III
Следствия Лутца, или «Конец истории»
В
став на баррикады в защиту угнетенных творческих людей, я
чувствую, что все же обязан сказать пару слов и в защиту их
противников. «Как, — удивитесь вы, — как может Лутц, «мистер Пра-
вополушарное Мышление», «мистер Делать Деньги — Не Главное
В Бизнесе», повернуть в противоположную сторону и защищать «ле-
вополушарное» мышление?» Как говорил когда-то Дези Арнац, коми-
ческий персонаж Рики Риккардо: «Это бы надо подразъяснить!» И как
любил говорить экс-президент Клинтон: «Я чувствую вашу боль!»
На протяжении всей своей карьеры я утверждал, что и моя сфера деятельности — автомобильная промышленность, и западный бизнес в целом страдают от избыточного централизованного контроля и количественного анализа. Как только у меня появлялась возможность, я призывал предоставлять больше инициативы работникам и призывал к более открытому мышлению, особенно к интуитивному, «правополушарному».
Я горд заявить, что Chrysler существенно выиграл от приверженности этим принципам. В Детройте (и вообще в большинстве западных промышленных компаний) были разрушены старые перегородки, рабочим дали право на инициативу, страх перестал быть их постоянным спутником, и новая культура, в которой доминируют умело управляемые команды, пустила корни. Лучше всего то, что, по моему мнению, в автомобильной промышленности на руководящие посты пришли подлинные энтузиасты, «фанатики автомобиля». Этот термин описывает
151
152
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
людей, которых в свое время Уолтер П. Крайслер называл «поэтами» индустрии.
Это хорошие новости.
Теперь плохая новость. Я боюсь, что такая революция в западной промышленности может зайти слишком далеко. Пожалуй, уже зашла, и думаю, что настала пора поддержать противоположную тенденцию: нужно больше дисциплины, внимания к деталям и... более четкое определение индивидуальной ответственности.
Наиболее конкурентоспособные организации, обладающие «крепким душевным здоровьем», — это те, которые умеют поддерживать тонкий баланс между активностью «правого и левого» полушарий. Они умеют найти путь между хаосом и застоем, не впадая ни в одну, ни в другую крайность.
Такие организации, как утверждала Лори Бридинг, бывший первый вице-президент корпорации McDonnell Douglas, могут быть близки к хаосу, но никогда не поддадутся ему до конца. Вместо этого они постоянно живут «на грани». Она описывает эту ситуацию как «постоянно передвигающуюся зону боевых действий между стагнацией и анархией, где один вектор сил (потребность в порядке и контроле) толкает бизнес к стагнации, в то время как другой (потребность в росте и творчестве) — к дезинтеграции».
Никто из нас, конечно, не хочет работать в организации, которую поразил склероз из-за всепроникающей автократии, администрирования по любому пустячному поводу, отсутствия возможностей проявить инициативу. В то же время кому нравится хаос? Меня беспокоит, что в нашей священной войне против застоя мы, может быть, немного перестарались.
Можно увидеть признаки этого не только в мире бизнеса, но и в американском обществе (да и в западном обществе) в целом. К традиционным ценностям и стандартам — идет ли речь о профессиональном мастерстве, интеллектуальных достижениях, прямой осанке и хороших манерах или морали и честности — относятся с пренебрежением или вообще игнорируют их. Выпускники наших школ неграмотны или «испытывают затруднения с числами», они плохо подготовлены для кон
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
153
куренции в мировой экономике, которая предъявляет все более высокие требования к интеллектуальным навыкам. Так называемый сектор обслуживания предлагает неряшливый сервис. И все большее количество потребителей, которые, очевидно, неуютно себя чувствовали в традиционной системе личной ответственности, ощутили себя жертвами. Но не жертвами своей собственной некомпетентности и глупости, Боже упаси, а жертвами «ненасытных и жадных производителей». В то же время нашим национальным лидерам недостает внутренней убежденности и мужества, чтобы стать на защиту реальных, жизненных, базовых ценностей.
