса компании), была даже не столько недостаточность финансовых ресурсов для автомо­бильного производства, сколько то, что имеющиеся средства в сложив­шейся ситуации использовались не оптимально. У нас не было доста­точной концентрации внимания и, если быть до конца честным, заин­тересованности в производстве легковых автомобилей и грузовиков. Мини-вэны компании Chrysler пользовались хорошим спросом, и 4-дверный спортивный Jeep Cherokee оказался очень удачным попол­нением к нашему набору моделей. Однако на обширном и высокопри­быльном сегменте грузовиков-пикапов наша модель была, по словам Ли Якокки, «слишком устаревшей, чтобы за нее можно было проголо­совать». Что касается легковых машин среднего класса, то наша попыт­ка получить дополнительные прибыли, увеличив цену серии К-car и сделав в этих моделях незначительные косметические измене­ния, оказалась неудачной: слишком прозрачной и очевидной была эта уловка для покупателей. Нужно признать, что за исключением дизай­на кузова, механическая «начинка» Chrysler Imperial модели 1991 года, стоившего 27 ООО долл., ничем принципиально не отличалась от моде­ли Plymouth Acclaim, стоившей всего 13 ООО долл. Более того, если не принимать в расчет чуть более мощный двигатель, ни одна из этих двух


Глава 1. Дежавю снова и снова

39

моделей ничем принципиально не отличалась от выпущенного двумя годами ранее Dodge Aries, стоимостью всего 7000 долл.

Угловатые, тесноватые и непритязательные автомобили К-car были идеальной моделью для начала 80-х и могли оставаться популярными, если бы сбылся прогноз о повышении цен на бензин и необходимости экономить топливо, как нас тогда убеждали. Однако ситуация конца 80-х — начала 90-х оказалась совершенно иной: цены на бензин были умеренными, никто особенно не экономил, и качество наших моделей не удовлетворяло покупателей. К несчастью, почти все наши модели легковых автомобилей среднего класса (может быть, за исключением приобретенных вместе с АМС и разработанными компанией Renault моделями седанов Eagle Premier и Eagle Medallion) были производны­ми от К-car Aries 1982 года и Reliant. По этому поводу один язвитель­ный журналист метко заметил: «Модели автомобилей корпорации Crysler выглядят так, будто конструкторы этой компании заснули за своими пишущими машинками и их пальцы навсегда застряли на бук­ве К». (О-хо-хо!)

В конце концов мы продали практически все автомобили, которые произвели, но потребовались очень высокие затраты на продвижение нашей продукции и стимулирование покупателей. Действительно, в то время нам не было равных в маркетинге среди автомобильных компа­ний. Именно мы были компанией, которая в 70-х первой применила такой прием, как частичное возмещение покупателю затрат после по­купки автомобиля, популяризованный в знаменитой рекламе Джо Га- раджиолы: «Купил автомобиль — получи чек». В 80-х мы довели этот прием до совершенства. Мы также первыми придумали современную формулу гарантийных обязательств «5/50» (пять лет и 50 000 миль), а позже даже «7/70», что дало в руки дилеров эффективный инструмент для финального аккорда при продаже автомобиля. Зенитом этой мар­кетинговой активности (пожалуй, точнее было бы назвать его нади­ром*) и козырем, с помощью которого мы потеснили наших конкурен­тов, оказалась первая в истории автомобильной индустрии беспроцент­

* Ирония автора: зенит — это высшая точка, надир — низшая.


40

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

ная ссуда при покупке нового автомобиля — другими словами, мы пред­ложили нашим покупателем дармовые деньги!

