\J JL удара молнией.
«Не главное? Да это нелепо», — скажете вы. И, конечно, будете правы. Бизнес должен приносить прибыль. Основная посылка моего второго закона: компании, которые действительно получают высокие прибыли, почти никогда не преследуют цель «получать высокие прибыли».
Этими компаниями обычно руководят энтузиасты, которые, стремясь удовлетворить собственные пристрастия и любознательность, разрабатывают товары и услуги настолько изумительные, неотразимые и восхитительные, что потребители чуть ли брючный карман ни отрывают, стремясь побыстрее выхватить свои бумажники.
Роберт Макнамара (не думаю, что раскрываю какую-то тайну) не был таким человеком. Рассказывают, что, в бытность президентом компании Ford, он как-то приехал в офис в понедельник утром и привез конверт, на обратной стороне которого во время воскресной церковной службы сделал кое-какие расчеты. Там было рассчитано, какие фи-
109
110
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
нансовые результаты он ожидал получить от производства новой модели автомобиля заданного веса и размера. Он дал команду дизайнерам заняться решением этой задачи. Они спросили его: «Но, мистер Макнамара, как должен выглядеть этот автомобиль?» «Это не имеет значения, — ответил Макнамара, — если финансовые параметры будут выдержаны».
Люди такого типа представляют себе продукт как насос, в который с одного конца поступают деньги (желательно поменьше), а с другого выходит обильная прибыль.
Бизнес так не работает. Есть только один способ получать высокие прибыли: выпускать отличную продукцию. А отличную продукцию придумывают энтузиасты, если развязать им руки. Именно так произошло, когда мы в корпорации Chrysler разработали прототип Viper — автомобиля, от вида которого текли слюнки у фанатиков-энтузиастов, но который вы вряд ли увидите где-нибудь, кроме автомобильных шоу.
Я уже говорил в предыдущей главе, что меня часто спрашивают (особенно японцы, которые обожают исследования) о том, какой именно маркетинговый анализ лежал в основе разработки дизайна Viper. Такого анализа просто не было. Я был бы не против сказать, что мы провели тщательное исследование и выяснили, что существенная доля американцев (а также европейцев, японцев, жителей Ближнего Востока) просто умирает от желания заплатить 50 ООО долл. за автомобиль без дверных ручек, крыши, ветровых стекол, плейера для компакт-дисков, автоматического переключения скоростей, расходующий много топлива, с рулевой колонкой, заимствованной от Jeep Cherokee, места в котором еле-еле хватает на двух пассажиров, а багажника практически нет. Однако мы не проводили такого исследования.
Мы просто подумали, что для разнообразия было бы неплохо дать нашим самым страстным энтузиастам возможность разработать автомобиль, который бы соответствовал их вкусам.
Результат стал прекрасным примером того, что может получиться, если работают в полную силу оба полушария головного мозга. Эта машина обязана своим рождением легендарному акту творческого озарения: тому самому «Эврика!» или «Ага!», когда дизайнера посещает
Глава 5. Делать деньги — не главное в бизнесе
ш
вдохновение. Затем последовал серьезный «левополушарный» анализ. А мы действительно сумеем сделать этот автомобиль? Сколько придется потратить? Насколько серьезным будет финансовый ущерб для компании, если эксперимент закончится неудачей? По какой цене мы сумеем продавать этот автомобиль? Кто его будет покупать? Сколько будет покупателей? Все это «левополушарные» и абсолютно необходимые вопросы!
Было ли нашей главной целью в этом случае получить прибыль? Нет. Целью было проверить, сможем ли мы в дерзком порыве спроектировать и выпустить самый уникальный и желанный спортивный автомобиль в мире. После того как сложился «культ» этого автомобиля, он действительно принес Chrysler прибыль. Но ценнее была роль, которую эта модель сыграла в реабилитации компании и изменении ее образа. Одним махом удалось избавиться от двух слов, «прилипших» к имени компании, которые все уже устали слышать: «неповоротливый старый Chrysler». Теперь Chrysler уже не был неповоротливым: он стал компанией, которая создала революционную модель.
