8 законов Крайслер




Скачать 4.35 Mb.
Название 8 законов Крайслер
страница 14/17
Тип Закон
rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Закон
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17
Кот/ Ferry International. Моему пасынку Эллиотту это тоже пошло на пользу.

14 4012


210

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Повторив в своей жизни не те, что нужно, страницы моей книги (те, где я описываю, как куролесил, будучи подростком), Эллиотт со вре­менем все же обнаружил, что живет, не реализуя свой потенциал. Как вы догадываетесь, я очень хорошо понимал его проблемы, учитывая мои собственные трудности в этом возрасте. Мама Эллиотта и я ре­шили, что ему нужно поступить в Академию морской пехоты в Хар­лингене, шт. Техас.

То, что сделал для меня Корпус морской пехоты, сделала и Акаде­мия морской пехоты для Эллиотта. Он стал получать хорошие оценки. Он попал в команду, демонстрирующую военные упражнения. И на­верное, впервые в своей жизни познал радость уверенности в себе и самоуважения, которые укрепилось настолько, что после окончания Академии он сумел поступить в прекрасное учебное заведение — Hillsdale College, шт. Мичиган.

Если бы мы сумели дать возможность всем американцам, особенно молодежи, также почувствовать гордость, самоуважение, дисциплину, я думаю, наша страна стала бы значительно лучше.

Предлагаю ли я вернуть обязательный призыв на военную службу?

Я всегда думал, что в Америке появилась разобщенность, несовме­стимость моральных представлений и мнений после отмены призыва, который был мощным инструментом социальной интеграции.

Военная служба объединяла богатых и бедных, сообразительных и туповатых, черных и белых и заставляла их ощутить себя единой ко­мандой. Меня удивило тогда и сейчас не перестает удивлять, что для меня и других зеленых новобранцев сделал тренировочный лагерь мор­ской пехоты на острове Пэрис. Расовая дискриминация? Нетерпима! Цвет кожи не имеет никакого значения: всякий, у кого достаточно спо­собностей, смелости, интеллекта и честности, чтобы пройти програм­му подготовки, заслуживал и получал уважение. Жизнь бок о бок с са­мыми разными людьми создавала между нами очень сильную связь.

Это происходит до сих пор в тех странах, которые сохранили при­зыв. Швейцария, которая по размеру меньше, чем штат Нью-Йорк, объединяет очень разных людей: две основные религиозные группы (католики и кальвинисты-протестанты) на северо-востоке говорят на


Глава 12. Немного страха не так уж и плохо

211

немецком, на юго-востоке — на французском, а в некоторых кантонах — на итальянском. Кроме того, в горах есть еще и древняя культура, пред­ставители которой говорят на языке романш, абсолютно не похожем на уже упомянутые. И, тем не менее, все эти разнообразные группы хорошо интегрированы, что делает Швейцарию одной из самых успеш­ных демократий в мире. Думаю, одна из причин этого успеха в том, что Швейцария никогда не отказывалась от всеобщей воинской обязанно­сти (призыва в армию).

Требование швейцарской конституции, чтобы все мужчины в воз­расте от 20 до 45 лет отслужили в армии не менее 330 дней (в течение 22 лет), помогает объединить швейцарцев, на каком бы языке они ни говорили, какую бы религию ни исповедовали и к какому бы социаль­но-экономическому классу ни принадлежали. Дружба, завязавшаяся в армии, объединяет сограждан как тонкая, но эластичная сеть и помо­гает интеграции социальной системы, которая иначе могла бы стать такой же разобщенной, как американская.

Американской молодежи сегодня нужно то, что они в школах не получают. На это указал Теодор Рузвельт, когда предупредил, что «раз­вивать ум и не прививать мораль — значит, создавать угрозу для обще­ства». Другой лидер, которого я очень уважаю, генерал сухопутных войск Вильгельм, недавно говорил о том же в своем выступлении в Военной академии морской пехоты. С его разрешения я перескажу вам его речь. Она начал с цитаты из Герберта Спенсера:

Цель образования — это формирование характера. Нужно научить ребен­ка обуздывать своенравие, разбудить у нею спящие чувства, развивать вос­приятие и вкус, поддерживать одни склонности и ослаблять другие, чтобы в конце концов он стал гармоничной натурой — это должно быть целью и учителя, и родителей.

Если бы только это происходило в современных школах! Генерал Виль­гельм продолжил разговор со своей юной аудиторией так:

Найдутся такие, кто скажет, что собственные чувства и удовлетворение желаний — это цель их существования. Это старая теория бытия «если это

и*


212

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

нравится, делай это». Такое эгоцентрический «Я-изм» разрушителен для любого общества, даже такого свободного, как наше. В действительности необходимы непреложные правила, самопожертвование и способность чет­ко различать добро и зло, чтобы построить и поддерживать цивилизацию. Не поддавайтесь заблуждениям и ясно осознайте: то, что мы сегодня здесь делаем, — это поддержка цивилизации.

Аминь! Он заметил, что, если не заботиться как следует о цивили­зациях, они умирают: история переполнена такими примерами.

Я не хочу, чтобы к этому списку была добавлена Америка!

Но кто же позаботится о том, чтобы необходимые ценности и дис­циплина были привиты нашей молодежи? Школы этого не делают. Не делает этого и большинство вечно занятых родителей. Может быть, имеет смысл сделать так, чтобы сегодняшние потакающие своим же­ланиям, неспособные сосредоточиться, часто не имеющие никаких принципов молодые люди прослужили, допустим, шесть месяцев той стране, которая предоставила им те свободы, которые они восприни­мают как нечто само собой разумеющееся? Возможно многие (а может быть, большинство) из них получат пользу от системы, которая учит работе в команде, дисциплине и чести? А если они приобретут эти цен­ные качества, разве не станут они лучшими гражданами, руководите­лями и работниками?

Думаю, что станут. Если восстановление призыва поможет рестав­рировать американский характер, я скажу: давайте сделаем это!