С той же неотвратимостью, с какой ночь сменяет день, все эти «ху­дожества» должны были повлиять на прибыли компании, что и про­изошло в действительности. Чистая прибыль корпорации Chrysler в 1989 году снизилась до 359 млн. долл., а когда начался спад экономи­ки США в 1990 году, чистая прибыль упала до 68 млн. долл. В 1991 го­ду мы окончательно пошли на дно, так как прибыли не было совсем, а убытки составили 795 млн. долл. (вот во что обошлась попытка проти­востоять цикличности экономики!). Не менее тревожным, чем отсут­ствие прибылей, стал тот факт, что наш пенсионный фонд в 1991 году был недофинансирован на 4,3 млрд. долл. (наибольший дефицит во всей американской промышленности), наш кредитный рейтинг был низок (некоторые наши кредитные обязательства продавались по цене «бросовых» акций), а цена акций нашей корпорации, которая в 1989 году достигала рекордных 30 долл. за акцию, снизилась до 10 долл.

В 1979 году на обложке Newsweek была такая карикатура: совершен­но больной автомобиль с термометром во рту и холодным компрессом на голове с подписью: «Можно ли спасти Chrysler?». В то время судьбу корпорации обсуждала вся Америка, и в итоге конгресс США принял специальный закон, по которому компании Chrysler был предоставлен гарантированный правительством заем. В сентябре 1990 года журнал Financial World поместил на обложке мою фотографию, на которой я сто­ял, скрестив руки, с суровым видом, с подписью: «Может ли этот чело­век спасти Chrysler?». Определенно, затруднения компании были серь­езными, но не такими критическими, как в 1979 году. Было ясно, что на этот раз мы не могли рассчитывать на поддержку «звездно-полосатой скорой помощи», присланной Дядей Сэмом. Теперь, пациент, который десять лет тому назад чудесным образом выжил после операции на откры­том сердце, должен был излечиться сам, без помощи извне.


Глава 2

Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler

р

I амые тяжелые дни второго кризиса корпорации Chrysler при- шлись на 1991 год. Но еще раньше, когда компания еще «пи­кировала», были заложены элементы нашего будущего подъема. Когда весь мир наблюдал за падением Берлинской стены осенью 1989 года, в корпорации Chrysler шли перемены, которые также можно было бы на­звать революционными, только мир об этом пока ничего не знал. Па­дение Берлинской стены стало возможным благодаря принятой за не­сколько лет до того в бывшем Советском Союзе политике «перестрой­ки и гласности». Можно сказать, что и наша «маленькая революция» в корпорации Chrysler основывалась на сходных принципах.

Однако я немного забежал вперед. Перед тем как я расскажу вам о «перестройке» в компании Chrysler, мне следует разъяснить еще одно принципиально важное изменение политики компании в отношении другого слова, также начинающегося с буквы «П» — продукции. Дело вот в чем: главной целью нашей «перестройки» было создать новый вид продукции, отличный от той, что Chrysler и другие автомобильные ком­пании выпускали прежде.

41


42

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

На протяжении всей моей карьеры в автомобильной индустрии меня называли «фанатиком автомобилей». Это прозвище далеко не всегда было похвалой (почему так, объясню позже), но я честно старался ему соответствовать. Во времена моей юности в Швейцарии у меня была пара богатых (в буквальном смысле слова) дядюшек, которые всегда ездили на роскошных и редких машинах, например Alfa Romeo Zagato выпуска 34-го года, Talbot Lago Pourtout 38-го или Delahaye 48-го. Мой отец тоже никогда не купил бы заурядный автомобиль, хотя в те вре­мена, когда подчеркивать «мужское превосходство» не считалось за­зорным, у него были разные стандарты для тех машин, которые он во­дил сам, и тех, что водила моя мама. Например, когда мне было шесть лет, папа купил SS Jaguar с объемом двигателя 3,5 л и, поскольку счи­тал, что такая машина для мамы «чересчур», приобрел для нее чехос­ловацкую Scoda 37-го года выпуска. Scoda была отличным маленьким автомобилем за одним исключением: педали тормоза и сцепления были очень хлипкими, и я помню, как во время наших поездок в центр Цю­риха они нередко обламывались! Когда ломалась педаль тормоза, мы по крайней мере могли кое-как доехать до дома, но, когда ломалась пе­даль сцепления, это было настоящим несчастьем!