Не всегда можно правильно предсказать, какие модели окажутся успешными. Бывает, что самые маловероятные претенденты становятся настоящей сенсацией. Тот самый проект, которой вызывает у мистера Макнамара презрительную усмешку, выйдя на рынок, может оказатьт ся бестселлером. Возьмите, к примеру, Cigar Aficionado — журнал для любителей сигар.
Если вы не знакомы с этим выдающимся изданием, скажу, что оно посвящено доказательству того, что сигары, курение сигар, женщины, которым нравится запах сигар, марки сигар, коробки для сигар, гильотины для сигар и вообще любые приспособления для сигар — это все или хорошо, или очень хорошо, или еще лучше.
Теперь, когда существенная доля населения США открыла для себя (или снова вспомнила) прелесть сигар, эти утверждения уже не воспринимаются революционными. Однако в 1991 году, когда Aficionado был не более, чем облачком дыма в глазах издателя Марвина Шэнке- на, идея журнала, прославляющего сигары, казалась экстравагантной, если не безумной. Шэнкен мог с таким же успехом слагать оды во ела-
112
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
ву холеры. Ревнители здорового образа жизни, бескомпромиссные, как нацисты, были на вершине могущества.
Особенностью Шэнкена же было то, что он любил сигары. И нужен был его гений, чтобы понять, что угнетенные массы, жаждущие освобождения, томятся под железной пятой диктатуры здорового образа жизни. Шэнкен решил, что предложит им журнал, одобряющий курение, выпивку, вредные жирные бифштексы, лозунг которого: «Ну и что, что это тебя убивает, — ты только попробуй». Первый номер он напечатал на свои собственные деньги, а дальше, как говорится, уже начинается История. Журнал Cigar Aficionado набрал ход.
Сигары стали настолько популярными, что у продавцов их не хватало. Некоторые даже ввели ограничения: один покупатель мог приобрести не более трех сигар наиболее популярных марок. Я сам испытал шок. По мере того как рос спрос, цена на мои любимые сигары La Gloria Cubana (конечно, я курю только те, которые попали в США легальным путем!) с приемлемых 1,75-2,25 долл. за штуку повысилась сначала до 4 долл., потом — до 5 и в конце концов до 14!
Что же все это доказывает? То, что великие продукты непредсказуемы. В младенчестве большинство из них представляются нежизнеспособными (по крайней мере, тем, у кого доминирует левое полушарие). Лучшие продукты являются воплощением странных вкусов и неожиданных пристрастий, которые не сводятся к аккуратным формулам, написанным на обратной стороне конверта. Том Питерс, специалист по менеджменту, сформулировал эту мысль хлестко и сжато: «О чем бы ни шла речь: об искусстве, науке или компьютерах Apple, любых знаковых продуктах или услугах нашего времени, где-то находятся нешаблонные и странные умы, которые выдумывают их». Совершенно оправданно (и необходимо) тщательно проверять идеи этих «странных умов» и выяснять, можно ли их воплотить в жизнь, насколько они здравы и реалистичны — так, как поступил Chrysler с проектом Viper, подвергнув его всестороннему финансовому анализу. Что не следует делать, так это просто отмахиваться от них, потому что на первый взгляд они кажутся безумными. Поступать таким образом — все равно, что сварить курицу, несущую золотые яйца.
Глава 5. Делать деньги — не главное в бизнесе
113
Журнал Forbes во время недавнего спада показателей деятельности корпорации Disney задавал вопрос: «Когда же магия начала улетучиваться из Волшебного Королевства?»