Слишком мало инженеров, слишком много бизнес-администраторов

Нам нужно больше зубрил! И мы должны перестать воспринимать на­ших «зубрил» как «зануд». Вместо этого мы должны воспринимать их как редкий вид, занесенный в «Красную книгу», — как газелей, что ли.

Согласен, инженер — это не такая сексапильная профессия, как поэт или актер. Наверное, юные девушки никогда не будут трепетать перед прогулкой при луне с инженером в отличие от прогулки, ска­


Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо

213

жем, с Леонардо ДиКаприо. Но платежный баланс США мало зави­сит от Лео. Однако он очень сильно зависит от нашей способности выпускать высококачественную продукцию, в чем (стоит ли лиш­ний раз напоминать об этом) очень важную роль играют как раз ин­женеры.

В Японии инженеров почитают чуть ли не как богов, в Европе к ним относятся почти так же. Я помню со своих детских лет в Швейцарии, что обычные бизнесмены в социальной иерархии стояли значительно ниже, чем инженеры. Инженеры были и остаются уважаемыми людь­ми в Европе.

Посмотрите американские телепередачи, и вы увидите, что инже­нера, да и любого, кто разбирается в математике и естественных науках, изображают как нелепого чудака, не интересующегося ничем, кроме своего карманного калькулятора. Инженеры, как говорит Родни Дан- герфильд, «не получают уважения» — дошло даже до того, что сами инженеры с удовольствием рассказывают обидные анекдоты об инже­нерах.

Так и Франсуа Кастен, будучи вице-президентом корпорации Chrysler, отвечавшим за инженерно-конструкторские разработки, лю­бил Попотчевать слушателей рассказом о том, как в революционной Франции отправили на гильотину аристократа, врача и инженера. У французов (по крайней мере, в историях Кастена) было правило, что, если гильотина не срабатывала, это считалось «вмешательством боже­ственного промысла», казнь отменяли и приговоренного освобождали. Аристократа, который был должен первым испытать свою судьбу, под­водят к гильотине, и он кладет голову на колоду. Палач тянет за цепь. Гильотина не срабатывает: лезвие застревает, и аристократа отпуска­ют. То же происходит и с врачом. Гильотину заедает, и у него появляет­ся возможность снова посылать огромные счета своим пациентам. Те­перь очередь инженера. Он бросает свой последний взгляд на мир, раз­глядывает сияющее лезвие и говорит: «Эй, ребята, я, кажется, понял, в чем проблема!».

Шутки в сторону, но думаю, что стереотипное представление об ин­женерах нужно менять. Это, однако, непростая задача, поскольку неза­


214

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

видный образ инженера имеет глубокие корни в культуре нашего обще­ства. Мы настолько привыкли восславлять потребление, что чуть ли не начали презирать производство (или изготовление вещей). Трудно ска­зать, как возникли такие предубеждения. Одна из причин, как мне ка­жется, это движение в защиту прав потребителей. Другая причина — антипатия по отношению к большому бизнесу, возникшая в 60-х.

Длительное время у Соединенных Штатов не было причин заботить­ся о производстве. После второй мировой войны страна стала практи­чески монополистом и не имела соперников в сфере производства. Вы­ражаясь метафорически, США стали «капитаном команды» не пото­му, что играли лучше всех, а потому, что были владельцами мяча и футбольного поля! К 80-м наша индустриальная мощь стала ослабевать, но мы все же продолжали двигаться вперед при помощи огромного де­фицита бюджета и торгового дефицита. Было, как в детском мультике про Злого Койота, который, гоняясь за птицами, сваливается со скалы, но вместо того, чтобы шлепнуться на землю, непостижимым образом застревает в воздухе! Эта «анимация со стоп-кадром» перестала рабо­тать в 90-х, что обнаружили не только мы в корпорации Chrysler, но и тысячи других американских компаний. То, что всем нам вместе уда­лось, пролив немало пота и используя по максимуму наши интеллек­туальные ресурсы, выкарабкаться, — лишнее свидетельство потенциа­ла, который еще сохранился в американском характере.

Теперь Америка (и большая часть западного мира) столкнулась с другой угрозой. У нас все почти слишком хорошо! Мы в своей самоус­покоенности полагаем, что наше преимущество в сфере производства как-нибудь само собой сохранится. Наша молодежь, причем в первую очередь лучшая и талантливая, отвернулась от старого и скучного ин­женерного дела и производства и устремилась в школы бизнеса, услы­шав зазывную песню «сирен» с Уолл-стрит и выбирая карьеру, дающую возможность «снимать пенки». Идет утечка мозгов из наших самых продуктивных отраслей. Для того чтобы ее компенсировать, США приходится ввозить «интеллектуальные ресурсы» из других стран, что уже привело к быстрому росту количества выходцев из Азии в инже­нерных и конструкторских бюро США.


Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо

215

Я не член клуба, участники которого считают специалистов менедж­мента и бизнес-администрирования (MBA) в основном бесполезными. Я президент этого клуба! И рад вам доложить, что в нашем клубе со­стоят весьма известные люди, включая Стива Джобса, который жало­вался, что Apple Computer принял на работу слишком много «профес­сиональных менеджеров». Да, говорил Джобс, специалисты MBA зна­ют, как управлять, но вот делать ничего не умеют. Известный кинопродюсер Джордж Лукас, очевидно, разделяет эту точку зрения. Вспоминая о своих первых годах в кинобизнесе, он сказал в интервью International Herald Tribune:

Когда я пришел в кино, в студии было обычно три-четыре человека, и они говорили: <�ОК, будем делать кино» или <�ОК, не будем делать кино». Пос­ле того как все попало в руки Уолл-стрит, система изменилась и появи­лось много промежуточных уровней управления. Там много людей, ко­торых гораздо больше интересует цена акций, чем производство хороших картин, — людей, которые притворяются экспертами кинопроизводства, но на самом деле таковыми не являются. Они считают, что «талант» ни­чего не значит, что «таланты» — или идиоты, или страдают профессио­нальной ограниченностью и кретинизмом. Я считаю, что это просто бе­зумие.