Позже, когда в 1952 году лейбористы в Великобритании потерпе­ли поражение на выборах, папа решил отпраздновать это событие и купить британский Aston Martin. Так он приобрел замечательный DB2. Кстати, сейчас я горжусь, что у меня в коллекции есть такой ав­томобиль. Я приобрел его по счастливой случайности у швейцарско­го дилера компании Aston Martin в 1997 году. Папа снова посчитал, что маме не справиться с таким замечательным авто, и купил для нее Volkswagen Beetle, с его печально известной 4-скоростной коробкой передач, у которой не было синхронизаторов, помогающих переклю­чать скорости. Однако так случилось, что именно мама оказалось в конечном итоге в выигрыше. Однажды папин банк пригласил извест­ного американского финансиста и автогонщика Чарльза Морана — товарища по команде легендарного Бриггса Каннингема. Каннингем, кстати, примерно в то же самое время построил серию очень удачных гоночных автомобилей, в которых использовались крайслеровские




Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler

43

двигатели Hemi, и очень неплохо выступал на них в автогонках. На­пример, на своем автомобиле модели C5R с крайслеровским двигате­лем он в 1953 году был третьим в престижной гонке «24 часа Ле- Мана». Случилось так, что маме пришлось прокатить старину Чарльза по Цюриху — и он пришел в восторг от маминого умения укрощать строптивую коробку передач «жука» так, что она работала почти без скрипа!

Так что вы можете сказать, что я с молоком матери всосал любовь к занятным и необычным автомобилям, и неважно, какова их цена и про­исхождение. Этой страсти я отдавался в юности, постоянно рисуя в школе наброски автомобилей (еще один способ не попасть в пример­ные ученики!), а позже участвовал в любительских автогонках под эги­дой Американского клуба любителей спортивных машин. Когда мне было двадцать с небольшим, я почти всерьез задумывался о том, чтобы попытаться стать автогонщиком и конструктором спортивных автомо­билей, как Бриггс Каннингем. Как бы то ни было, когда в Беркли я ре­шил делать карьеру в бизнесе, у меня не было никаких сомнений отно­сительно того, что это должен быть автомобильный бизнес по одной простой и исчерпывающей причине: я действительно очень любил ав­томобили.

Это может кому-то показаться само собой разумеющимся качеством для менеджера в автомобильном бизнесе, но на самом деле это не так. На протяжении всей моей карьеры я не уставал удивляться тому, как часто высокопоставленные руководители автомобильного бизнеса вов­се не были «фанатиками автомобиля» или, хуже того, только притво­рялись «фанатиками автомобиля». Я готов согласиться, что бизнес есть бизнес и необязательно для эффективного менеджера в автомобиль­ной промышленности, чтобы «в его жилах тек высокооктановый бен­зин», точно так же, как руководителю компьютерной компании не обя­зательно самому быть «повернутым» на компьютерах. Но я утверждаю, что страсть к той продукции, которую ты выпускаешь, очень помогает в работе.

Возвращаясь к моей собственной карьере скажу, что одной из основ­ных причин, по которой я ушел из компании General Motors в BMW


44

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

в 1971 году (кроме восьмикратного увеличения зарплаты), была уси­ливавшаяся неудовлетворенность тем, как GM* управляла своим под­разделением в Европе, выпускавшим Opel, в котором я тогда руково­дил отделом продаж и маркетинга. По существу, GM вела себя так, буд­то европейский рынок был отсталым и провинциальным по сравнению с американским. Я вспоминаю, например, мой визит к одному из руко­водителей GM в Нью-Йорке.

