8 законов Крайслер




Скачать 4.35 Mb.
Название 8 законов Крайслер
страница 8/17
Тип Закон
rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Закон
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   17
1шщи. Согласитесь, что это определение не совсем подходит, когда вы вспоминаете очаровательное маленькое бистро, которое так полюби­лось вам во время последней поездки в Париж.

Если качество определять как нулевой TGW, тогда самым популяр­ным шоу на Бродвее, за билеты на которое люди устраивали бы драки, оказалось бы то, во время которого актеры никогда не забывают текст, декорации не падают, а на сиденьях кресел нет прилепленной жеватель­ной резинки.

Вы поняли, к чему я клоню?

Качество связано не столько с отсутствием недостатков, сколько с наличием бесспорных достоинств. В четырехзвездном бистро готовят такие вкусные тарталетки, что из-за одного этого стоит приехать в Па­риж. Самые великие бродвейские шоу заставляют вас смеяться до слез или (если это трагедия) рыдать так, что все начнут показывать на вас пальцем и смеяться над вами.

По-настоящему высококачественная продукция не должна быть обязательно полезной. Она может не быть практичной. Дамские туф­ли, которые рекламируют на страницах Vogue, мало подходят для ходь­бы. Но неудобство в ходьбе с лихвой компенсируется тем, что они мо­гут изумлять и вызывать восторг. В сегодняшнем мире, где вся продук­ция должна соответствовать унифицированным техническим стандартам, именно эта трудно определяемая и непрактичная способ­ность вызывать восторг олицетворяет подлинное качество. Вы не обна­ружите товары, вызывающие восторг, на пыльных полках. Таких това­ров всегда недостаточно на всех.

Если сравнить две крайности: «полное отсутствие дефектов и ноль восторга» или «восторг с несколькими дефектами», публика всегда выберет второе.

Хороший пример — это кабриолеты, которые даже одно время так и называли: «скрипучий восторг». Если сравнить кабриолет и авто­мобиль с прочным корпусом и крышей, то владелец первого всегда будет больше страдать от вибрации, скрипов, шума и протечек. И, тем не менее, владельцы кабриолетов покупают их снова и снова. Если спросить их: «Вам нравится ваш автомобиль? Вы посоветуете приоб­


Глава 7. Слишком высокое качество может привести к краху

127

рести такой же вашему другу? А себе снова купите кабриолет?», они ответят: «Да, да и да!»

Я работал в одной автомобильной фирме, которая планировала пре­кратить выпуск кабриолетов, потому что этот тип автомобиля вызы­вал больше всего жалоб. Я заметил, что такая ситуация вполне есте­ственна. С инженерной точки зрения кабриолет — все равно, что ко­робка для обуви без крышки. Они менее прочны, чем автомобили с жесткой крышей, отсюда скрипы и протечки. Но что не замечала ком­пания-производитель: эта марка кабриолета, несмотря на все дефекты (а может быть, из-за них), была самой популярной в Европе. Владель­цы обожали этот автомобиль. Его позитивные оценки далеко опережа­ли негативные. Автомобиль выжил — и он этого заслуживал. Вы ведь не будете меньше любить своего младенца из-за того, что он иногда срыги­вает. Кстати, владельцы BMW одно время с гордостью, как носят бое­вой орден, возили в багажниках чемоданчики с инструментами.

Сегодня, о каком бы изделии мы ни говорили — кабриолетах и ав­томобилях с жесткой крышей, трансмиссиях или тарталетках, — ры­нок стал таким остро конкурентным, что очень редко дефекты и не­доработки останутся незамеченными. Потребители требуют и приоб­ретают технически совершенную продукцию и восторг. Одним из этих двух атрибутов не обойтись. Потребители требуют и того и другого и обратятся к тем компаниям, которые готовы гарантировать им эту комбинацию.

Все же некоторые менеджеры могут легко забыть о том, как важны такие атрибуты, как очарование, романтика и забавность. Если в вашем определении «качества» все это отсутствует, значит, вы определили качество слишком узко.


Глава 8

Финансовый контроль — это плохо!

V

А отя у меня репутация человека, ориентированного, прежде все- jL А. го, на продукцию, я испытываю большое уважение к финан­сам. В конце концов, мой отец был швейцарским банкиром, и можно сказать, что финансы — в моих генах (хотя я никогда не был достаточ­но консервативен для банкира, особенно для швейцарского). Но у меня есть сильное ощущение, что финансовую сторону работы компании нужно реформировать. Сейчас финансисты слишком озабочены тем, чтобы все жестко контролировать.

Уолл-стрит обожает компании, в которых жесткий финансовый кон­троль: чем жестче, тем лучше. Может быть, это происходит потому, что финансовые аналитики — скрытые мазохисты (я давно это подозревал: «Подожди, дорогая, я только надену на себя что-нибудь замечательно неудобное!»). Может быть, они верят, что жесткий контроль всегда со­кращает неоправданные расходы? Если верно последнее, то они заб­луждаются.