Мы в корпорации Chrysler постарались отучить себя немножко от привычки к MBA. Раньше, например, было так, что, если инженер хо­тел продвинуться по службе, ему нужно было сначала получить «все­могущий» диплом бизнес-администратора. Мы это изменили. Мы ста­ли стимулировать наших инженеров, чтобы они вместо этого полу­чали дополнительную техническую подготовку: степень магистра или доктора технических наук либо второй диплом о высшем образова­нии в другой области техники, чем та, в которой они специализиро­вались в колледже. Мы решили, что в США уже и так достаточно спе­циалистов MBA.

На самом деле в MBA или юридическом образовании нет ничего плохого. И признаюсь, у меня самого есть степень MBA, хотя я отно­


216

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

шусь к ней примерно так же, как матросы к своим татуировкам — у меня она появилась раньше, чем я начал в чем-то реально разбираться. Если мы намерены удержать ту выгодную конкурентную позицию, которую сейчас занимают Соединенные Штаты в мире, нам нужно сконцентри­роваться на производстве и поощрять больше молодых людей выби­рать карьеру в этой сфере. А научная степень в области MBA покроет себя славой в тот день, когда ее можно будет расшифровать и так: «Дол­жен снова делать вещи»*.

Наши университеты должны предлагать больше программ и спе­циализацию по производству и управлению производством. Нам сно­ва нужно поставить инженеров на пьедестал. Наших молодых людей нужно научить тому, что делать полезные вещи — это благородное за­нятие. Тогда, если через двадцать или тридцать лет внуки спросят: «А что вы делали в период великих экономических войн?», им не при­дется уныло отвечать: «Я торговал ценными бумагами».

* Английскую аббревиатуру MBA можно расшифровать и как «Must Build things .Again* — буквально переводится как «должен снова делать вещи». — Прим. пер.


Глава 13

Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

ели у вас сложилось впечатление, что я воспринимаю жизнь как

битву или по крайней мере как оживленный спор, вы будете правы. В предыдущих главах я описал несколько таких споров, наибо­лее важных с моей точки зрения, которые сейчас идут не только на ра­бочих местах, но и в наших судах, школьных классах и государствен­ных учреждениях. Кто одержит верх в каждом из них? Будет ли через десять лет судебная система более беспристрастной или наоборот? Бу­дут ли дети писать более грамотно или нет? Усилится ли в нашем об­ществе самодисциплина, или мы будем и дальше сползать в трясину лени? Поскольку у меня нет хрустального шара, позволяющего уви­деть будущее, я оставляю прорицателям задачу его предсказания, но все же моту сказать совершенно уверенно: в каждой из стычек победит та сторона, у которой будут лучшие лидеры.



217


218

Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Тема лидерства в последнее время очень популярна, и было предло­жено несколько моделей, каждая из которых претендовала на раскры­тие сути этого феномена. Я думаю, что знаком практически со всеми из них, и, по моему мнению, есть одна черта, отличающая хорошие мо­дели от плохих: хорошие никогда слишком сильно не противоречат здравому смыслу и не бывают слишком вычурными. Одну из самых лучших я нашел в толстой желтой книге с непретенциозным названи­ем «Менеджмент для дилетантов», которая проводит различие между лидерами и менеджерами.

Там говорится, что «менеджеры побуждают своих подчиненных ре­шать задачи, стоящие перед организацией, лидеры же рисуют привле­кательную картину будущего и создают условия для реализации спо­собностей работников». В главе, названной «Что делают лидеры», ска­зано, что лидеры «воодушевляют ведомых действовать», «сообщают информацию», «поддерживают коллег и облегчают их деятельность». Неплохое определение!

Однако, как трудно овладеть принципами, которые так просто выс­казать! Иногда лучший путь научиться быть лидером — это отложить в сторону книги и изучить, как реальные лидеры добиваются результа­та в реальном мире. Пятьдесят лет назад мир дал нам выдающийся при­мер того, чего может достичь сильный лидер даже в самой неблагопри­ятной ситуации. История, рассказанная в журнале Aviation History, ил­люстрирует несколько идей, о которых я хочу поведать, поэтому рассмотрим ее детально.

Берлинский авиамост

Это случилось 25 июня 1948 года. Можно сказать, что в тот день нача­лась «холодная война». Советский Союз объявил Союзному командо­ванию Западного Берлина (который был окружен со всех сторон Вос­точной Германией, контролируемой Советским Союзом), что жизнен­но важные для снабжения города дороги, которые связывали его с Западной Германией, будут «закрыты на ремонт». Целью «ремонта» было вытеснить США, Францию и Великобританию из разделенного города и, таким образом, нарушить условия договора, подписанного при




Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

219

завершении Второй мировой войны. У Советского Союза были все ко­зыри на руках, и, казалось, ему нужно просто подождать, пока лишен­ный снабжения город падет.

И все же возглавлявший американские войска в Западной Германии генерал Люциус Д. Клей отказался сдаться. Он со своими офицерами так успешно организовал сопротивление, что борьба за выживание За­падного Берлина и сейчас служит одним из лучших примеров того, чего может добиться сильный лидер.

Прежде всего, Клей связался с генералом Куртисом И. ЛеМэем, ко­мандующим военно-воздушными силами США в Европе, и спросил его, сможет ли авиация снабжать Западный Берлин по воздуху. ЛеМэй ре­шительно ответил: «Сэр, военно-воздушные силы могут доставить все». Но действительно ли они могли это сделать? Двухмиллионное насе­ление Западного Берлина каждый день нуждалось в 13 ООО тонн еды и угля. Было подсчитано, что при строгой экономии они могут продер­жаться, получая каждый день 2000 тонн еды и 1439 тонн угля.