Перед этим я несколько месяцев посылал в штаб-квартиру компа­нии служебные записки о том, что для поставок в Европу абсолютно необходимы надежные тормоза, которые могли бы останавливать ма­шину на высокой скорости (более 100 миль в час), на которой ездят в Европе. Использовавшиеся тогда в автомобилях GM барабанные тор­моза с этой задачей не справлялись. Они были слишком маленького размера, перегревались и быстро изнашивались. После короткой дис­куссии, в начале которой этот босс посоветовал мне больше не присы­лать глупых записок о дисковых тормозах, он стал поучать меня свы­сока, удивляясь моим наивным сомнениям в безусловном превосход­стве технологии GM, и отвел меня в служебный гараж, где, показав на тормозную педаль своего Cadillac, с гордостью заявил: «Посмотри, ма­лыш, на эту педаль — она называется усиленный тормоз. Я могу ехать со скоростью хоть 35 миль в час, а едва прикоснусь к ней — машина встанет, как вкопанная! Это лучшие тормоза в мире! Езжай назад и объясни этим европейцам, что ничего лучше просто не может быть!»

В корпорации BMW, которая тогда как раз начала приобретать свою репутацию производителя автомобилей, удобных для водителей, я бы­стро обнаружил, что лучшее — возможно. BMW в начале 70-х была на взлете: она только-только оправилась после кризиса, чуть не привед­шего ее десятью годами раньше к банкротству. Она прекратила выпус­кать странный набор моделей, диапазон которых простирался от воп­лощенного высокомерия (его олицетворяла спроектированная Альб­рехтом Герцем 507-я модель) до нелепости (например, Isetta — машина, у которой была всего одна открывающаяся дверь спереди), и взамен

* GM — часто употребляемое сокращенное название General Motors.




Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler

45

предложила рынку отличные модели, такие, как модель 2002, ставшая эталоном спортивных седанов. В BMW я занял пост вице-президента по продажам и маркетингу и вошел в состав правления. У меня также появилась возможность удовлетворить свою страсть к «двухколесным транспортным средствам», и я стал кем-то вроде «крестного отца» для разбросанных по разным подразделениям компании отделов, занимав­шихся выпуском мотоциклов. Мы начали проводить еженедельные совещания, и, хотя никто из их участников не был моим непосредствен­ным подчиненным, командный дух помог нам за короткое время вы­пустить несколько отличных моделей мотоциклов. Этот опыт я позже использовал в компании Chrysler.

BMW, как и любая компания, порой оказывалась в плену своих собт- ственных прежних достижений. Я приехал в Мюнхен в то время, когда компания разрабатывала замену своей замечательной модели 3.0CS (купе). Одним из недостатков прежней модели было то, что в нее было довольно трудно садиться, так же как и выходить из нее. В то время толь­ко самые состоятельные европейцы могли позволить себе эту престиж­ную модель, а в этом социально-экономическом слое лишь очень немно­гие были проворными и гибкими. Привлеченный со стороны дизайнер предложил модель высокого и тяжеловесного кузова. Я взбунтовался и на листке из блокнота набросал свой вариант, который был значительно ниже, но при этом более вместительным. После того как с ним порабо­тали в отделе дизайна компании BMW, он стал основой для модели-купе 6-й серии, ставшей достойной преемницей классической 3.0CS.

И все же я проработал в BMW всего три года. Отчасти из-за того, что мне казалось, что я способен на большее, отчасти из-за неприятия атмосферы беспощадной внутренней конкуренции в компании. Нако­нец, если уж говорить начистоту, из-за того, что я получил более инте­ресное предложение: стать руководителем немецкого отделения ком­пании Ford. В этой компании мы пытались повторить многие дости­жения BMW: сделанный со вкусом дизайн, отличные ходовые качества и удобное управление автомобилем. Мы убрали с наших машин хро­мирование, изменили интерьер, отказавшись от принятых в Америке мягких подушек, изменили приборную доску так, чтобы она была при­


46

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

влекательной для немецких водителей. Результат был впечатляющим: наша доля рынка за год выросла с 7 до 15%! Причем мы достигли этого не при помощи банального снижения цен и скидок, а благодаря тому, что поверили своей интуиции. Мы угадали запросы рынка, усовершен­ствовав в нашей продукции (кстати, это не потребовало больших зат­рат) именно те элементы конструкции и дизайна, которые, как подска­зали нам наши «правые полушария», будут замечены и оценены потре­бителями.