Жесткий контроль вредит по двум причинам. Например, он может поставить под угрозу способность компании использовать большие возможности. Когда я работал в европейском отделении компании Ford, одна из наших моделей потерпела неудачу, потому что у нее не было

  1. 4012

129


130

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

кассетного магнитофона, который тогда был последним словом техни­ки. Нужно было потратить всего 40 ООО долл. (именно столько стоила разработка и установка магнитофона) для того, чтобы защитить 8-мил- лионный бизнес, но финансовый отдел уперся...

Второй момент более тонкий. Поскольку показатели основаны на практике прошлых лет, финансовый контроль увековечивает статус-кво. Он создает ложное ощущение упорядоченности и предсказуемости. Бу­дущее представляется линейной экстраполяцией настоящего, и поэто­му менеджеры говорят такие прямолинейные «левополушарные» глу­пости, как: «Такого просто не может случиться, потому что не предус­мотрено нашим пятилетним планом».

В тяжелой ситуации жесткий финансовый контроль — тоже плохой помощник, как мы обнаружили в корпорации Chrysler, когда пытались добиться экономии средств. Подразделения нашей компании получи­ли широкие полномочия для того, чтобы найти способ сократить свои расходы на 10%. Вот один из моих любимых примеров «творческого подхода» к решению этой задачи.

Один из младших менеджеров в каком-то из отделов обратил вни­мание на расходы, которые мы несли, оплачивая то, что мы стыдливо называли «гигиенической бумагой», — туалетную бумагу и бумажные полотенца. Помешанный на контроле «левополушарный» энтузиаст немедленно предложил сократить расходы на покупку бумаги на 10%.

Нетрудно себе представить реакцию сотрудников компании: «Я что, должен на 10% реже ходить в туалет

К счастью, молодые сотрудники нашей компании действительно были творческими людьми. Они рассчитали, что если гигиеническая бумага будет закупаться в том же объеме, но не отдельными подразде­лениями, а консолидировано для всей компании, оптом, мы сможем на этом сэкономить не 10, а все 50%. Самое ценное, что при этом люди смогут пользоваться туалетом так часто, как им нужно!

Если контроль слишком слабый, это, конечно, приведет к хаосу, но если контроль слишком жесткий, его результатом будет застой. Если вы учтете при этом нефинансовые показатели и затраты, «экономия» бла­годаря жесткому финансовому контролю окажется просто иллюзией.


Глава 8. Финансовый контроль — это плохо!

131

В 70-х годах в европейском представительстве компании Ford мы, к сожалению, работали в организации, где гайки были закручены слиш­ком туго. Я помню, как мне приходилось сидеть на совещаниях, где все запросы на использование дополнительных финансовых средств со всей «империи компании Ford», переплетенные в толстенные черные папки, один за другим рассматривались под «финансовым микроско­пом», одобрялись, отвергались или отправлялись в чистилище с резо­люцией: «Нам нужна дополнительная информация по этому вопросу перед тем, как мы примем решение».

Даже самый мелкий запрос рассматривался с максимальной дотош­ностью.

Итак, пример А. Из автомобиля представителя компании Ford была украдена фотокамера «Поляроид» стоимостью 25 долл. Вопрос, кото­рый должен решить высокий суд: нужно ли ее заменить? Было прове­дено такое расследование:

Вопрос. А разве наша компания предоставляет фотокамеры?

Ответ: Да, для того, чтобы сотрудники, ответственные за выполне­ние гарантийных обязательств, могли, приехав к дилеру, проверить и подтвердить, что действительно сломалась определенная деталь или было порвано сидение, и, таким образом, предотвратить мошенниче­ство.

В: Кто оплачивает фотопленку?

О: Компания, потому что это обходиться дешевле, чем доставка сло­мавшихся деталей на завод.

В: Каким образом можно проверить, не используют ли представи­тели компании эти камеры в выходные дни для того, чтобы фотогра­фировать свои семьи?

О: Мы это не проверяем. Мы говорим им, чтобы они так не поступа­ли, и не думаем, что здесь есть проблема.

В: А мы вообще это можем контролировать? Подсчитывается ли, сколько израсходовано пленки? Почему нет? Сколько фотопленки положено в течение недели одному представителю? Кто это проверя­ет? Кто ведет учет пленки?

9*


132

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

Сникнув под этим градом вопросов, менеджер, который подал за­прос, удалился, пообещав вернуться через несколько месяцев с деталь­ными ответами на них и планом всеобъемлющей системы учета расхо­дования пленки на каждую фотокамеру в течение недели.

Стоит ли говорить, что все это мероприятие было полным идиотиз­мом?

На самом деле нужно было задать такой вопрос: сколько драгоцен­ного времени высшего руководства компании было выброшено впус­тую на обсуждение покупки фотокамеры, которая стоит всего 25 долл.? Почему топ-менеджмент второй в мире по объему операций автомо­бильной компании, отвечающий за 10-миллиардный бюджет (в то вре­мя), тратит свои усилия на такие пустяки? Сколько времени клерки потратят на то, чтобы написать и разослать новые циркуляры? И что произойдет с тем бедным сотрудником, который предложил использо­вать фотокамеры? Его тогда посетило вдохновение, но услышит ли от него Ford когда-нибудь еще одно предложение? Маловероятно.