Я вижу, как на Земле распространяется страшная новая болезнь — ТГЧ: Толстый, Глупый и Счастливый (считающий, что все прекрасно, абсолютно без всякой связи с тем, что происходит в реальности!) — так расшифровывается это название. До того как ТГЧ поразило свою следующую жертву, а цивилизация продвинулась еще на один шаг к хаосу, до того как сама наша планета вздрогнет на своей оси, я, добрый доктор Лутц, хочу сделать ей прививку при помощи трех профилактических постулатов, чтобы возродить требовательность и упрочить стандарты. Поскольку эти постулаты выводятся из описанных мною законов по формуле «да, но», я предлагаю назвать их «следствиями Лутца».
Глава 11
Иногда можно быть «занудой»
ыть внимательным к деталям, пунктуальным, привередливым,
хорошо одетым, педантичным (настолько педантичным, что даже писать это слово без ошибок), короче, быть немного «занудой»... это не плохо. Как раз наоборот. Как любит говорить Марта Стюарт, это очень хорошо. Ну а как быть со всей картиной? Она важнее деталей? Как сказать... Как говорится в пословице, «именно мелочи позволяют добиться совершенства, а совершенство — вовсе не мелочь».
Похоже, что когда речь идет о мелочах, мы теряем способность остро реагировать. Неряшливость, небрежность и бездумье легко сходят с рук. Вы видите эту расхлябанность во всем — в грубости на улице, безмятежной реакции при обнаружении дефекта («стоит ли поднимать шум, оно ведь пока работает?»), даже в том, что особенно раздражает меня лично: опечатках и неправильном использовании слов в ведущих газетах и журналах.
Эта коварная тенденция вовсе не пустяк — это одна из наиболее фундаментальных проблем, с которой столкнулись мир бизнеса и американское общество. И одна из основных причин этого, как я думаю, — широко пропагандируемое современной теорией человеческих отношений представление о том, что критика — это дурной тон (даже если эта критика — конструктивная), что не следует «гнать волну»
155
156
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
(особенно в наше время, когда работа каждого сотрудника всесторонне оценивается*), что требовать в работе совершенства — признак стервозности, потому что, вы же знаете, ваша требовательность может поставить людей в неудобное положение или, даже хуже того: ударить по их самолюбию!
Мне хочется думать, что я хороший парень. Я также считаю, что самоуважение это очень ценное качество. Но, кроме того, не думаю, что о чувствах нужно заботиться больше, нежели об эффективности работы, точно так же как в школьном классе нельзя выставлять оценки, ориентируясь исключительно на то, насколько сильно переживает ученик. Почему нельзя? Потому что самоуважение, обеспеченное таким образом, если говорить прямо, оказывается фальшивым и эфемерным. Оно не выдерживает соприкосновения с реальностью: как только студент, не умеющий читать, пытается написать запрос о приеме на работу — он не может этого сделать, а все же поступив на работу, вскоре оказывается уволенным, потому что компания, благодаря таким, как он, работникам, оказывается неконкурентоспособной.
Никто не понимает значения качественного выполнения работы и внимания к деталям лучше, чем японские автопроизводители. Возьмите, например, компанию Toyota, стремление к совершенству которой проявляется в отделке и точной подгонке самой незаметной кнопки на панели управления. Изучая опыт работы компании Honda в конце 80-х, Chrysler также внимательно анализировал, как японские компании делают бизнес. Особенно тщательно мы исследовали, как они снижают затраты и добиваются роста прибылей. Toyota в 1949 году была на грани банкротства, и, выйдя из этой унизительной ситуации, руководство компании решило, что они будут бороться за сокращение неоправданных затрат, как бы малы они ни были, потому что только так можно увеличить прибыли. В то время в конце 80-х, когда мы изучали опыт
* В практике американского менеджмента зарплата и перспективы продвижения по службе очень сильно зависят от оценок непосредственного начальника. Раз в полгода или в квартал по утвержденному в фирме списку показателей начальник оценивает деятельность своих подчиненных (как правило, по 10-балльной шкале). — Прим. пер.
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
157
Toyota, положительные активы компании превышали 10 млрд. долл. (сейчас они более 13 млрд.), так что их меры, очевидно, сработали!
Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже карандаши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш становится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставляли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали использовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).