Никто в мире, включая ВВС США, еще не перевозил такой груз так быстро.

ЛеМэй начал с того, что использовал самолеты, которые были у него под рукой: двухмоторные С-47 (военная модификация Douglas DC-3). Первые десять дней выдерживался такой график: каждые 8 минут в За­падном Берлине приземлялся самолет, привозивший чуть больше двух тонн груза, что давало в день 1000 тонн и было существенно меньше необходимого минимума в 3439 тонн. Советы видели это все и поте­шались над тщетными усилиями американцев.

Однако к середине июля объем доставки вырос до 1500 тонн в день. В августе ЛеМэй смог использовать для доставки более грузоподъем­ные самолеты С-54, и дневной тоннаж достиг почти 4000 тонн. Нагрузка на команды и технику была ужасной: восемь часов летного времени каждый день плюс еще восемь наземной службы, механики же работа­ли круглые сутки практически без отдыха. В сентябре были полностью исчерпаны возможности взлетно-посадочных полос аэродрома в Запад­ном Берлине, и не было достаточно мощных бульдозеров, чтобы пост­роить дополнительные полосы. Чтобы решить эту и другие проблемы,


220

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

возникшие из-за небывалых размеров авиамоста, ЛеМэй связался с генерал-майором Вильямом X. Таннером, который во время второй мировой войны организовал авиапереброску грузов из Индии в Китай над Гималаями.

Таннер как руководитель был удивительно изобретателен. И нагляд­но это продемонстрировал, найдя решение проблемы с бульдозерами. Он приказал разрезать их на более мелкие секции, которые снова были сварены после доставки в Западный Берлин. И настоял на том, чтобы пилоты в полете при любой погоде (не только плохой, но и хорошей) управляли самолетом только по приборам. Таким образом, можно было очень точно проследить местонахождение самолета с момента взлета до посадки и увеличить пропускную способность и эффективность аэродрома.

Однако по мере того, как рос тоннаж, моральное состояние посто­янно перерабатывавших людей стало ухудшаться. Для борьбы с этим Таннер ввел ряд мер, включая передвижные закусочные, где работали симпатичные берлинские девушки, и выпуск специальной газеты Berlin Airlift Times, в которой отмечались все достижения и рекорды в работе воздушного берлинского моста. Удачно использовав эту газету для со­здания атмосферы дружеского соревнования между командами, Тан­нер превратил «берлинскую ловушку» почти что в спортивное сорев­нование. Отмечая то, что он превратил тяжелую работу в развлечение, мы ничуть не снижаем тем самым оценки его выдающихся лидерских качеств. Как раз наоборот! Поддерживая дух своих подчиненных и про­будив их соревновательные инстинкты, он добился высочайшёй эффек­тивности.

В марте 1949 года в Западный Берлин были доставлены рекордные 234 476 тонны грузов. Это было 7000 тонн грузов в день, что значитель­но больше минимума для выживания. И это было намного больше, чем кто-либо мог ожидать до начала операции. Но Таннер, будучи истин­ным лидером, понимал, что его подчиненным нужен какой-нибудь но­вый вызов, чтобы бороться с самоуспокоенностью. И поставил совер­шенно произвольную и «недостижимую» цель — доставлять каждый день 10 000 тонн грузов. Статья с вызовом, опубликованная в газете




Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

221

Times под названием «Тоннаж для Таннера», «завела» его подчиненных. Они стали искать новые пути для того, чтобы сделать невозможное возможным, хорошо понимая, что более интенсивная работа задачи не решит. Были придуманы изобретательные ходы, чтобы достичь цели: например, грузы начали размещать так, чтобы их было можно быстрее погрузить.

В пасхальное воскресенье 16 апреля 1949 года невозможное стало возможным: в Берлин было доставлено за день 12 490 тонн грузов! Вскоре после этого Советы осознали тщетность блокады и 12 мая от­крыли наземный доступ в Берлин.

Какие черты эффективного лидерства показала эта впечатляющая победа? С самого начала герои этой истории решили агрессивно сопро­тивляться, вместо того чтобы смириться со сложившейся ситуацией и придумывать оправдания и доводы в пользу невозможности решения задачи. Они не стали говорить, что «Берлин уже утратил свое страте­гическое значение. Зачем рисковать жизнями американских солдат после окончания войны и к тому же ради города, который среднего американца абсолютно не волнует». Генералы Клей и ЛеМэй взяли на себя полную ответственность за решение задачи и начали действовать изобретательно и дисциплинированно. Особенно важно, что победа стала возможной благодаря требовательному, но вовсе не бесчеловеч­ному стилю руководства Таннера, который (вспомните «Тоннаж для Таннера») не только побуждал своих подчиненных ставить все более высокие цели, но и превратил их достижение в «спортивное соревно­вание». Сильные лидеры таким образом сделали преодоление трудно­стей увлекательным и даже веселым занятием. Создание у подчинен­ных такого отношения к трудностям не только дает возможность уве­личить производительность, оно вдвойне полезно в кризисных ситуациях, когда помогает ослабить напряжение и снять стресс.

По моему мнению, важнейшим атрибутом стиля руководства Тан­нера было то, что он постоянно менял характер организации работы. Когда он увидел, что визуальное управление самолетом исчерпало себя и не позволит снабжать Берлин хотя бы минимумом необходимого, то смело отменил этот обычный способ управления самолетом и заставил


222

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

всех пилотов управлять по приборам, что позволило повысить эффек­тивность и тоннаж. Когда понадобились новые взлетные полосы, он нашел нетривиальное решение по доставке на место слишком тяжелых бульдозеров, перевозя их по частям. Он постоянно вводил эксперимен­тальные новации (такие, как буфеты и газета Airlift Times), чтобы уси­лить мотивацию и укрепить командный дух. Поставив перед своими людьми якобы «недостижимую» цель (10 ООО тонн грузов в день), пуб­ликуя каждый день «результаты соревнований», чествуя победителей, он создал у подчиненных настроение победы, будто они «вышли в фи­нал чемпионата по американскому футболу*», и помог им достичь этой трудной цели. То, что эта цель была превышена более чем на 20%, по­казывает, чего могут достичь самые обычные, уставшие от постоянной сверхурочной работы мужчины и женщины, если они верят в свою миссию и работают под руководством сильного лидера.