Доходы от проката полнометражных мультфильмов компании последовательно снижались после выпуска «Король Лев». Журнал винит в этом «батальоны» менеджеров компании Disney, которые слишком часто навязывают свое мнение творческому персоналу компании. Каждый раз, когда творческие работники предлагали решения, которые, по их мнению, могли бы привести к большому успеху, менеджеры задавали им вопрос: «А чем вы это можете обосновать?». Только вообразите деловое совещание, на котором спрашивают: «Почему ровно семь гномов? Может быть, сэкономим и оставим шесть? А вдруг тысяча гномов принесет больше прибыли? Надо просчитать на компьютере оптимальное количество гномов». Forbes делает обоснованный вывод, что «пока не изобретен такой компьютер (и вряд ли его когда-нибудь изобретут), который сможет с большой вероятностью предсказать, сколько точно зрителей посмотрят тот или иной фильм».
Обычно вы можете судить о том, насколько хорошо компания понимает мой Второй закон по тому, как она приступает к разработке своего пятилетнего плана: начинают ли они с цифр, например определяют, какой доход принесет данный размер инвестиций, или, хуже того, начинают с определения будущего размера прибылей, а затем рассчитывают, какими должны быть инвестиции?
Или они, напротив, начинают с эмоционального, наполненного страстью образа будущего уникального продукта или услуги? Представляется ли им самим эта новая идея захватывающей? Отправляются ли они каждое утро на работу, потому что любят творчество и готовы принять вызов? Откажутся ли они перейти на другое место работы, даже если им предложат более высокую оплату? Если они ответят утвердительно, можете спокойно вкладывать все ваши деньги, даже те, что хранятся в копилках ваших детей, в акции этой компании! Она точно обойдет предыдущую по всем показателям, включая прибыли.
Успех в бизнесе, действительно, во многом зависит от научных и профессиональных знаний. Для того чтобы быть успешным рестора-
— 4012
114
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
тором, нужно понимать научные основы питания, для производства фильмов нужны профессиональные бухгалтеры. Но одного лишь профессионализма для успеха недостаточно, тем более что конкуренты по этому параметру вам не уступят ни на йоту. Чтобы успешно делать деньги, нужно выпускать такую продукцию, которая приковывает к себе внимание покупателей настолько сильно, что у них в голове срабатывает пусковая кнопка «мне это совершенно необходимо», а не кнопка «ну, это, в общем, ничего».
И для того, чтобы такая продукция появилась, в корпоративной культуре вашей компании провидцы и гении правого полушария должны чувствовать себя комфортно, когда предлагают идеи, которые запустят у потребителей механизм «мне без этого продукта не обойтись». Только уважительно выслушав ваших энтузиастов и провидцев, вы можете задать им необходимые «левополушарные» вопросы.
Глава 6
Если все так поступают — не делайте этого!
СТ
утверждаю, что в менеджменте значение моды столь же вели- JL ко, как... если я скажу «в определении длины женских юбок», то уж точно меня засыплют возмущенными письмами, поэтому... как в выборе любимого сорта пива.
Когда в 60-х и 70-х годах утвердилась мода на компании-конгломе- раты, корпорации начали диверсифицироваться в новые сферы бизнеса, чтобы противостоять цикличности, и лопались. Потом они стали еще крупнее из-за мании слияний в 80-х. Позднее с неизбежностью пришлось «садиться на диету» и продавать все, за исключением основного бизнеса, что стало основной чертой моды и считалось «крутым» в 90-е.
В моей родной автомобильной индустрии мы пережили такое сомнительное увлечение, как «говорящие» автомобили. Вы их, конечно, помните: каждый раз, когда открывалась дверь со стороны водителя, механический бездушный голос, наподобие того, каким говорил компьютер Хэл в фантастической саге «Космическая одиссея 2001», напоминал, что ее нужно закрыть: «Дверца не закрыта, Дейв! Когда дверь не закрыта, Дейв? Когда открыта эта дверь?» Потом пришла мода на
8*
115
116
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
цифровые спидометры. Настал тот светлый миг, когда вы могли точно узнать, что едите именно со скоростью 62 мили в час, а вовсе не 61 или 63. Числа на приборной доске были огромными, сияющими и беспрерывно мелькали: 62,63,64,63,62....