Значит ли это, что руководители не должны контролировать под­чиненных? Насколько можно ослаблять контроль, чтобы это не при­вело к его отсутствию по существу*? Где заканчиваются преимущества от предоставления сотрудникам права на проявление личной инициа­тивы и появляются расточительство и злоупотребления? Увы, универ­сального рецепта нет, и большинство организаций склюняются к двум крайностям: контроль или неоправданно жесткий, или его нет вообще.

Можно я вам расскажу притчу?

Представьте себе живописную картину: загородный дом с плаватель­ным бассейном, мама, папа и их сынишка Джонни, которого родители пытаются научить плавать.

Джонни уже умеет делать все нужные движения и может переплыть бассейн, но только если ему помогают мама и папа. Я сказал помогают? Они держат его на помочах (они привязаны к его лодыжкам и запясть­ям), еще одна страховочная веревка пропущена под животом. Он вы­глядит так, будто его запрягли. Папа и мама ходят взад и вперед вдоль бассейна, как будто пытаются сетью выудить из него мальчика покруп­нее. Это, конечно, несовершенная система, но они сами ее придумали.


Глава 8. Финансовый контроль —- это плохо!

133

И вот однажды папа, посмотрев через забор, обнаруживает (вот это да!): соседский мальчишка плавает в бассейне без всякой страховки и помощи — без ремней, крюков, помочей, совершенно самостоятельно. Плюс он плещется и кувыркается в воде. Последний раз папа видел такое в блок-бастере «Русалочка».

Как же у соседского мальчишки все это получается? Мама и папа этого не знают, но решаются на эксперимент. Они снимают с Джонни всю «сбрую», подводят его к глубокой части бассейна и бросают в воду. Он тонет.

Ужаснувшись, они быстро вытаскивают его из воды и снова надева­ют на него всю «сбрую», удвоив количество веревок и страховочных ремней. «Итак, — говорят они, — ничего не получилось. Мы можем со­вершенно официально заявить, что не понимаем, как это делает сосед­ский мальчишка. Все, что мы можем сказать — в нашей культуре это не работает!»

Если бы эти мама с папой задумались, они бы поняли, что сосед­ский мальчишка, которому они так завидуют, может плавать самосто­ятельно, потому что его научили не только технике плавания, но и важ­ным правилам (например, «никогда не ныряй там, где мелко»). Если бы не эта вторая часть обучения, его нельзя было бы оставлять без при­смотра и ему все еще нужна была страховка.

Финансовой самостоятельности подразделений (как и любой цели в бизнесе) можно достичь только постепенно. По мере того как рядо­вые сотрудники знакомятся с миссией компании и ее целями, они на­чинают понимать, где необходимы определенные ограничения и пре­делы. И когда руководители начинают им предоставлять самостоятель­ность (сначала ограниченную, а потом существенную), они учатся проплывать самостоятельно сначала 10 футов, потом 30, потом 50 и, наконец, всю длину бассейна. Сначала им нужна страховка (финансо­вый контроль), но со временем от нее можно будет оказаться. Руково­дители становятся «тренерами-консультантами», которые ободряют и создают стимулы для прогресса.

Идеальная система без избыточных сотрудников состоит только из «пловца» и «тренера» и требует динамической координации работы


134

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

левого и правого полушария. Такая «тощая», без избыточных работни­ков, система может на первый взгляд показаться хрупкой. Левое полу­шарие стремится нагромоздить побольше всяких страховочных мер (там спасательный круг, здесь страховочная веревка). Менеджеры, при­слушивающиеся к голосу правого полушария, должны сопротивлять­ся этой практике и отстаивать свое видение: ребенок, уверенно рассе­кающий волны, плывущий мощно, грациозно и (важнее всего!) само­стоятельно.


Глава 9

«Неудобные» люди — ценный ресурс

Г*

■ егодня нам нравится спокойная и мягкая корпоративная куль

тура:

Без цинизма.

Без острых споров.

Без звезд и героев (и без негодяев, не дай Бог).

Без всяких диссидентских идей, которые тормозят работу.

В таком климате люди, которые слишком горячатся в споре, кото­рые продолжают отстаивать свою точку зрения на совещаниях, даже если остаются в меньшинстве, которые сомневаются в правильности направления, избранного компанией, или те, кто хвалит конкурентов (таким образом допуская, что мы не самые лучшие), мягко говоря, не вызывают симпатий.

Их не любит высшее руководство.

Их не любят коллеги. Некоторых из них, возможно, не любят даже их собственные матери.

Причину этого понять легко: такие люди не уважают авторитеты, они циничны, критикуют начальство, нетерпеливы, раздражительны, злы. Некоторые из них (хотя и меньшинство), действительно, «не в себе».

135


136

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

Однако игнорировать «неудобных» людей опасно, и не только по­тому, что в один прекрасный день кто-нибудь из них может стукнуть вас по голове дыроколом.

Эти люди — инициаторы перемен (если говорить вежливо). А тех, кто затевает перемены, не любят. Они ведь изменяют привычное поло­жение вещей, а это обычно нелегкое и непривлекательное занятие. Сре­ди них много прославленных людей, неприятные черты характера ко­торых забылись со временем: Генри Форд-старший, Томас Эдисон, ад­мирал Риковер, Билли Митчелл*, а если мы отправимся еще дальше в глубь истории — немалое число «отцов-основателей» США (которых можно назвать просто революционерами).