А зачем вообще нужны руководители?

Мы все изучали менеджмент — как анализировать сложные ситуации, как распределять бюджет, как вести бухгалтерский учет, как заниматься маркетингом. Во время учебы мы получаем индивидуальные навыки — это то же самое, как индивидуальные тренировки баскетболистов, когда они учится вести мяч и бросать по кольцу, или обучение призывников, как ходить строем и стрелять. Но точно так же, как игроки с отличным дриблингом и броском не всегда становятся отличной командой, а от­личное умение маршировать и стрелять не гарантирует победы в бою, собрание индивидов, обладающих отличными бизнес-навыками, — это не то же самое, что выдающаяся корпорация. Чтобы получился оркестр из группы музыкантов, нужен дирижер. А чтобы баскетбольная коман­да выигрывала, ей нужен хороший тренер. Военному подразделению нужен командир, чтобы превратить группу людей, прошедших военную подготовку, в отряд умелых и бесстрашных бойцов.

Вот почему недостаточно только управления, контроля, надзора. Да, финансами и бюджетом нужно управлять, а вот людей, кроме того,

* Сыграть в таком финале (он называется Super Bowl) — заветная мечта практически каж­дого американского мальчишки. — Прим. пер.




Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

223

нужно еще и вести за собой. Разработка новой продукции, маркетинг, реализация продукции, производство, даже финансы — все эти на­правления работы компании требуют сильного и прозорливого лиде­ра, чтобы работа была эффективной, а компания могла противосто­ять натиску конкурентов. Лидер необходим еще и потому, что в этих сферах работает много людей, которые получили разное образование и подготовку и которым не всегда легко понять друг друга. К тому же компания часто разбросана по нескольким географическим точкам, и нередко приходится решать задачи, которые на первый взгляд про­тиворечат друг другу. Например, «повысить качество и одновремен­но уменьшить затраты», «выпустить продукцию, которая вызовет во­сторг у покупателей, и увеличить дивиденды для акционеров», «со­здать отличную новую продукцию при минимальных инвестициях в ее разработку». Если нет лидера, который может внести разумную организацию в этот хаос, который чувствует свою ответственность и может правильно расставить приоритеты между тем, что делать аб­солютно необходимо, и тем, что делать необязательно, организация не сможет прогрессировать. Вместо этого она будет топтаться на мес­те, без конца занимаясь «переделками и модификациями». В таком случае все начинается с «первоначального проекта, который был от­вергнут», затем «модифицированный проект не достигает консенсуса», после этого появляется «новый альтернативный проект», и все закан­чивается признанием, «что потребуется дополнительное время для ис­следования и изучения всех обстоятельств и параметров прежде, чем мы сможем подготовить предложение, приемлемое для всех подразде­лений компании». Боже мой, как я ненавижу эту словесную жвачку\

Организация без сильного лидера похожа на озеро, которое может быть и большим, и глубоким, обладать огромной потенциальной энер­гией, но, если оно расположено на равнине, эта энергия так и остается потенциалом. Но вот появляется сильный и «беспокойный» лидер, ко­торый изменяет рельеф: вдруг та же самая вода превращается в реку и начинает вращать турбины и вырабатывать энергию!

Очень много аналогий можно привести из мира техники. Возьмите, например, современный боевой самолет и его сложнейшие техничес­


224

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

кие системы: мощные двигатели, управляемые компьютером; система управления, оборудованная усилителями, не требующая приложения физической силы; изящный, исключительный по дизайну планер; сис­тема обнаружения радаров и датчики инфракрасного наблюдения; си­стемы маскировки; радар для наводки на цель; автопилот; системы во­оружения и т. д. и т. п. Такими самолетами вообще можно управлять с земли по радио без пилота. Так и делают, когда используют его как беспилотную мишень для стрельб.

Но весь этот великолепный набор, представляющий пик достиже­ний технической мысли, по существу, превращается в бесполезный хлам из пластика и стали, дребезжащий в небе, если он не находится в руках хорошо подготовленного пилота, который управляет им, следит за си­туацией и анализирует ее, вступает в бой с противником, выбирая под­ходящее оружие и успешно атакуя. Все элементы этой системы, кото­рая называется «боевой самолет», выполняют свои задачи и вносят свой вклад в успех. Крылья создают подъемную силу, радар ведет наблюде­ние, руль и стабилизаторы задают направление, компьютер обрабаты­вает информацию, двигатели перемещают самолет. Пилот находится в кабине: он ничего бы не добился без отличного самолета, но и самолет бесполезен без творческого, гибко реагирующего на ситуацию, целеус­тремленного и разумно действующего пилота.

Генерал Джордж Паттон (уж если и бывают сильные лидеры, так это он) отлично понимал это. Он писал:

Успех на войне зависит от той живительной искры, которая таится в душе воина, она до поры незаметна, но вдруг сверкнет как молния... Оборону про­рывают не штыки, а холодный блеск в глазах атакующих солдат. Яростная решимость танкиста-водителя пойти на сближение с врагом, а не техни­ческое совершенство танка позволяет захватить позиции противника. Бе­шеный экстаз боя, который испытывает летчик, а не усовершенствование пулемета помогает сбить самолет противника, и он, охваченный пламенем, падает на землю. И, тем не менее, написаны целые тома об оружии и толь­ко считанные страницы о вдохновении.




Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

225

Почему в воздушных боях большинство сбитых самолетов против­ника приходится на долю немногих летчиков? Самолеты у всех одина­ковы, но одни пилоты управляют своими самолетами напористо и аг­рессивно, а другие — нет. Только 20% пилотов, давайте назовем их «та­лантливыми», действительно оказываются «лидерами» систем вооружения своего самолета. Остальные 80% исповедуют анемичный стиль пилотирования. Но нет мужества и напора — не будет и славы!

Лидерами рождаются иди становятся?

Конечно, справедливо и то и другое, как и в тех случаях, когда речь идет о музыкантах, писателях, спортсменах или художниках. Есть люди, которые обладают задатками лидера, чуть ли не генетически обуслов­ленным^: этой причудливой смесью смелости, вдохновения, навыков общения и готовности пойти на риск. Но нет сомнений, что практичес­ки любой человек, обладающий нормальным интеллектуальным раз­витием, как имеющий задатки лидера от природы, так и не обладаю­щий ими, может быть подготовлен для роли лидера и может достичь гораздо большего, чем люди, специально этому не обучавшиеся. Обу­чение делает абсолютно бездарных просто плохими, удовлетворитель­ных — хорошими, а хороших — отличными.

Возвращаясь к теме, которая уже не раз затрагивалась в этой книге, я счастлив отметить, что в последнее время Корпус морской пехоты США все чаще упоминается в книгах, газетах и журналах как одна из лучших систем для подготовки лидеров из когда-либо существовавших. Одна из основных причин этого успеха в том, что в Корпусе понима­ют, что специальная подготовка улучшает лидерские навыки на всех уровнях: будь то рядовой морской пехотинец (рядовой работник кор­порации) или обладатель многочисленных боевых наград? заслужен­ный генерал (генеральный директор компании). Как бы ни был хорош лидер (или руководитель), он может стать еще лучше.

В Корпусе морской пехоты подготовка и тренировки идут посто­янно. Мужчины и женщины, успешно завершившие курс подготовки офицеров, скоро обнаруживают, что это был всего лишь первоначаль­

15—4012


226

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

ный этап обучения, которое будет длиться до тех пор, пока они будут оставаться в рядах Корпуса морской пехоты. Проходя последователь­но одну ступень обучения за другой, они в конце концов могут посту­пить в Военный колледж, где готовят будущих генералов. Принимая во внимание такую комбинацию природных способностей и постоян­ного обучения, неудивительно, что Корпус морской пехоты считает­ся одной из лучших школ для лидеров в Штатах, а может быть, и во всем мире. Вряд ли будет сюрпризом и то, что люди, прошедшие под­готовку в Корпусе морской пехоты (или в других родах войск), потом становятся отличными лидерами бизнеса. Я перечислю только тех ру­ководителей — ветеранов Корпуса морской пехоты, которых знаю лич­но: это Дон Петерсен и Фил Бентон из корпорации Ford, не только Лео Келменсон, но и Майк Вогель из компании Bozell, Хью МакКолл из Nations Bank, Джордж Блек из Ingersoll-Rand. Я уверен, что Том Стол- камп из корпорации Chrysler также считает, что его военная служба (в береговой охране США) была полезна для его карьеры.

Я иногда думал о том, не предложить ли сотрудникам отдела под­бора персонала корпорации такую игру: собрать в одной комнате 20 старших офицеров Корпуса морской пехоты, переодетых в граждан­скую одежду, и 20 вице-президентов компаний, которые входят в Fortune 500. И проинтервьюировать этих людей по вопросам, которые прямо не связаны со спецификой их работы, т. е. не задавать вопросов, например, о финансах или военной тактике, а оценивать их способность к самовыражению, воображение, этику, честность, мотивацию, умение добиться максимально эффективной работы организации, дозировать критику, поощрять и наказывать, оценивать работу подчиненных и обу­чать их и т. д. А в конце оценить способность каждого из них управ­лять корпорацией. Я готов держать пари, что почти все, кто займет пер­вые двадцать мест, будут офицеры из Корпуса морской пехоты! Они могут уступить гражданским руководителям в знании специфики от­расли или в опыте, но способность и умение быть лидером все равно сделает их победителями.

Почему я предсказываю именно такой исход? Руководители любой из 500 лучших компаний — это отлично образованные и преданные




Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

227

своему делу профессионалы и специалисты. Они были отобраны сре­ди выпускников лучших университетов, благодаря отличным оценкам, рекомендациям профессоров и успехам в избранной ими специально­сти. А вот вопрос о присутствии или отсутствии лидерских качеств почти никогда не задается! Дайте нам ваших волшебников-финансис- тов, самых ярких интеллектуалов-маркетологов, ваших инженеров, знающих компьютер, как свои пять пальцев, всех этих экспертов, ко­торым даже вздохнуть некогда. И зачем тратить время попусту в поис­ках чего-то эфемерного (да еще и источника потенциальных конфлик­тов), как сильный лидер?

К счастью, ситуация стала меняться. Возможно, недостаточно быс­тро, но мы — те, кто работает в промышленности, — стали снова откры­вать и изучать многие давно известные истины, которые верой и прав­дой служат элитным военным организациям по всему миру уже не пер­вое тысячелетие.

Качества великих лидеров

Определить суть великих лидеров так же трудно, как и попытаться дать определение очарования, харизмы или красоты, но, когда вы встречае­те сильного лидера, вы его сразу узнаете. Наверное, лучший способ разрешить эту проблему, это описать то, что делают лидеры, опреде­лить их общие черты и принципы, которым они следуют.

Гибкость

Мы все прочли немало книг и статей о преимуществах одного стиля лидерства над другим: например, коллегиального (или коллективист­ского, или демократического) стиля руководства над авторитарно-ди- рективным. Я сам произнес немало речей (а теперь еще и книгу напи­сал) о кончине авторитарного стиля в корпорации Chrysler и той бла­годати, которая снизошла на корпорацию после воцарения коллегиального стиля, ориентированного на работу в командах. Он не только отправил в небытие страх, но и освободил творческую энергию многих умов, а не только выдающийся ум «большого лидера».