Позвольте мне, ветерану, пережившему и это, и многие другие веяния моды, сказать: * Достаточной.
Почему люди так легко покупаются на эти и подобные им нелепости? Да, в общем, по той же причине, по какой выписывают Wall Street Journal, Fortune, Forbes, Business Week и другие «просвещенные» журналы, страницы которых было бы нечем заполнить, если бы не журналисты, которые постоянно открывают все новые и новые причины того, почему яблоки падают с деревьев на землю, а не летят вверх.
Вы полагаете, это из-за силы тяжести?
«Да, — мудро заявят бизнес-журналы, поглаживая коллективный подбородок и раскуривая коллективную трубку, — это можно и так назвать. Но недавно проведенные учеными Гарвардской школы бизнеса из Стэнфорда-на-Эйвоне исследования дают возможность предположить: то, что мы называли гравитацией, на самом деле может быть предоставлением фруктам возможности падать. Те менеджеры, кто это понимает (а понимают немногие), получат возможность добиться отличных финансовых показателей. Поэтому обязательно прочтите эту статью. И кстати, вы обратили внимание, что в следующем месяце мы как раз будем проводить семинар на эту тему (цена 1500 долл. с участника)? Подайте заявку сегодня, и вы получите в подарок чрезвычайно симпатичную подставку для стакана с надписью «Возможность падать».
Цикл модного увлечения, раздуваемого прессой, примерно таков:
Появляется статья, в которой утверждается: «Все больше и больше компаний, похоже, берут на вооружение X». (Дальше приводится список выгод, которые сулит следование этой практике.)
Топ-менеджер замечает эту статью и переправляет ее кому-то из своих подчиненных с раздраженной пометкой: «А почему мы не практикуем X?» Подразумевается, что, если бы компания начала практиковать X три года назад, она не была бы сегодня в тяжелой ситуации.
Глава 6. Если все так поступают — не делайте этого!
117
Аналитики в ответ на вопрос о том, почему падает стоимость акций компании, отвечают: «Так она же не практикуют X».
Компания начинает практиковать X. Она делает широковещательные заявления и приобретает кучу кофейных кружек с надписью: «Да, господа, мы практикуем X».
Появляется первая статья, в которой ставится под сомнение мудрость увлечения корпоративной Америки X.
Бизнес-пресса в открытую начинает критиковать тех менеджеров, которые слишком быстро увлеклись X.
Кофейные кружки уже никому не нужны.
Появляется первая статья, которая рекламирует новую смелую стратегию Y.
Обязательно читайте бизнес-прессу. Будьте в курсе всех последних модных увлечений и словечек, и тогда, если у кофеварки к вам подойдет коллега и скажет: «Ты знаешь, Джим, когда иерархия стала более плоской, проблема доверия обострилась», вы поймете, о чем идет речь. Но проявляйте здоровый скептицизм. Чаще всего самый лучший, дешевый и эффективный способ избежать катастрофы, это не поддаться очередному модному «изму». Все открывают заводы в каком-то новом секторе рынка? Может, и вам стоит это сделать, но только не потому, что так поступают все.
Один момент, о котором я не жалею, — это болезненное решение не запускать в серию заднеприводной элитный автомобиль мирового класса с кодовым названием LX, который должен был по нашему замыслу повторить успех модели LH и стать первым в новой серии. Это был без сомнения прекрасный автомобиль, однако в 1994-1995 годах буквально все до единого конкуренты компании Chrysler устремились в этот сегмент рынка. Прибыли начали падать. Клиентам предлагались беспрецедентные скидки, и начались ценовые войны. Насколько такая политика была гибельной, я обнаружил, когда однажды мой портной подъехал к моему дому на автомобиле Cadillac Seville STS. Увидев это, я заметил: «Похоже, я вам сильно переплачиваю за свои костюмы». На он ответил, что нет. На самом деле он собирался купить в рассрочку
118
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
Saab, а не Cadillac, но ежемесячные выплаты были слишком высоки. Оказалось, что за Cadillac нужно было платить в месяц на 100 долл. меньше. Ситуация парадоксальна: парень хочет купить автомобиль за 35 ООО долл., но выясняется, что этого он себе позволить не может, и взамен он уезжает от дилера на автомобиле стоимостью 55 ООО долл.! Невольно задаешься вопросом: «Кто же субсидирует такую аренду элитного автомобиля?» Как нам ни хотелось выпустить LX, мы решили, что такая политика продвижения элитной модели под лозунгом «не постоим перед расходами» для компании будет дорогой в никуда.