Хотя эти люди и знакомы с правилами, они никогда не бывают их пленниками. Они быстро находят и предлагают решения, которые ни­когда не предложат послушные и консервативные. Вот почему, кстати, из них получаются отличные боевые пилоты-истребители, если в бое­вом подразделении достаточно умное командование, чтобы разрешать им самим принимать решения. В США такую возможность им давали, в СССР — нет. Эта разница стала заметной во время столкновений в период «холодной войны» лучших американских пилотов и пилотов из Восточной Германии, летавших на МИГах.

Пилоты, которых готовили русские, были очень рациональными, у них доминировало левое полушарие, и, очевидно, они не были «неудоб­ными» людьми. Их технические навыки были безупречны. Чего им недоставало (и что было у лучших американских пилотов) — это спо­собности творчески, даже артистично управлять своим самолетом. Если использовать термины фигурного катания, восточные немцы были ма­стерами обязательной программы. Мастера аккуратной и предсказуе­мой хореографии на войне часто погибают первыми, где более важна «произвольная программа». Поэтому выигрывают пилоты, которые

* Генри Форд-старший — основатель компании Форд, первый в истории применил конвейер для сборки автомобилей. Томас Эдисон — знаменитый изобретатель. Адмирал Риковер — ру­ководитель программы создания американских ядерных подводных лодок. Билли Митчелл — энтузиаст военной авиации, командовал американской и союзной авиацией в Европе во время Первой мировой войны.


Глава 9. «Неудобные» люди — ценный ресурс

137

готовы, когда этого требует ситуация, забыть о правилах и инструкци­ях — короче, те самые «неудобные» типы.

Это не значит, что нужно поощрять раздражительность. Я хочу ска­зать, что некоторые (я повторяю, некоторые!) «неудобные» сотрудники очень полезны. Они отдают гораздо больше, чем вы на них потратите.

Они подобны досаждающим устрице песчинкам, которые со време­нем могут стать и жемчужинами. «Неудобные» люди инициируют про­рывы, иногда затевая очень дискомфортный пересмотр удобных и при­вычных аксиом. Их любимый вопрос: «Почему?» Когда все остальные боятся (или ленятся) спрашивать, они спрашивают.

Как вы уже могли догадаться, мне такие люди особенно близки, по­тому что я сам один из них. Сколько себя помню, я всегда стремился спросить: «Почему?»

Однако даже мне часто было трудно отличать действительно твор­ческих «неудобных» людей (предвестников необходимых и полезных перемен) от помешанных чудаков, которые только вызывают раздра­жение и ничего более. Где взять надежный детектор, чтобы отличить одних от других?

Нет другого рецепта, кроме сопоставления своего мнения с мнени­ем других людей. Если вам нравится «неудобный» человек (или то, что он/она предлагает), узнайте мнение коллег, которые работают с этим человеком сейчас и работали с ним раньше. Если вы услышите: «Мне он нравится, но каждый раз, когда мы пытались реализовать его пред­ложения, у него ничего не выходило» или «Он всех просто деморали­зует, всегда всем недоволен, все критикует и ничего не предлагает по существу», скорее всего, этот человек не заслуживает поддержки. Час­то полезный тест — обратить внимание на то, как он говорит о других людях. Способен ли он на реалистическую оценку и может ли похва­лить других, если они это заслужили, или всегда только критикует по поводу и без повода, беспрестанно разражаясь тирадами о некомпетент­ных дураках, которые его окружают? Если верно второе, то он — про­сто неуравновешенный человек, и толку от него не будет.

В моей практике таких людей встречалось более чем достаточно. В начале моей карьеры мне пришлось работать с сотрудником, кото­


138

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

рый считал, что все инженеры, разрабатывающие автоматические ко­робки скоростей, просто шарлатаны, потому что он лично не верил в автоматическую трансмиссию! Система была права, когда приняла ре­шение, что этот человек просто мешает работе. Это было именно так! Я вспоминаю о таких людях, как он, каждый раз, когда включаю теле­визор и вижу, как кто-то демонстрирует двигатель, работающий на «топ­ливе, перестроенном на молекулярном уровне, на водяной основе», к восторгу калифорнийских ведущих телепрограмм.

Иногда искушение уволить всех «неудобных» людей может быть очень сильным. Не поддавайтесь ему. Конечно, вы испытаете времен­ное облегчение после того, как избавитесь от всех неудобных сотруд­ников, но оно будет сродни решению обратиться к другому врачу из-за того, что прежний постоянно напоминал вам о необходимости сбросить лишний вес. Вы обратитесь к новому доктору, потом к еще одному, но стройным от этого ведь все равно не станете.