Ваш покорный слуга выслушал немало критики, когда вдохновленный жесткой политикой компании Toyota во время унизительного спада в конце 80-х, я требовал от своих коллег по корпорации Chrysler быть бдительными и не допускать неоправданных расходов. Я хотел убедить коллег, что недостаточно ликвидировать только большие и очевидные примеры расточительства. Если мы хотим, чтобы Chrysler успешно пережил второй кризис, мы должны ликвидировать любые, даже самые маленькие неоправданные расходы. Был ли я слишком придирчив? Решайте сами. Вот несколько примеров того, что я тогда считал (и сейчас считаю) расточительством:
9 августа 1989 года
Кому: Менеджерам Chrysler Motors
От: Р. А. Лутца
Тема: Борьба с расточительством
После того как я перечитал документ «Toyota-endaka» (в нем речь шла о том, как японский автопроизводитель доблестно и быстро сумел нейтрализовать негативные последствия роста курса йены) в третий раз, я все больше и больше стал понимать его основную идею: «Нельзя сократить затраты до тех пор, пока не искоренено расточительство». Только после того, как будут выявлены все неоправданные затраты, даже самые мелкие... ([приводятся примеры], которые по отдельности могут быть несуществен-
158
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
ными, но в своей совокупности ставят под угрозу существование нашей
компании), мы сможем добиться значительного прогресса...
Расточительство — это:
Ненужные таблички и мемориальные знаки.
Вычурно сформулированные и развешанные по стенам в изящных рамках высказывания о политике компании.
Новые жетоны с именами сотрудников для каждого случая. Я не знаю, как у вас, а у меня уже есть коллекция примерно из пятидесяти таких жетонов, и на всех напечатано: «Боб Лутц, Chrysler». Я предлагаю, чтобы у каждого из руководителей компании был лишь один такой жетон, который бы повторно использовался.
Опоздания на совещания.
Лишние и ненужные участники совещаний.
Затянутые и слишком долгие совещания.
Слишком вычурные и требующие больших затрат слайдовые презентации для использования внутри компании.
Толстые и перегруженные таблицами «маркетинговые планы».
Бесконечный обмен служебными записками для того, чтобы выявить виноватого или избежать ответственности.
Целые подносы недоеденного печенья, сластей и пончиков.
Ненужные копии видеокассет (хотя можно передавать одну и ту же тем, кому одна нужна).
Нарушенные сроки.
Невыключенное освещение.
Застекленные и помещенные в рамки фото и сертификаты для использования внутри компании.
Контроль за отклонениями и объяснения их причин вместо того, чтобы улучшить основные параметры.
Переделки.
Все, что воспринимается сотрудниками как бесплатное преимущество работы в большой компании.
Все, что прямо не работает на удовлетворение потребностей наших покупателей.
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
159
Слишком жестко? Может быть, но имейте в виду, что это подействовало. Я думаю, что заслуживаю похвалы за то, что все же не потребовал от своих сотрудников, чтобы они вставляли огрызки карандашей в использованные шариковые ручки! Chrysler сумел сэкономить миллиарды не только на крупных затратах, но и на мелочах.
Эти мои предложения по экономии, конечно, не увеличили мою популярность у тех, кому они были адресованы, и скоро по неофициальным каналам мне попалась ответная служебная записка — отчасти пародия, отчасти серьезный ответ. Вот несколько примеров «расточительства», приведенных неизвестным автором:
Три вице-президента, ответственные за марки, и двенадцать директоров у них в подчинении.
Любые ресурсы корпорации, которые тратятся на то, чтобы помочь ее сотрудникам маневрировать на вертолетах над собственностью компании (это шпилька в адрес одного парня, который иногда прилетал на вертолете на работу!).
2000 долл. в день за номер в отеле в Токио для президентов корпорации, хотя можно найти и более дешевые номера.
Крупномасштабные реорганизации корпорации два раза в год ежегодно.
За первый и последний пункт этого списка я голосую обеими руками! Автор оказал мне услугу, дав возможность в мой список их не включать. Что касается двух предложений в середине списка, они затрагивают серьезный вопрос, который я буду обсуждать позже: приносят ли привилегии для высшего руководства больше вреда, чем пользы. Чтобы не держать вас в неведении, намекну: в главе о лидерстве я пишу «Ура корпоративным столовым!». Читатели, которым не хватает самодисциплины, могут заглянуть в эту главу прямо сейчас. Мы же, получившие суровое воспитание, обратимся сейчас к одной из наиболее тонких и пагубных уловок сегодняшнего мира бизнеса: ослаблению требований к стилю одежды для офиса. Вчерашним правилом было
160
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
«одевайся, как преуспевающий человек», сегодняшнее же правило — «одевайся, как человек неуспевающий».