15*


228

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Большинство дискуссий о стилях лидерства похоже, по моему мне­нию, на спор двух столяров о том, что лучше — пила или молоток, или двух художников, пытающихся выяснить, какой цвет лучше — синий или красный. Все стили потенциально полезны. Поскольку не суще­ствует двух абсолютно похожих ситуаций, каждый раз нужен именно тот стиль, который лучше всего подходит для данной ситуации. Если царит хаос, как, например, в приемном покое скорой помощи, куда по­ступают пациенты с травмами и болезнями, опасными для жизни, глав­ный врач должен принимать все решения очень быстро. Кому первому оказать помощь? Кому второму? Он сам должен принимать решения, цена которых — жизнь или смерть, а к сотрудникам обращаться толь­ко за дополнительной информацией.

Взвод, неожиданно попавший в засаду, который атакуют превосхо­дящие силы противника, должен без колебаний повиноваться любым приказам своего командира. Когда главная опасность уже позади, под­чиненным не угрожает смерть, командир, если он хороший лидер, об­судит свои последующие решения с опытным ветераном-сержантом, а может быть, и с другими младшими командирами. Теперь у него есть некоторый запас времени, и он может использовать не авторитарный, а коллегиальный стиль руководства.

Правило, которому нужно следовать лидерам: участие подчиненных в принятии решений обратно пропорционально напряженности кри­зиса и необходимости действовать немедленно. В принципе, это экви­валентно утверждению, что лидерство — умелая комбинация «команд­ной вертикали» и предоставления подчиненным возможности участво­вать в принятии решений. Искусство лидера в том, чтобы определить в каких пропорциях эти два элемента должны быть объединены, учи­тывая характер задачи и ситуацию.

Хороший лидер может владеть различными стилями и использовать их, но никогда не должен пытаться управлять по принципу консенсуса (или всеобщего согласия). По моему мнению, лидеру это абсолютно противопоказано! Беспрестанно модифицировать и «разжижать» про­ект, пока он не понравится абсолютно всем, — это бессмысленная тра­та драгоценного времени. Более того, та версия, которая может приве­




Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

229

сти к консенсусу, будет настолько пастеризована, разжижена, гомоген­на, что то, что в ней было изначально хорошим, будет потеряно. Каж­дый, наверное, испытывал приятное чувство «достижения согласия» и считал, что, наконец, достигнут прогресс. На самом деле — нет! Самое коварное следствие управления «по принципу консенсуса» заключа­ется в том, что оно подавляет инициативу и творчество. В этом случае часто отвергается хорошее предложение в пользу среднего, которое про­сто никто не ненавидит до такой степени, чтобы решительно возражать против него.

Но иногда консенсус может быть очень важен. Например, когда со­вет директоров единогласно демонстрирует солидарность с главным исполнительным директором и его «командой», чтобы подтвердить их полномочия и оказать им психологическую поддержку. Впрочем, мне лично больше нравятся такие члены совета, которые хотя бы иногда голосуют против предложения, которое считают неправильным. Кон­сенсуса также необходимо достичь на переговорах с внешними парт­нерами, которые не входят в вашу организацию. В этом случае консен­сус — это непременное условие: нет согласия — нет и сделки. Но к про­цессам управления и работе лидера внутри организации это не имеет никакого отношения.

Стремление к достижению согласия и выполнению демократичес­ких процедур, характерное для стиля управления «при помощи кон­сенсуса», снижает мотивацию и связывает руки самым молодым ру­ководителям. Они не видят смысла и возможности быть лидерами в организации, в которой незаинтересованные, неинформированные, пассивные сторонники статус-кво обладают такими же возможнос­тями влиять на принятие решений, как и те, кто стремится к про­грессу.

Коммун и кати вность

Коммуникативность — это свойство лидера, который передает свое ви­дение проблем или фундаментальные идеи другим так, чтобы они по­нимали их так же, как и он. Порой лидеры бывают хорошими оратора­


230

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

ми, однако элегантность и продуманность выступления не так важны, как способность лидеров к самораскрытию. Наиболее эффективна речь тех лидеров, которые позволяют слушателям заглянуть к себе в душу и честно обмениваются с ними мыслями. Им удается передать энер­гию руководителям следующего уровня, которые чувствуют, что лидер их выслушал, и они, в свою очередь, понимают, к чему он стремится и какую позицию занимает. Как же раздражают боссы, которые что-то скрывают, неискренни, не высказывают своего подлинного мнения и реакция которых в ответ на предложения подчиненных абсолютно не­предсказуема. Никто не может быть уверен в их подлинном отноше­нии к данному проекту. Это словно пытаться ударить мячом в стенку из сладкой ваты: мячи падают в сладкую пену, и вы их никогда больше не увидите!

Но еще хуже те лидеры, которые реагируют на предложения под­чиненных с пренебрежением и насмешкой, а то и со злостью. Не­сколько столкновений с уничижительным негативизмом «великого лидера», и вряд ли стоит ждать от подчиненных новых идей и пред­ложений.

Наконец, самое скверное — это нечестное поведение, когда лидер в тщательно «просчитанных» беседах с глазу на глаз с разными подчи­ненными делает вид, что полностью согласен с точкой зрения того, с кем беседует в данный момент, и поддержит этого человека. Подчинен­ные начинают яростно и мстительно атаковать друг друга, полагая, что «за ними сила», а лидер сидит и наблюдает за этой «мясорубкой», с ин­тересом ожидая, какой же из «пауков в банке» окажется победителем. Divide et impera разделяй и властвуй — девиз, вполне оправданный, если имеешь дело с врагами. Но только абсолютно неуверенный в себе лидер может записать своих непосредственных подчиненных в эту ка­тегорию!