«Правополушарное», интуитивное мышление долгое время (с се­редины 70-х до середины 80-х) отлично помогало мне в «левополу­шарном», рациональном мире компании Ford Motor. Начав с поста руководителя немецкого отделения фирмы Ford, я вырос до вице-пре­зидента европейского отделения этой компании, затем стал его пре­зидентом и, наконец, председателем Совета директоров этого отделе­ния. В этот период мы разработали модель Ford Sierra, которая стала в Европе бестселлером среди седанов среднего размера. Радикальный для того времени, напоминающий боб, обтекаемый силуэт автомоби­ля Ford Sierra послужил основой для двух других моделей, ставших бестселлерами в США, — Ford Taurus и Mercury Sable. В 1982 году я стал руководителем всех зарубежных отделений компании Ford и переехал в Детройт, получив пост вице-президента и войдя в совет директоров компании.

К тому времени, когда я пришел в компанию Chrysler в 1986 году, я был твердо убежден, что модели, которые я называю «моделями для правого полушария», были не просто автомобилями, которые нрави­лись лично мне, но и единственным типом автомобилей, имевшим шанс привлечь внимание на автомобильном рынке, перенасыщенном более чем тремя сотнями моделей (и это только в США!). Я говорю о таких моделях легковых автомобилей (и грузовиков), которые застав­ляют сердца биться чаще, а бумажники — раскрываться. Можно по­пытаться определить такой тип автомобилей «от обратного», исполь­зовав меткое замечание моего хорошего друга и редактора журнала Automobile Дэвида И. Дэвиса, который обрисовал тогдашние пробле­мы GM такой фразой: «Главная проблема GM в том, что нигде во всей




Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler

47

Америке 14-летний парнишка не скажет своему отцу со слезами на глазах: «Папа, пожалуйста, купи мне Lumina*».

Проблема корпорации Chrysler заключалась в том, что у нее тог­да тоже не было «правополушарных» автомобилей, за исключени­ем, может быть, мини-вэнов. К счастью, у нас была команда дизай­неров, и был форум, на котором мы могли опробовать свои новые идеи: зимние автомобильные выставки с демонстрацией так назы­ваемых «прототипов».

Иногда прототипы действительно оказывались предшественника­ми будущих серийных автомобилей, но гораздо чаще они рассматри­вались в автомобильной индустрии как «полет фантазии», «фантаста* ческие видения, воплощенные в сталь» (или в фибергласе), задача KOf торых — привлечь внимание публики к выставочному стенду компании, и не более того. Большинство таких прототипов задумываются как курьезные новинки, и ни у кого даже мысли нет запускать их в произ­водство. Одной из моих личных идей такого рода (из разряда тех, что не имеют практического смысла) был прототип «автомобиля в авто­мобиле». Прототип был «семейным мини-вэном», выпущенным ком­панией Chiysler, от которого можно было отделить «микроавтомобиль» для поездок по городу, а оставшуюся (большую) часть использовать только для поездок по скоростным шоссе, а на въезде в город отцеп­лять и оставлять на стоянках. Тогдашний руководитель отдела продаж и маркетинга компании Chiysler Бен Бидвелл пошутил: «Мы никогда не будем выпускать такой автомобиль, потому что непонятно, за какую из двух частей выплачивать покупателям денежную компенсацию пос­ле покупки».

Однако у прототипов всегда есть важный скрытый потенциал: по­скольку в реальности изготавливается всего один автомобиль (и ему совсем необязательно выдерживать реальную проверку на дорогах), все компоненты этого автомобиля (дизайн, инженерная схема и т. д.) раз­рабатываются гораздо быстрее серийных. Поэтому у производителя появляется возможность (пусть в чуть искаженном и приправленном

* Lumina — модель, на которую General Motors тогда делала ставку.


48

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

некоторой долей дезинформации виде) проверить реальные конструк­торские разработки на публике и, что может быть еще более важно, уз­нать мнение о них ведущих в автомобильной отрасли печатных изда­ний. Кроме того, прототипы позволяют подготовить публику к действи­тельно дерзким новинкам и «смягчить» ее реакцию на них.