Я описал это, как негативный пример слепого следования моде, но все же есть и положительные примеры.
Представьте себе белый ковер. Он абсолютно чист, белый как снег. Если на нем вдруг появится пятно от кетчупа, мир будет изумлен: «Как замечательно! Посмотрите на это пятно!» Все только о нем и станут говорить. Потом появится еще одно пятно, и реакция будет почти такой же. Но появится третье пятно, четвертое и т. д. Через неделю ковер уже будет скорее красным, чем белым, и никто не заметит и не заинтересуется, когда появится пятно номер 46.
То же происходит и с продукцией, и с услугами, предлагаемыми на рынке. Вы же не желаете быть просто еще одним запоздалым пятном. Вы хотите, чтобы вас заметили. Вы стремитесь стать первым пятном чего-то совершенно нового: так, не пора ли пролить горчицу!
Это можно назвать азбучным законом Лутца: «Все что угодно, только не кетчуп!»
Позвольте мне привести пример из области рекламы. С самого первого дня реклама компании Chrysler игнорировала такую наиболее заметную и притягательную черту нового пикапа Dodge, как его прочная конструкция. Я для себя называю это школой рекламы Синди Кроуфорд. Если в вашем рекламном ролике снималась Синди Кроуфорд, вам не нужно говорить зрителям, что она прекрасна, — они это сами увидят. Если говорить про пикап, мы тешили себя мыслью, что эта модель — «автомобильная Синди Кроуфорд» (пожалуй, точнее было сравнивать эту модель с Арнольдом Шварценеггером). Вот поэтому вместо того, чтобы говорить потребителям, что это прочный грузовик и
Глава 6. Если все так поступают — не делайте этого!
119
показывать традиционные кадры проезда по грязи, мы решили просто показать наш «крутой» автомобиль, выкрашенный в традиционный для моделей Dodge красный цвет, в то время как спокойный, интеллигентный, бесстрастный голос Эдварда Херрманна описывал не «бицепсы» и мощь, а его другие, менее заметные черты машины, которые менялись от ролика к ролику. Наша идея была близка к известной поговорке о том, что можно разглядеть пустыню в каждой песчинке. Зритель должен был думать: «Боже мой, если они так продумали бампер, насколько же хорош должен быть сам грузовик!»
Наше решение отойти от рутинных традиций в рекламе грузовиков было одной из причин увеличения продаж в Северной Америке: с 78 ООО машин в 1993 году до 400 ООО грузовиков в 1999 году.
Возьмите, например, позитивную реакцию публики на возрожденный Volkswagen Beetle*. Можно подумать, что VW не сделал ничего нового, вернув на рынок эту модель. Однако на самом деле это вовсе не прежний «жук». С точки зрения механики новая модель радикально отличается от предшественника. Более того, она предназначена для совершенно не сравнимого с прежним сегмента рынка. Я сказал не сравнимого? У этих сегментов просто нет вообще ничего общего. Новая модель выделяется, как яркое пятно на белом ковре. Это тот самый революционный продукт, который может открыть новый сегмент и точно перевернет все рейтинги и таблицы популярности.