Настоящая творческая одаренность, иди «неформальный стиль»
Сейчас распространено заблуждение, что если вы приходите на работу не умытым, в свитере и ваше поведение показывает, что вы даже не знаете, какой сегодня день недели, то это, безусловно, доказательство вашей исключительности, творческого начала, что правила и нормы — не для вас, а для более заурядных сотрудников.
Какая ахинея! Настоящее творчество не имеет никакого отношения к подобным вызывающим манерам. Оно — результат смелости (готовности индивида экспериментировать) и дисциплинированной упорной работы (готовности продолжать экспериментировать, пока не будет найдено лучшее решение). Однако именно «свитерная» концепция творчества, как я подозреваю, вызвала моду на «неформальную одежду», «пятницы без галстуков» и другие подобные «косметические» изыски. Такое навязывание неформального стиля одежды может сотворить, как мне кажется, только одно «чудо»: подарить надежду не слишком преуспевающим производителям вельвета.
Пожалуй, нужна поправка. Все-таки чуда два. Второе чудо — это возможность для определенного типа компаний создавать впечатление, что с творчеством у них все в порядке, ничего не делая по существу.
Представьте организацию, у которой большие проблемы с новыми идеями, которая испытывает смущение, поскольку всегда оказывается последней. Высшее руководство или нанимает консультанта, или (а иногда и), уединившись, решает: «Мы слишком зажаты, слишком изолированы, наши сотрудники нас боятся». И вот решение: объявляется, что теперь в определенные дни сотрудники корпорации могут одеваться неформально, чтобы создать обстановку, «свободную от стрессов и страха, в которой каждый сотрудник почувствует, что может внести максимальный вклад в работу в силу своих способностей...» (вы можете сами продолжить эту словесную эквилибристику).
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
161
Как именно отказ от галстуков может помочь развитию оригинального мышления и может ли — подобный вопрос всерьез никогда не исследовался: это утверждение просто принимается на веру. Мне пока не попался ни один человек, который бы всерьез утверждал, что переход на неформальный стиль одежды вызвал у них ощущение большей свободы, вызвал творческий порыв или заставил поверить в свои силы. Мои собственные многолетние наблюдения как за военными, так и за гражданскими учреждениями показывают, что верно как раз прямо противоположное.
Формальный и строгий стиль одежды, «униформа» (в прямом или переносном смысле), помогают группе почувствовать гордость за свой профессионализм. Она начинает переживать «за честь мундира» в большей степени, чем когда каждый одевается по-своему. Униформа (военная или гражданский костюм с галстуком) показывает, что тот, кто надел ее — член команды, у которой есть особые качества и особая миссия. Сам процесс одевания «рабочего костюма» изменяет настроение и самочувствие человека. Он заставляет сконцентрироваться на решении рабочих задач, единении с коллегами, вместе с которыми вступает в «битву с неприятелем».
Суть творческого подхода в бизнесе — это не снижение требований и стандартов, а овладение ими. Только после того, как вы научились работать в соответствии с требованиями и стандартами, их можно подстраивать, относиться к ним снисходительно и вообще «играть» с ними — разве это не «рабочее определение» творческого процесса? Для того чтобы быть способным думать не по шаблону, сначала нужно научиться «думать по правилам».
Вернуть значение трем важным словам
Сейчас у нас растет молодое поколение, которое не умеет думать нешаблонно и не умеет использовать шаблоны, словом, просто не умеет думать. И если мы не заставим их поумнеть, это Поколение Г («глупейшие молодые американцы») сделает нашу страну экономически неконкурентоспособной. Слишком сильное утверждение? Я так не думаю.