Наблюдайте за «неудобными» сотрудниками, прислушивайтесь к ним. Если вы обнаружите, что кто-то из них просто человек с неприят­ным характером и не более, игнорируйте его. Доктор Эрнст Ферманн, главный исполнительный директор Porsche в 70-х, очень точно сказал об этом: «Лучшие сотрудники очень часто и самые трудные в общении. Но далеко не все сотрудники, неприятные в общении, это лучшие со­трудники». Однако в целом люди такого типа — это как раз та группа, в которой порой можно найти настоящую жемчужину.

Может быть, вы сами вызываете раздражение у коллег? Если так, то, пожалуйста, примите совет от ветерана: даже самые великие рефор­маторы, которые действительно, если получат свободу действий, мо­гут поднять компанию на небывалую высоту, должны учиться сдержан­ности, или они сами себя измотают. Вы должны всех беспокоить и те­ребить, но в меру, для того чтобы перемены начались, а если вы переборщите, коллеги просто решат, что им будет гораздо лучше без вас. В главе 14 я размышляю о том, каким образом реформировать орга­низацию, чтобы это не сказалось негативно на вашей персональной карьере. Я не советую вам быть конформистом. Я просто предполагаю, что вы будете более счастливы, если проявите самодисциплину.


Глава 10

Работа в команде — не всегда благо

уЖ JL быть благом, и сотрудники компании Chrysler хорошо об этом знают. Толково организованная командная работа может творить чуде­са; команда из 80 сотрудников всего за 36 месяцев (рекордное время по тем временам) сумела превратить Viper из выставочного экспоната в дей­ствующий автомобиль. Команда, составленная из 50 сотрудников раз­ных функциональных подразделений корпорации Chrysler, изучила наш 68-дневный цикл заказа-доставки автомобиля (это время, которое про­ходило от получения заказа на новый автомобиль до его доставки диле­ру) и сократила его до 20 дней, таким образом, на целый месяц прибли­зив нас к рынку! Разве не здорово?

Но гораздо чаще командная работа организована плохо, и доказа­тельства этого вы можете легко обнаружить в ближайшем кинотеатре.

Вы были в кино этим летом? Вы обратили внимание на то, что ки­нокартины, которые показывали, были всего лишь слегка измененны­ми версиями тех, что вы уже раньше видели? Да, конечно, провальные картины стали еще на 10% хуже. В приключенческие фильмы добави-

139


140

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

ли (выберите что-то одно): еще одну авиакатастрофу, аварию, автомо­бильный трюк, шаровую молнию или сцену казни. Но эти отличия от картин предшественников минимальны. Все они были простым расши­рением уже существующего модельного ряда — ответ Голливуда прак­тике компании Crest, предлагающей «теперь» пасту, помогающую про­тив зубного налета.

Кто несет ответственность за все эти банальности, тиражируемые с киноэкрана? Это что, творения оригинального и беспокойного ума? Очевидно, нет. Что же за существо стукнуло кулаком по столу и зая­вило: «Да, гром и молния, мы должны немедленно запустить в произ­водство фильм «Дорогая, я выстирал собачку ИМ

Команды. Фильмы по рецепту «и я тоже», как и большинство по­средственных товаров, которые неуклюже хромают на рынок, — это плоды (должен добавить, гниловатые) избытка «командности». Коман­ды предпочитают безопасное, знакомое, усредненное, хорошо изучен­ное. Они боятся оригинальности.

Вы можете себе представить группу руководителей, которые после совещания в крупной киностудии идут к своему боссу и говорят ему: «Джей Би, у нас созрела идея блок-бастера, который выйдет следую­щим летом. Это об одном парне-инвалиде, вы слушаете? У него есть только правая нога, а может быть, левая — мы пока думаем над этим. В общем, он художник, и...» или «Джей Би, послушайте, все происхо­дит в концентрационном лагере. Там есть один по-настоящему благо­родный парень, он бизнесмен... у него фабрика, выпускающая метал­лические изделия... и он спасает евреев, которые делают кастрюли и сковородки на его фабрике. Это будет сенсация!»

Индивид — Стивен Спилберг или Джим Шеридан — может обла­дать творческим воображением и мужеством, чтобы предложить сни­мать «Список Шиндлера» или «Моя левая нога». А вот команда? Ма­ловероятно. Работа в команде требует компромиссов, а компромиссы — это неподходящая почва для выращивания экзотических и непривыч­ных цветов. Революционный фильм? Фильм, открывающий новый жанр? Дерзкий сценарий, который бросает вызов правилам, но потом фильм посмотрят миллионы? Не ожидайте этого от коллективов.


Глава 10. Работа в команде — не всегда благо

Тем не менее вас поразит, как много топ-менеджеров продолжает верить, во многом из-за того, что так написано в бизнес-прессе (вот он — замкнутый круг!), что лучший способ предложить революционные идеи — это собрать группу сотрудников в комнате, подать им прохла­дительные напитки и предложить достигнуть консенсуса.

На самом деле большинство групп, если их предоставить самим себе, обращают гораздо больше усилий на саму группу (достижение гармо­нии, обеспечение возможности каждому из членов группы самоутвер­диться и т. д.), чем на решение поставленной задачи. Джон Катценбах из McKinsey&Co в своей недавней статье в Harvard Business Review очень метко заметил, что «проводить вместе время в поисках консен­суса — это не то же самое, что делать реальную работу». Это замеча­ние, кстати, принадлежит не какому-нибудь неандертальцу-ретрогра- ду: Катценбах — соавтор очень популярной книги под названием «Муд­рость команд». Он напомнил мне о «школе менеджмента Марти».