Я уверен, вы знакомы с похожими на круглый пирог диаграммами — удобными графическими иллюстрациями, где весь круг представляет 100% данного рынка, а затем делится на сегменты в соответствии с поставленной задачей. Возникает лишь одна проблема при сопоставлении этой схемы с реальным положением дел: если вы сложите вместе все «кусочки», их может не хватить на целый «пирог». Целое всегда больше, чем сумма кусочков.
Например, круглая диаграмма для рынка безалкогольных напитков США до прихода газированных напитков состояла всего из трех сегментов: кофе, чай и молоко. Для тогдашних маркетологов она была
* Знаменитый «жук» — так это название переводится с английского. — Прим. пер.
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
исчерпывающей! Если вы не продавали кофе, чай или молоко, это означало, что вы не продаете безалкогольные напитки. К счастью, компания Coca-Gola этого не знала, и поэтому появилась новая товарная категЬрия. Моя основная идея: те, кто способен выйти за пределы существующих сегментов, получают возможность резко увеличить продажи. Я предвижу, что компания VW продаст абсолютно каждый произведенный «жук» (Beetle).
Вместо того чтобы рассматривать автомобильный «пирог», бормоча: «Итак, посмотрим... Вот малые «купе» и вот большие «купе», вот малые седаны и вот большие седаны. Куда же мы поместим наш новый автомобиль? — VW заявил: — А мы создадим новый кусок-сегмент!» Они вышли за пределы «пирога» и создали новый тип транспортного средства. Давайте назовем его «двухдверная традиция».
Chrysler в начале 80-х проделал подобный трюк, предложив рынку мини-вэн. В свою очередь компания American Motors также изобрела новый сегмент компактных спортивных автомобилей, выпустив свой первый Jeep Cherokee в середине 80-х. После того как наш Viper доказал, что создание новой ниши внутри специализированного сегмента — не фантазия, мы снова бросили вызов устоявшимся представлениям, выпустив в 1997 году Plymouth Prowler — нашу дань автомобилям 50-х и 70-х. Конечно, были скептики, жаловавшиеся на непрактичность этой модели с точки зрения как производства, так и использования. Однако мы с нашими поставщиками разработали революционную технологию для массового производства суперсовременного автомобиля (неплохо для автомобиля, внешний дизайн которого восходит к 1934 году!). Знаете, что я сказал, когда у нас созрела идея этой модели (эти мои слова стали кредо всей программы)? — «Те, кому эта машина не нравится и кто ее не покупает, никогда ее и не купят. Ну и отлично!»
Если говорить откровенно, была пара эпизодов, когда мы думали, что выходим за пределы «пирога», а в реальности уткнулись носом в «пирог». Один из них связан с автомобилем, который назывался Chrysler’s ТС от Maserati. За год до того, как я пришел в Chrysler, компания объявила, что в дополнение к покупке 15% акций итальянской компании Maserati мы с ними вместе разработаем «представитель
Глава 6. Если все так поступают — не делайте этого!
121
ский» автомобиль, который будет выпускаться малой серией. Он должен был собираться в Италии в основном из комплектующих, поставляемых компанией Chrysler, и соединить «лучшее из Старого Света с лучшим из Нового Света». Через четыре года купе-кабриолет ТС наконец был выпущен на рынок. Действительно, на этом автомобиле был установлен мощный 16-клапанный турбодвигатель емкостью 2,2 литра, 5-скоростная ручная передача, разработан роскошный интерьер из натуральной кожи и почитаемая знатоками эмблема Maserati — «трезубец» на капоте. Однако несмотря на то, что практически весь кузов автомобиля был изготовлен Maserati, только самый наблюдательный человек мог заметить отличия между этим автомобилем и массовой моделью корпорации Chrysler — кабриолетом Chrysler LeBaron! Был даже такой случай: один из дилеров в районе Детройта выставил в своем салоне по соседству ТС стоимостью 30 ООО долл. и массовую модель кабриолета LeBaron стоимостью 12 ООО долл. Когда один из менеджеров Chrysler спросил его, зачем он сделал такую явную глупость, дилер ответил: «Послушайте, да я просто продвигаю на рынок LeBaronh
Для того чтобы открыть новый сегмент, требуются мужество и решимость. Поскольку они встречаются нечасто, маркетологи обычно выбирают то, что представляется им менее рискованным ходом: модифицируют уже существующие модели.