!!—4012
162
Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
Хотя взаимосвязь между экономическими достижениями страны и ее интеллектуальным потенциалом не всегда может быть простой и прямой, здравый смысл показывает, что глобальная экономика, которая так чувствительна к знаниям и профессионализму, вряд ли откроет свой «рог изобилия» для туповатой нации. Более того, не нужно ждать будущего: мы уже сейчас платим чрезмерную цену за плохое школьное образование. Лу Герстнер, президент IBM, недавно сказал, что американский бизнес уже платит каждый год миллиарды долларов за то, чтобы обучить работников, которые не соответствуют требованиям стандартной школьной подготовки. Он ссылается на исследование Национальной ассоциации производителей, которое обнаружило, что 30% компаний отказываются от новых технологий, потому что их работники неспособны освоить новые трудовые навыки. 25% компаний не выпускают новую продукцию по той же причине.
Благодаря школьным урокам по экологии и наличию социальных проблем, американские школьники никому в мире не уступят в умении сочувствовать белкам, растениям и тем, кто подвергается притеснениям. Но если говорить о способности читать, писать и извлекать корни «нерастительного происхождения» (например, квадратные), они окажутся среди самых некомпетентных. Мир очень велик, и, возможно, найдется место, где люди могут быть вполне довольны собой, несмотря на то, что не могут связно написать хотя бы одно предложение, но этот рай находится не в моем офисе и, вообще, не в мире бизнеса.
Как однажды сказал популярный телеведущий Дэвид Лэтермен, увидев всклокоченную прическу влиятельного организатора боев бок- серов-профессионалов Дона Кинга: «А в чем дело?» Как так получилось, что не выполняются элементарные требования? Что нужно сделать, чтобы исправить положение?
Перед тем как я предложу свою особенную «лутцианскую» точку зрения, позвольте предъявить мои полномочия. В них записано: «Родитель, Гражданин, Налогоплательщик, Работодатель и Выпускник». Что касается качеств, ставящих под сомнение мою объективность, я старомодный, неперестроившийся, отсталый реакционер, который считает, что главная роль школы — учить и давать знания, и точка! Я счи
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
163
таю, что школа должна прививать ученикам любовь к своему языку, давать знание истории, уважение к научному методу, умение обращаться с числами, понимание искусства, уверенность в ценности демократии, способность к критическому мышлению. Если вести речь о самоуважении детей, то я за те школы, которые его поддерживают, но, как я уже говорил, настоящее самоуважение может быть только результатом упорной работы и личных достижений.
Я не эксперт в дидактике и педагогике и не претендую на эту роль, однако мой опыт работы в предельно жесткой автоиндустрии, как я полагаю, дает мне право на докторскую степень в одной важнейшей области, которая всегда обсуждается, когда заходит речь о школьной реформе. Я признанный эксперт в области конкуренции!
Страшное слово на букву «К» — конкуренция!
Я не знаю почему, но, похоже, это слово рождает смертельный страх в сердцах многих учителей, особенно в государственных школах, и прежде всего тех, кто управляет государственным образованием. Я думаю, что для появления этого страха нет рациональных причин. Можно подумать, мы говорим о некой бактерии типа Е. Coli. Нет, мы говорим о вещах, столь же естественных и всеобщих, как дыхание.
Конкуренция — одна из основ естественного хода вещей, начиная от эволюции и заканчивая свободным предпринимательством. Именно поэтому человеческие существа могут ходить на задних ногах и писать стихи, а Америка может тратить на образование гораздо больше средств, чем любая другая страна мира. Я утверждаю, что у конкуренции есть потенциал стать такой же основой образования, как и мел.
Однако нужно понять две важные вещи.
Первое: конкуренция не может быть абсолютно честной и равной. В мире просто нет такой вещи, как «честная конкуренция». У кого-то всегда есть преимущество. Честность — это неуместный эпитет по отношению к конкуренции.
164
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
Позвольте мне привести яркий пример нечестности и несправедливости конкуренции. Сейчас очень много говорят о привилегированных школах. Считается, что конкуренция со стороны этих новых школ может потеснить традиционные. Допустим, что вы решили открыть такую школу. Но чтобы добиться успеха, вам нужно отобрать часть учеников у уже существующей в городе государственной школы. Будет ли эта конкуренция честной?