Вы помните «Марти» — этот классический фильм, в котором глав­ную роль играл Эрнст Борджин. Там есть сцена, когда два главных ге­роя сидят и бесконечно задают друг другу один и тот же вопрос: «Я не знаю, Марти... что ты хочешь делать?» И скоро Марти становится ясно, что это неподходящий способ познакомиться с девушкой в субботний вечер!

Команды не только не способны предлагать оригинальные идеи (не­даром есть шутка, что «верблюд — это лошадь, которую сконструиро­вал коллектив») — они часто коверкают хорошие идеи, которые пред­ложил кто-то другой. Даже наша «гадючка» Viper чуть не осталась, бла­годаря командной работе, «без зубов».

С самого начала предполагалось, что Viper будет экстремальным автомобилем: мощный 10-цилиндровый двигатель, 6-скоростная руч­ная коробка передач, крыши не будет, а вместо боковых ветровых сте­кол — занавески. Такой автомобиль, безусловно, не для всех, но мы именно этого и хотели.

Убеждение в том, что это должен быть автомобиль для избранных, было таким сильным, что перед показом Viper дилерам в Лас-Вегасе я даже написал шутливое стихотворение. В нем я «воспел» мощь этой


142

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

машины именно для того, чтобы отпугнуть определенный тип автолю­бителей, которые предпочитают такие легкие в управлении автомоби­ли, движущиеся гладко и бесшумно, что они, управляя своими La-Z-Boy*, могут одновременно смотреть видео.

Я, конечно, не Уолт Уитмэн**, но дилерам моя «Ода Viper» понра­вилась, поэтому, отбросив скромность, приведу свое творение:

Viper — совершенная игрушка,

Которая дает взрослым наслаждение.

Он для тех, кто любит, чтобы ветер развевал волосы,

Для тех, кого не пугают пробки,

Для тех, кого завораживает скорость,

Для тех, кто обычно не нарушает правила,

Для тех, кто любит ручное переключение скоростей,

Для пассажиров, которые не похожи на старых бабушек.

Но Viper не для робких душ,

Которых устраивает тихая жизнь.

Если ваше хобби — сидеть под деревом,

Не покупайте ее, пожалуйста.

Дилеры Viper! Помните бессмертные слова президента Ли:

«Если у тебя не кружится голова от Viper,

Проверь, есть ли у тебя пульс...

Может быть, ты уже мертв!»

Мне пришлось вымарать несколько строк, которые я написал из-за того, что перебрал джин-тоника под горячим солнцем Вегаса:

Ну да, продают и другие спортивные авто,

Но они все же не то.

Miata от Mazda, может, и симпатичная машинка,

Но Viper — настоящий свирепый зверь.

В Porsche, наверное, есть класс,

Но Viper сделан для двоих пассажиров, не более,

И небольшого количества багажа.

300 ZX делает Nissan,

Но владельцы Viper с ней с удовольствием посоревнуются.

* Игра слов: выдуманное Лутцем название этого гипотетического авто переводится как «ле­нивый парень». — Прим. пер.

** Классик американской поэзии.


Глава 10. Работа в команде — не всегда благо

143

У меня были еще строки о том, что Corvette — это грузовик от Chevy, но теперь, когда я трезв, было бы безответственно помещать их в книге!

По мере того как Viper воплощалась из мечты в реальность, мы пе­редали проект группе маркетологов, чтобы они разработали план по маркетингу этой модели, принимая в расчет, что общая сумма затрат не должна быть выше 80 млн. долл.

Прошло время. В конце концов группа подала высшему руководству новый план, согласно которому следовало выпустить несколько моди­фикаций Viper.

Одна была бы предназначена для тех, кому нужен мощный монстр, другая — с автоматическим переключением скоростей, третья — со сми­ренным 8-цилиндровым двигателем была бы также оснащена сидени­ями с электроприводом, усиленными стеклами (теперь из настоящего стекла) и крышей. Теперь Viper мог бы удовлетворить любой вкус, прав­да, стоимость проекта возросла бы до 350 млн. долл.

Высшее руководство немедленно вернуло себя прямой контроль над проектом, и вскоре Viper начал свою дорогу к славе таким, каким и был задуман.

Каким образом Viper чуть не свернул на кривую дорожку? Просто. Если нет сильного лидера, который скажет: «Послушайте, нужно выб­рать А или Б», команда попытается выбрать А и Б одновременно. Нико­му из членов команды не хватает решимости (или полномочий) нало­жить вето на предложения своих коллег, поэтому простейшим выходом оказывается: «Давайте сделаем и то и другое!» Это возможность для ко­манды выбрать то, что для них так естественно: компромисс.