Плохая ли это идея? Нет. Но такая тактика не заменит прорыва в новый сегмент, и к тому же с такой тактикой легко переборщить. Мой личный кошмар — это зубная паста Crest. Раньше это была просто зеленоватая зубная паста, которая при регулярном использовании уменьшала количество дырок в зубах. Прошли десятилетия, и теперь это уже сварливая семья зубных паст, в которой несколько поколений. В ней есть почтенный патриарх, гордый своим долголетием и называющий себя «Первоначальный вкус». Есть «Мятная» разновидность. Есть «Нормальная», ей противостоит «Специальная формула против зубного налета». И, как это часто бывает при родственных браках, совсем недавно появился новый гибрид — Crest Gel — зелено-голубой, прозрачный, который я лично нахожу совершенно отвратительным.
Насть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
В прошлом году в газете Detroit Free Press (я бы сказал, просто с британской сдержанностью) сообщалось, что сейчас на рынке примерно 130 разновидностей зубной пасты и появляются все новые марки.
Возможно (а может быть, и нет), что все эти многочисленные разновидности Crest увеличили объем продаж и долю рынка, контролируемую компанией, принесли дополнительный доход и прибыль и компенсировали дополнительные затраты на производство, дистрибуцию и рекламу. Но повысило ли это удовлетворенность потребителей? Сколько времени теряет покупатель, разглядывая коробочки с различными разновидностями зубной пасты и пытаясь определить, действительно ли это то, что ему нужно? Как часто он приносит домой тюбик и слышит от членов своей семьи: «Недотепа! Тебе ведь ясно сказали паста, а не гель! А ты притащил гель\»
Я убедил вас, что у компании должен быть фокус, концентрация?
Я говорю: «Меньше — это больше». Будьте проще. Найдите для вашей марки или продукта что-то специфическое. Чем больше вы пытаетесь расширить притягательность вашего продукта и удовлетворить любую прихоть любого потребителя, тем меньше вероятность, что вы найдете тот специфический сегмент, в котором победителем будет ваш и только ваш продукт. Не распыляйте ваши усилия, ведь с теми же самыми финансовыми средствами, затратив столько же усилий, вы можете открыть новый товарный сегмент, как это сделал новый «жук» — Beetle!
Глава 7
Слишком высокое качество может привести к краху
ачество стало чем-то наподобие Чаши Священного Грааля — по
чти все за ним охотятся. Мне, однако, кажется, что лишь немно-
гие охотники ясно представляют себе желанную «дичь».
Они почему-то полагают, что их представления о требованиях к качеству продукта полностью совпадают с представлениями потребителей, а это может быть неверно. А если это неверно, потребителям пытаются навязать уровень качества, которого они не просили и не хотели, то за него они не будут платить (тем более дополнительную цену).
Такое избыточное качество иногда возникает из-за самых добрых намерений, как это описано в одной из моих любимых книг «Грузовик», автор которой, Джон Джером, очень увлекательно описывает, как пытался во время долгой зимы в Новой Англии отремонтировать пикап Dodge, выпуска 1950 года. Поскольку я сам увлекаюсь реставрацией антикварных автомобилей, мне хорошо знакомо чувство беспомощности, когда вы разобрали автомобиль, его детали разложены перед вами, и у вас нет ни малейшего представления о том, как же все это запихать обратно!