Красноречие может стать одним из самых мощных орудий, которое дает возможность лидеру буквально «зачаровать» тех, кто должен за ним следовать. Ему можно научиться. Вы можете посчитать меня слиш­ком эксцентричным, но я с удовольствием наблюдаю за техникой об­работки аудитории проповедниками «духовного возрождения», таки­




Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается

231

ми как Джимми Свагерт*. Я изучаю их жестикуляцию, то, как они ме­няют тембр голоса и тон речи, как умело используют темп, когда зас­тавляют аудиторию буквально подпрыгивать на своих стульях. Мне интересен весь диапазон их приемов: от отрывистого стаккато, когда они обрушиваются с обвинениями, до гладких, успокаивающих и ме­доточивых проповедей. Не то чтобы я был величайшим в мире орато­ром, но по крайней мере в отличие от многих проповедников мне уда­лось не попасть в тюрьму!

Однако амбициозный лидер должен помнить, что многие красноре­чивые ораторы — только ораторы и не более. У них могут быть отлич­ные ораторские навыки, они способны «завести» аудиторию и зажечь ее своими идеями, вызвав нужную им позитивную или негативную ре­акцию. Но, если это — их единственный навык, они никогда не добь­ются успеха. Легкая речь и успех на трибуне менее важны, чем другие атрибуты лидерства, например честность и открытость.

Письменный стиль лидера (как и его речь) должен, прежде всего, быть ясным, чтобы люди с любым образованием и интеллектом могли понять, о чем идет речь. Использование жаргона часто вызывает непо­нимание или неправильное понимание. Но вспомните, как много ру­ководителей любят модные словечки и витиеватые фразы!

Меня так раздражали ненужные, чрезмерно усложненные фразы, когда я работал вице-президентом отделения по производству грузо­виков компании Ford (именно с этой должности я ушел в корпорацию Chrysler), что я даже написал специальное «руководство» по их состав­лению. В пояснении, прилагавшемся к «руководству», я предупреждал своих подчиненных, что (в шутку, конечно) о нас будут думать как о безнадежно старомодном подразделении компании, если мы не осво­им новую терминологию. Не только такие привычные слова, как согла­шение, цель, участники, уже давно вышли из моды и заменены на «зак­рытие сделки», «желательный результат» и «заинтересованные сто­роны», но и некоторые «новые» слова уже устарели, потому что уже цоявилось не только второе, но и третье поколение новой терминоло-

* Этот проповедник известен еще и тем, что попал в тюрьму за неуплату налогов. — Прим. пер.


232

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

гии. Например, понятие «менеджмент при участии подчиненных» сна­чала вытеснило понятие «содействующий менеджмент», а затем — «трансформационный менеджмент».

Благодаря приведенному ниже полезному и элегантному словарю и руководству «от Лутца» теперь каждый сможет выражаться изыскан­но. Двигаясь слева направо и комбинируя любое слово из первой ко­лонки со словами из второй и третьей, любой может избавиться от та­ких устаревших выражений, как «предварительное соглашение», а вме­сто него употреблять столь современную фразу, как «предваряющее кросс-фунщионалъное закрытие сделки»!

Словарь от Аутца
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Похожие:

8 законов Крайслер icon Теоретические основы менеджмента
Анализ американской модели менеджмента на примере компаний "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер"
8 законов Крайслер icon Отчет по результатам проверки соблюдения бюджетного законодательства...
Федеральных законов от 25. 12. 2008г. №273-фз «О противодействии коррупции» и от 05. 04. 2013г. №44-фз «О контрактной системе в сфере...
8 законов Крайслер icon Законов гражданского права
Первичная медицинская документация в лечебно профилактических учреждений ведётся в соответствии с требованиями
8 законов Крайслер icon Перечень федеральных законов, нормативно-правовых актов рф, нормативно-технических...
...
8 законов Крайслер icon Руководство к толкованию и применению законов (для начинающих юристов)
Москва, издание Бр. Башмаковых, типо-литография товарищества И. Н. Кушнерев и Ко, 1913 г
8 законов Крайслер icon Первый канал, новости, 14. 06. 2006, Нерознак Всеволод, 09: 00 13
Государственная дума в окончательном третьем чтении приняла пакет законов, отменяющих ряд отсрочек от армии. 11
8 законов Крайслер icon 28 законов карьерного роста
Все приведенные законы подтверждаются историческими примерами, рассказывающими о том, как разные люди использовали подобные принципы...
8 законов Крайслер icon Программа производственного контроля с применением принципов хассп включает следующие данные
Приложения «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»
8 законов Крайслер icon Закон РФ №2487 о частной детективной и охранной деятельности в российской...
Ответственность за обеспечение антитеррористической защиты образовательного учреждения несет его
8 законов Крайслер icon Н. И. Фалеев Цели военного наказании
Диссертация на соискание звания экстраординарного профессора по кафедре военно-уголовных законов в Александровской Военно-Юридической...
8 законов Крайслер icon Огу прика з
В соответствии с требованиями Федеральных законов от 24. 06. 1998 г. №89-фз «Об отходах производства и потребления», от 10. 01. 2002...
8 законов Крайслер icon Кодекс законов о труде Российской Федерации. (Ведомости Верховного...
«об утверждении межотраслевых правил по озране труда в общественном питании» (вместе с «межо»)
8 законов Крайслер icon Согласовано
Формирование у учащихся знаний основ науки – важнейших фактов, понятий, законов и теорий, химического языка, доступных обобщений...
8 законов Крайслер icon Обзор судебной практики по налоговым спорам
Российское налоговое законодательство остается противоречивым и допускающим различные варианты прочтения. Неуплата налогов влечет...
8 законов Крайслер icon Программа устанавливает требования к обеспечению безопасности пищевой...
Приложения «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»
8 законов Крайслер icon Программа устанавливает требования к обеспечению безопасности пищевой...
Приложение «Перечень Законов, действующих санитарных правил, гигиенических нормативов и нормативно-правовых актов»

Руководство, инструкция по применению






При копировании материала укажите ссылку © 2024
контакты
rykovodstvo.ru
Поиск