Способность к компромиссу — это, конечно, замечательно. И под­держка самоуважения участников команды — безусловно, благородная цель. Но ни то и ни другое не должно быть главной целью. Крупные корпорации существуют не для того, чтобы проводить социальные эк­сперименты. Они должны делать дело. Помните? Делать свою работу. Вот что от нас требуется, если наша цель — создавать революционную продукцию, которой от нас ожидают акционеры и потребители. И ес­ли для этого требуется достаточно часто принимать решения, оказы­вающиеся ударом по самолюбию кого-то из работников, то, скажу вам,


Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

тут ничего не поделаешь. Похоже, сейчас деловой мир чрезмерно забо­тится о том, чтобы не задеть самолюбие работников, которые претен­циозны и некомпетентны. Стало неприличным требовать оригиналь­ной и высококачественной работы, потому что (разве вы не знаете!) это может кого-то поставить в неловкое положение. Я считаю, что стоит рискнуть и пережить неприятный конфликт, если ставкой является качество работы. Почему? В современном мире острейшей конкурен­ции, когда десятки стран готовы занять место неудачника, даже малей­шая слабость и неготовность занять твердую позицию в конфликте могут стать катастрофическими.

Командная работа без сильного руководства ведет к разбазариванию ресурсов, ошибочным решениям, некачественным товарам и услугам. Мы все можем любить друг друга, но какой в этом прок, если вся толпа переполненных любовью леммингов бежит к краю пропасти?

А что случается, если любовь проходит? Компания Levi Strauss это выяснила. В 1992 году там отказались от традиционной индивидуальной сдельной системы оплаты труда и сформировали бригады численностью от 10 до 35 человек. Зарплата членов бригады определялась результата­ми их коллективной работы. После этого общая производительность труда Levi’s понизилась. Проворным работникам не нравилось, что их объединили с медлительными, поскольку они считали, что из-за этого у них снизились заработки. Бригады не получали достаточно внимания со стороны руководства, и поэтому конфликты стали хроническими.

Но дайте команде лидера, который убедит ее, что нужно принимать трудные решения (неважно, мужчину или женщину), который пони­мает, что демократия — это демократия, а дело — это дело, и большин­ство проблем, которые я описал выше, будут разрешены.

Большинство, но не все. Есть еще одна проблема, которая характер­на для команд, и не только для них, а и для любых объединений людей вообще. Она почему-то никогда не обсуждается в школах бизнеса, в книгах, военных тренировочных лагерях или где-то еще. В то же вре­мя она настолько очевидна и повсеместна, что заслуживает быть выде­ленной в отдельный «мини-закон»: «Процент идиотов остается вели­чиной постоянной».


Глава 10. Работа в команде — не всегда благо

145

Это верно для всех сфер человеческой деятельности и любых уров­ней управления. Я обнаружил это, когда переходил из компании в ком­панию, из школы в школу, с одной ступеньки карьеры на другую. Я не помню, когда именно, но это случилось в последнее десятилетие моей жизни. Меня посетило озарение, и я понял, что наткнулся на один из фундаментальных законов бытия.

Уже в средних классах школы я заметил, что процентов двадцать моих одноклассников явно были там не на своем месте. Кто-то из-за нехватки умственных способностей, кто-то из-за личностных черт (мне бы следовало понимать, что в то время я сам соответствовал этому опи­санию). Когда я перешел в старшие классы, то думал, что уж тут все мои одноклассники будут замечательными, яркими, умными. Пред­ставьте мое разочарование, когда я обнаружил те же 20%, которые явно не тянули, были безнадежно унылыми, да и просто людьми, с которы­ми неприятно общаться.

Ну что ж, подумал я, бойскауты — это элитная организация, у них у всех высокая мотивация, и вступают туда добровольно. Все бойскау­ты — замечательные ребята, такие как в комиксах. Ну не удивительно ли было то, что среди моих товарищей-скаутов оказались ребята (при­мерно 20%), с которыми я ни за что не хотел бы оказаться в одной па­латке?

Потом я очутился в выпускном классе престижной частной школы- интерната в Швейцарии (это до того, как меня оттуда вышибли). Швей­царцы, как я полагал, очень тщательно подходят к отбору в свои элит­ные частные школы. Как же туда попадут эти самые нелюбимые мной 20%? Но они там снова были! Что за извращенные статистические за­кономерности стояли за этим?

Потом шла война в Корее, и я собирался вступить в Корпус мор­ской пехоты США, в который, как хорошо знает любой кинозритель, попадают только лучшие с точки зрения физических данных и интел­лекта представители рода человеческого. Но в тренировочном лагере на острове Пэрис я опять обнаружил, что пресловутые 20% как-то про­брались туда вместе со мной! Единственное различие состояло в том, что здесь на них оказывалось сильнейшее давление, чтобы они или под-

  1. 4012


146

Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца

тянулись, или ушли из морпехов. И большая часть из них не выполни­ла программу подготовки и ушла.

Ну хорошо, если тренировочный лагерь морской пехоты оказался «зараженным 20%», то уж в летной школе Военно-морского флота США, куда отбирали только одного из 3000 молодых американцев, желавших туда поступить (во всяком случае так утверждала пропаганда тех дней), и где на подготовку каждого будущего летчика тратился 1 млн. долл. из денег американских налогоплательщиков, чтобы каждый из нас при вы­пуске получил желанные «Золотые крылья ВМС США», я должен был, наконец, обрести желанную Валгаллу*, где нет идиотов. Но, поди ж ты! Снова 20% — они поднялись из праха, подобно графу Дракуле, которого не до конца проткнули осиновым колом! Неужели они всегда и везде будут на моем пути?