123
124
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
Джером чуть не впал в отчаяние и едва ни приобрел грыжу, пытаясь отвернуть болты, крепящие колеса с левой стороны, но после долгих мучений обнаружил, почему это оказалось так трудно:
Когда-то, еще в «мезозойскую эру» автомобилестроения, один из инженеров компании Chrysler сообразил, что поскольку колеса с левой стороны вращаются в направлении ослабляющем, а не затягивающем болты, будет более безопасным заменить традиционную правую резьбу на болтах на обратную левую на этой стороне. (Вот оно, высокое качество!) В 70-м Chrysler отказался от болтов с обратной резьбой. Наверное, кто-то из этих инженеров за 50 лет внимательных наблюдений понял, что на автомобилях конкурентов колеса с левой стороны не отваливались, хотя они использовали болты с обычной правой резьбой.
На тот случай, если этот пример вас не убедил, скажу, что недавно компании Ford пришлось вернуть на завод 1,7 млн. своих грузовиков, когда обнаружилось, что у них отваливались колеса. Причина была в том, что на гайки, крепящие колеса, было нанесено слишком много антикоррозийного покрытия, в результате они стали слишком скользкими и отвинчивались. Представьте себе диалог после дорожного происшествия: «Мадам, у меня есть для вас хорошая новость — ваши колеса абсолютно не подвержены коррозии и еще одна менее приятная — эти колеса уже отвалились от вашего автомобиля».
Чрезмерное желание повысить качество иногда ставило под угрозу репутацию марок, само название которых служило синонимом высокого качества.
В ВО-х годах Rolls-Royce, как практически все небольшие автопроизводители, хотел предложить своим покупателям удобное автоматическое переключение скоростей, но у него не было ресурсов, чтобы самому разработать автоматическую коробку передач. Rolls обратился к GM, которая в то время выпускала самую надежную и лучшую по всем показателям автоматическую трансмиссию Hydra-Matic.
Несмотря на отличную репутацию этой трансмиссии, у компании Rolls- Royse обнаружилась масса проблем: коробку передач заедало, она
Глава 7. Слишком высокое качество может привести к краху
125
переключалась не на ту передачу или проскальзывала. Инженеры GM никак не могли обнаружить причину: использовалась точно такая же коробка передач, как и для Cadillac, где она отлично работала.
Когда разобрали непослушную коробку передач, установленную на одном из автомобилей, то обнаружили, в чем дело. Вся автоматика монтировалась на алюминиевой базе, изготовлявшейся методом литья под давлением. В ней были каналы для гидравлической жидкости, по которым она двигалась при переключении скоростей, когда открывались и закрывались клапаны. Поверхность этой пластины никак нельзя было назвать привлекательной, как раз наоборот, она была серой, тусклой и шероховатой.
Именно ее внешний вид и привел к проблемам. В Rolls решили: если уж по этим каналам должна течь гидравлическая жидкость в нашем легендарном автомобиле, то они должны сверкать и сиять. Этого требует кристальная репутация Rolls-Royce! Результатом этого стремления к совершенству стали отказы в работе коробки передач Hydra-Matic. Шероховатые непрезентабельные каналы создавали как раз необходимое трение, из-за которого жидкость двигалась со стабильной скоростью. В отполированных сияющих каналах жидкость стала двигаться слишком быстро, это вызывало неправильное переключение передач и сбои.
Выход из ситуации? Rolls, уступая просьбам GM, отказался от попыток улучшить внешний вид коробки передач и просто устанавливал ее на место, как это и делали в Cadillac. Водители в Британской Империи снова смогли без опасения переключать передачи.
Как предполагает эта счастливая развязка, настоящее качество — это далеко не всегда то, чем оно представляется на первый взгляд: это не просто отсутствие ошибок и сбоев или TGW* (аббревиатура, которую используют в исследованиях качества компания J.D. Power & Associates и ей подобные). Есть разные «неправильности».
Если бы качество подразумевало только простое отсутствие TGW, тогда самым популярным рестораном в мире был бы тот, где самый низкий процент пищевых отравлений на одну калорию съеденной
* Things gone wrong — все пошло не так. — Прим. пер.
126
Часть II. Непреложные законы бизнеса от Лутца
|