Примерно в 1986-1987 годах у команды дизайнеров Chrysler, лиде­ром которой был ветеран компании Том Гейл, появилась дерзкая идея — выпускать автомобиль с выдвинутой вперед кабиной. Это был новый тип автомобильной архитектуры, в котором кабина расширялась в пе­реднем направлении, что создавало оригинальное соотношение силуэ­та и-внутреннего пространства. Подобная идея уже использовалась другими автомобильными компаниями, но ни одна из них не зашла так далеко, как Chrysler.

В сентябре 1987 года во Франкфурте (тогда в Западной Германии) и годом позже в январе 1988 года в Детройте Chrysler показал 4-двер­ный прототип под названием Portofino. У него был ряд особенностей, маскировавших реальную конструкцию: смонтированный в центре ав­томобиля 8-цилиндровый двигатель Lamborghini, двухстворчатый капот- раковина, передние двери, которые поднимались вверх и поворачива­лись. Однако наиболее яркой чертой Portofino был ее стремительный и соблазнительный (намеренно акцентированный, даже экстремистский) дизайн с выдвинутой вперед кабиной. Ее облик был агрессивным, как у двухдверных спортивных автомобилей, хотя на самом деле она внутри была просторней 4-дверного седана: для пассажиров отводилось 75% внутреннего объема, а не 65%, как у типичных моделей, продававшихся в то время.

Portofino произвел впечатление на большинство специалистов, а некоторые из них были просто ошеломлены. Они не могли понять, то ли дизайн и компоновка этого прототипа являются очередным поле­том фантазии «от компании Chrysler», то ли это предшественник ре­альной модели. В любом случае уже то, что компания, которая произ­водит К-car, оказалась способной придумать что-то настолько новатор­ское (и великолепное!), было для них сигналом для более пристального внимания к нашей компании.




Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler

49

И те, кто продолжал следить за нами, скоро узнали, что идея вы­двинутой вперед кабины продолжала углубляться и развиваться. Че­рез год мы показали Millennium — прототип, который был оснащен фан­тастическими устройствами безопасности и, что для нас было более важным, демонстрировал более реалистичную и приспособленную для серийного автомобиля версию дизайна и компоновки, которые первым представил Portofino. Еще одним годом позже, в январе 90-го, мы выс­тавили автомобиль Optima — прототип, очень близкий (маскировка была минимальной) к модели, которая вскоре стала, наверное, самым показательным символом смелой философии компании Chrysler — наших новых моделей «семейных» седанов Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и Eagle Vision, или, как их часто называли в то время (из-за утечки информации о кодовых обозначениях моделей внутри компа­нии!), автомобилях серии LH.

Итак, с концепцией серии LH и идеей выдвинутой вперед кабины у Chrysler появилась надежда не просто выжить, но и, если удастся как-то пережить переходный период, обрести многообещающее и счастливое будущее. Обеспечить такое будущее могли не просто луч­шие, а изумительные модели, которые своей оригинальностью вызо­вут бурю восторга в правом, эмоциональном полушарии мозга, а ле­вое, рациональное полушарие, как мы надеялись, должно оценить их функ-циональность.

Проблема заключалась в том, как дожить до такого прекрасного бу­дущего.

* * *

На многих людей, которые плохо меня знают (и даже на некоторых из тех, кто знает меня очень хорошо!), я не произвожу впечатления приверженца работы в команде — скорее наоборот.

Например, журнал Automotive Industries как-то написал обо мне: «Лутц — человек прямой, он упрям и своеволен. Он — ходячее вопло­щение образа сурового индивидуалиста, одиночки, который кому угод­но может сказать то, что думает, не принимая во внимание возможные

4—4012


50

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

последствия. Его никогда нельзя было назвать командным игроком. И он сам это понимает».