У этой школы есть не только ученики, но и другие необходимые ресурсы: школьное здание, автобусы для школьников, учителя, спортзал, столовая и кафетерий, футбольное поле, библиотеки, лаборатории и автомобили для обучения вождению. Все, что есть у вас, это лист бумаги, разрешающий открыть школу, и более ничего — ни зданий, ни книг, ни автобусов.
Можно ли себе представить более несправедливую конкуренцию? У существующих школ есть все преимущества, и если они работают нормально и удовлетворяют родителей и общину, им абсолютно не нужно бояться конкуренции. Они не могут проиграть.
С другой стороны, если они не справляются со своей работой, вступает в действие второе правило конкуренции (и оно тоже многих пугает). Конкуренция подразумевает, что есть победитель и проигравший. В мире не существует такой конкуренции, при которой все остались бы довольны. Реальный мир мало напоминает обитую мягкими подушками комнату смеха в «Макдоналдсе» — в нем полно острых углов.
Если существующая школа, описанная выше, не справляется со своей работой, несмотря на все преимущества, которые у нее есть, она потерпит неудачу, и ее заменит лучшая школа, что, конечно, замечательно.
Двадцать лет назад автомобильная промышленность США терпела поражение за поражением. Это не было исключительно нашей виной. Не мы прекратили поставки дешевой нефти в индустриально развитые страны — это сделала ОПЕК. Не мы принимали законы, которые на время сделали нас неконкурентоспособными по сравнению с иностранными производителями автомобилей, — это сделал Конгресс США.
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
165
Как нельзя считать школу ответственной за распад семей и другие социальные проблемы, которые делают работу учителя такой трудной, так и мы не были виноваты в существовании причин наших неудач. Но имело ли это какое-то значение? Да никакого! Когда я слышу, как люди, работающие в сфере образования, говорят, что они не могут отвечать за умственные способности учеников, которые к ним приходят, или социальные проблемы, мешающие процессу обучения в классах, я не просто им сочувствую, я согласен с ними на все 100%. Но спрашиваю: «Что же дальше?»
Двадцать лет назад наши критики указывали, что европейские и японские автомобильные компании выпускали лучшие, чем мы автомобили. И они были правы. Но эти критики так же, как и потребители, не давали нам никаких скидок из-за того, что в проблемах, с которыми мы столкнулись, вины нашей не было.
Сегодня сходным образом критикуют американскую школу, и критики правы. Я знаю, как надоело работникам сферы образования все это выслушивать. (Это в свое время было с нами.) Учителям надоело слышать, что они работают хуже, чем их коллеги в Японии и Германии. Эти сравнения не всегда справедливы — иногда сравнивают несравнимое. Но помните, справедливость тут неуместна! Самое главное — конечный результат, и довольно дискутировать! Автомобили, выезжавшие с иностранных фабрик, были лучше, чем наши, и ученики, оканчивающие иностранные школы, лучше подготовлены, чем выпускники школ в США.
Если бы вы работали в корпорации Chrysler двадцать лет назад, ваше положение было бы еще хуже: вы проигрывали бы даже домашним конкурентам! Chrysler был на уровне сегодняшних государственных школ, а конкуренты — лучших частных. И можете быть уверены: у конкурентов было меньше проблем и больше преимуществ. Вы думаете, потребителей этот интересовало? Да ни капли! О справедливости никто не рассуждал. Я даже позволю себе заметить, что вы вряд ли найдете другой пример такой несправедливой и нечестной конкуренции. Chrysler был самой слабой автомобильной корпорацией США, слабой до такой степени, что как минимум дважды мы были просто на грани гибели.
166
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
Для того чтобы выжить, нам пришлось кардинальным образом изменить проектирование, производство и маркетинг нашей продукции. Мы не только организовали наших талантливых сотрудников в многофункциональные команды, мы дали им больше ответственности и упразднили многие бюрократические процедуры, потому что, как это ни странно, часто для того, чтобы повысить дисциплину, нужно лишь одно — ослабить систему контроля.