Оказалось, так оно и есть. Они встречаются везде, и особенно часто в гигантских корпорациях (и, похоже, чаще всего среди руководителей). Их будет 20% в любой команде, собранной для решения любой зада­чи, — от группы выдающихся интеллектуалов или ученого совета по исследованию какой-то важной проблемы до команды участников со­ревнований по бегу в мешках. Статистика, похоже, диктует свои зако­ны в любой период вашей жизни и в любой сфере человеческой дея­тельности: 20% выдающихся личностей, 60% — средних и 20% — таких, которых лучше бы не было вообще.

Что может сделать руководитель, кроме как ухмыляться и терпеть? Вы, конечно, можете повысить требования, чтобы отстающие 20% ушли. Но еще важнее постараться сделать так, чтобы идиоты не просачива­лись на высшие руководящие должности. Я думаю одна из причин, почему так популярны карикатуры «о Дилберте», это то, что сегодня, действительно, очень часто в менеджменте действует «принцип Дил­бе рта»: сегодня идиоты не просто поднимаются вверх по карьерной лестнице пока не доберутся до уровня, где они некомпетентны (как гласил знаменитый старый «принцип Питера»), сегодня их продвига­ют на руководящие посты вообще при полном отсутствии компетент­

* Валгалла — в скандинавском эпосе рай для воинов, погибших в бою.


Глава 10. Работа в команде — не всегда благо

147

ности в чем бы то ни было! Ирония состоит в том, что многие из этих идиотов со знанием дела могут обсуждать те самые принципы, о кото­рых я говорил в книге, и притворяться, что понимают и разделяют их, — это помогает им карабкаться вверх. Они знают все модные фразы о «менеджменте, ориентированном на перемены», выучили модный жар­гон — «интуитивное лидерство» и т. п., но их понимание сути этих тер­минов не глубже, чем вода в стакане.

Настало время остановить безумие! Пора гнать идиотов! Нужно показать, кто эти притворщики на самом деле...

Пора начинать третью часть этой книги!

ю*


Часть
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   17

Похожие:

8 законов Крайслер icon Теоретические основы менеджмента
Анализ американской модели менеджмента на примере компаний "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер"
8 законов Крайслер icon Отчет по результатам проверки соблюдения бюджетного законодательства...
Федеральных законов от 25. 12. 2008г. №273-фз «О противодействии коррупции» и от 05. 04. 2013г. №44-фз «О контрактной системе в сфере...
8 законов Крайслер icon Законов гражданского права
Первичная медицинская документация в лечебно профилактических учреждений ведётся в соответствии с требованиями
8 законов Крайслер icon Перечень федеральных законов, нормативно-правовых актов рф, нормативно-технических...
...
8 законов Крайслер icon Руководство к толкованию и применению законов (для начинающих юристов)
Москва, издание Бр. Башмаковых, типо-литография товарищества И. Н. Кушнерев и Ко, 1913 г
8 законов Крайслер icon Первый канал, новости, 14. 06. 2006, Нерознак Всеволод, 09: 00 13
Государственная дума в окончательном третьем чтении приняла пакет законов, отменяющих ряд отсрочек от армии. 11
8 законов Крайслер icon 28 законов карьерного роста
Все приведенные законы подтверждаются историческими примерами, рассказывающими о том, как разные люди использовали подобные принципы...
8 законов Крайслер icon Программа производственного контроля с применением принципов хассп включает следующие данные
Приложения «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»
8 законов Крайслер icon Закон РФ №2487 о частной детективной и охранной деятельности в российской...
Ответственность за обеспечение антитеррористической защиты образовательного учреждения несет его
8 законов Крайслер icon Н. И. Фалеев Цели военного наказании
Диссертация на соискание звания экстраординарного профессора по кафедре военно-уголовных законов в Александровской Военно-Юридической...
8 законов Крайслер icon Огу прика з
В соответствии с требованиями Федеральных законов от 24. 06. 1998 г. №89-фз «Об отходах производства и потребления», от 10. 01. 2002...
8 законов Крайслер icon Кодекс законов о труде Российской Федерации. (Ведомости Верховного...
«об утверждении межотраслевых правил по озране труда в общественном питании» (вместе с «межо»)
8 законов Крайслер icon Согласовано
Формирование у учащихся знаний основ науки – важнейших фактов, понятий, законов и теорий, химического языка, доступных обобщений...
8 законов Крайслер icon Обзор судебной практики по налоговым спорам
Российское налоговое законодательство остается противоречивым и допускающим различные варианты прочтения. Неуплата налогов влечет...
8 законов Крайслер icon Программа устанавливает требования к обеспечению безопасности пищевой...
Приложения «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»
8 законов Крайслер icon Программа устанавливает требования к обеспечению безопасности пищевой...
Приложение «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»

Руководство, инструкция по применению






При копировании материала укажите ссылку © 2024
контакты
rykovodstvo.ru
Поиск