Может быть... Но снова хочу повторить: мой характер всегда был очень противоречивым. Как сказал певец, поэт и бывший пилот воен­ного вертолета Крис Кристофферсон: «Отчасти быль, отчасти выдум­ка». Приходится признать, были периоды, когда меня нужно было оце­нивать именно так\

На самом деле, если вернуться к началу моей карьеры в автомо­бильном бизнесе, меня всегда сильно удивляло (и немного пугало) от­сутствие функциональной интеграции в компаниях, где я работал. В особенности мне трудно было понять, почему так мало общения и обмена информацией между специализированными подразделения­ми компании — дизайнерами, инженерами, производственниками, снабженцами. Вот в Корпусе морской пехоты все было по-другому: там всегда был активный, свободный и открытый обмен информаци­ей как «по горизонтали» — между морскими пехотинцами одного ран­га, так и «по вертикали» — от подчиненных к командирам и от коман­диров к подчиненным. Люди, не служившие в армии или получившие о ней представление по фильмам Джона Вейна, подобным «Пескам Иводжимы»*, могут мне не поверить, но они ошибаются. Конечно, тренировочный лагерь для новобранцев — это не то место, где вы най­дете много примеров демократического стиля управления, как и во время боя «не на жизнь, а на смерть», где все решают доли секунды: в таких ситуациях командный стиль должен быть жестким. Недовер­чивым я советую раздобыть экземпляр Marine Corps Gazette (газеты Корпуса морской пехоты) для того, чтобы узнать, что младшие офи­церы (как говорят в бизнесе, «менеджеры среднего звена») могут бро­сить вызов сложившейся практике (часто в довольно длинных, но живо написанных статьях) и предложить командованию решения, которые отличаются от мнения начальства. В мире бизнеса даже не слышали ни о чем подобном. Мне кажется, что именно такая откры­тость и честность позволили американской армии (которая, конечно,

* Героико-патриотический фильм о боях между американцами и японцами на одном из ос* тровов в Тихом океане во время Второй мировой войны.




Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler

51

не лишена недостатков) остаться значительно более сплоченной, чем американское общество в целом.

В корпорации Chrysler предпринималось несколько попыток внедрить более открытый командный стиль работы. Конечно, как и во многих других компаниях, здесь попробовали в начале 80-х годов по примеру японцев организовать «кружки качества»*, но скоро по­няли, что это новшество не приживется на американской почве. В се­редине 80-х в корпорации были созданы так называемые «бизнес- группы». Их создавали в инженерных подразделениях компании; идея заключалась в том, чтобы «сделать инженеров еще и предпри­нимателями», но из этого тоже ничего не вышло. Затем в конце 80-х подошел черед новой моды: в корпорации Chrysler решили внедрить предложенную компанией Procter&Gamble систему «бренд-менедж- мента», при которой люди из отдела маркетинга становятся руково­дителями производственных подразделений, выпускающих данную марку или модель. В основе лежала идея (надо сказать, не лишенная смысла), что те люди, которые продают продукцию, выпускаемую компанией, должны иметь возможность влиять на то, какая именно продукция производится и поступает на склад. Проблема заключа­лась в том, что продукция компании Chrysler существенно отлича­лась от мыла и другой продукции, которую выпускает Procter & Gamble. Действительно, автомобиль значительно труднее сконстру­ировать и построить, чем изготовить кусок мыла. В общем, и это нов­шество тихо скончалось.

Несмотря на все эти эксперименты и некоторую «внешнюю развяз­ность», по сути Chrysler оставался очень бюрократической и «зажатой» организацией. Подобно многим больным-сердечникам мы выжили пос­ле приступа и сложной операции только для того, чтобы через несколь­ко лет вновь вернуться к привычному нездоровому образу жизни, ко­торый и был причиной болезни.

Реальная организация работы компании, по существу, соответство­вала рисунку, помещенному ниже. Кстати, я назвал эту схему «тради­

* В некоторых крупных японских корпорациях в таких «кружках» в нерабочее (!) время рядовые сотрудники компании обсуждают предложения по оптимизации работы компании.

4*


52

Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler

ционной», потому что так работал не только Chrysler, но и практичес­ки все западные автомобильные компании с незапамятных времен.

Большинство компаний называет свои функциональные специали­зированные подразделения, имеющие вертикальную структуру управ­ления, «башнями*, но мы, поскольку невозможно себе представить ав­томобильную компанию без дымящих заводских труб, называли их «трубами*.

Обычно автомобиль начинает свою жизнь с серии набросков на бу­маге, а затем становится глиняной моделью в отделе дизайна. На дан­ной стадии в процессе участвуют только специалисты этого отдела и высшее руководство компании. После того как босс сделает свои заме­чания и дизайнеры «улучшат» модель, она переправляется в следую­щую «трубу», где за нее принимаются инженеры. Здесь в своем соб­ственном обособленном мирке инженеры немедленно найдут десятки причин, по которым модель непрактична, слишком дорога и вообще не может быть отдана в серийное производство. После этого будет запу­щен механизм обратной связи (я называю его «переделочной петлей»):

Традиционная схема
производства автомобилей


Последовательный, покомпонентный процесс

&



ft.




-•ft

' tl




М ; *1 illi




иЦ

111

i_IL




in

in

in




III

III

III






1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Похожие:

8 законов Крайслер icon Теоретические основы менеджмента
Анализ американской модели менеджмента на примере компаний "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер"
8 законов Крайслер icon Отчет по результатам проверки соблюдения бюджетного законодательства...
Федеральных законов от 25. 12. 2008г. №273-фз «О противодействии коррупции» и от 05. 04. 2013г. №44-фз «О контрактной системе в сфере...
8 законов Крайслер icon Законов гражданского права
Первичная медицинская документация в лечебно профилактических учреждений ведётся в соответствии с требованиями
8 законов Крайслер icon Перечень федеральных законов, нормативно-правовых актов рф, нормативно-технических...
...
8 законов Крайслер icon Руководство к толкованию и применению законов (для начинающих юристов)
Москва, издание Бр. Башмаковых, типо-литография товарищества И. Н. Кушнерев и Ко, 1913 г
8 законов Крайслер icon Первый канал, новости, 14. 06. 2006, Нерознак Всеволод, 09: 00 13
Государственная дума в окончательном третьем чтении приняла пакет законов, отменяющих ряд отсрочек от армии. 11
8 законов Крайслер icon 28 законов карьерного роста
Все приведенные законы подтверждаются историческими примерами, рассказывающими о том, как разные люди использовали подобные принципы...
8 законов Крайслер icon Программа производственного контроля с применением принципов хассп включает следующие данные
Приложения «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»
8 законов Крайслер icon Закон РФ №2487 о частной детективной и охранной деятельности в российской...
Ответственность за обеспечение антитеррористической защиты образовательного учреждения несет его
8 законов Крайслер icon Н. И. Фалеев Цели военного наказании
Диссертация на соискание звания экстраординарного профессора по кафедре военно-уголовных законов в Александровской Военно-Юридической...
8 законов Крайслер icon Огу прика з
В соответствии с требованиями Федеральных законов от 24. 06. 1998 г. №89-фз «Об отходах производства и потребления», от 10. 01. 2002...
8 законов Крайслер icon Кодекс законов о труде Российской Федерации. (Ведомости Верховного...
«об утверждении межотраслевых правил по озране труда в общественном питании» (вместе с «межо»)
8 законов Крайслер icon Согласовано
Формирование у учащихся знаний основ науки – важнейших фактов, понятий, законов и теорий, химического языка, доступных обобщений...
8 законов Крайслер icon Обзор судебной практики по налоговым спорам
Российское налоговое законодательство остается противоречивым и допускающим различные варианты прочтения. Неуплата налогов влечет...
8 законов Крайслер icon Программа устанавливает требования к обеспечению безопасности пищевой...
Приложения «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»
8 законов Крайслер icon Программа устанавливает требования к обеспечению безопасности пищевой...
Приложение «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»

Руководство, инструкция по применению






При копировании материала укажите ссылку © 2024
контакты
rykovodstvo.ru
Поиск