Во время и первой, и второй перестройки Chrysler уничтожил десятки тысяч рабочих мест по сравнению с численностью своего персонала в 70-х годах по одной простой причине: мы не смогли бы выжить в конкурентном окружении, если оставили бы на работе людей, которые нам были не нужны. Наша производительность выросла. Мы выплатили долги и стали самой прибыльной компанией в отрасли. И сейчас предлагаем лучший ассортимент моделей автомобилей, чем любая другая компания в мире, — это подтвердит любой, кто разбирается в нашем бизнесе. Наиболее весомым доказательством эффективности трансформации нашей компании может служить тот факт, что после того, как дела наладились и компания стала преуспевать, мы создали несколько тысяч (а точнее — 20 ООО) новых рабочих мест.
Вы можете сделать вывод, что нечестная конкуренция дважды чуть не погубила Chrysler: первый раз в конце 70-х — начале 80-х и второй раз в конце 80-х — начале 90-х. Но это будет неверно. Нечестная конкуренция спасла Chrysler. Именно она вынудила нашу корпорацию (сначала очень неохотно) примириться с реальным положением вещей и произвести перемены, на которые по собственной воле мы бы никогда не решились. Возможность потерпеть крах отлично побуждает к действиям и может быть замечательным уроком. На самом деле защищать ученика от любых неудач — это такое же ущемление его прав, как и не поощрять его, если он это заслужил!
И в корпорации Chrysler, и в других компаниях, где я работал, мы не начинали фундаментальные перемены по своей собственной инициативе. Они были нам навязаны. Даже самые мудрые люди и организации очень редко могут самостоятельно прийти к мысли о необходимости перемен. Но даже если они понимают, что перемены необходимы,
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
167
обычно не хватает решимости их начать, разве что «враг уже стоит у ворот!».
Понадобился страшный советский «Спутник», чтобы американцы высадились на Луне. Конкуренция со стороны Federal Express заставила государственную почтовую службу провести радикальные реформы и стать самоокупаемой организацией. Почему же в сфере образования эффект конкуренции должен быть другим?
Конкуренция не приведет к исчезновению государственных школ, но во многих случаях заставит их работать по-другому: пересмотреть свои приоритеты, провести необходимые перемены, избавиться от неоправданного расточительства, перераспределить ресурсы так, чтобы они приносили максимальную пользу, и больше ориентироваться на потребности своих клиентов.
Старые образовательные теории, которые привели к появлению выпускников, не умеющих считать или грамотно писать, нужно модифицировать или просто отбросить. Один из первых кандидатов — странное убеждение, что банальная информация не играет никакой роли. Я называю это системой школьного обучения по принципу «Швейцария — это где-то там, в Скандинавии? Да?». Эта система предполагает, что любая информация или факт, который может понадобиться Джонни или Сузи, можно отыскать при помощи ближайшего компьютера. И нет смысла в изучении орфографии, грамматики и пунктуации, потому что ошибки поправят компьютерные программы коррекции текста.
Не знаю, как вы, но, по-моему, такие программы не решают всех проблем безграмотных, особенно в тех случаях, когда приходится иметь дело с омонимами — словами, которые звучат одинаково, а пишутся по- разному и имеют разное значение, которых много в любом языке. Приведу несколько примеров.
Пример А. Я смотрю на богатое, со вкусом оформленное приглашение от ведущего производителя вин, которое приглашает меня на «дегустацию сидений*».
* Вместо sit down (сидеть за столиком) в приглашении было написано seat down (сидение (стула и т. п.), седалище). — Прим. пер.
168
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
Пример В. Вот заголовок из газеты USA Today, который, наверное, писал взрослый человек, хотя в этом никогда нельзя быть уверенным: «Х-Files дали возможность вздыбиться горе света*1». Это, наверное, «отсвет» другого сериала — Twin Peaks.
Пример С. А вот строка из почтенного журнала Time, которая обещает «замаскированный горный пик*2». Как мне не терпится, чтобы с этой горы наконец сорвали маску!
Пример D. В автомобильном бизнесе вас постоянно кто-то пытается упрекнуть за недостаточно хорошее качество вашей продукции. Не устояла перед этим искушением и «почтенная седая леди» — газета New York Times, которая заметила, что постоянные проблемы с качеством вызвали у многих потенциальных покупателей leary*3 в продукции компании Chrysler. Я не знаю этого нового жаргонного слова, может быть, они имели в виду Тимоти Лири (Timothy Leary), пропагандиста психоделических наркотиков, или сами в то время были «под кайфом»!
Примеры E,F,G и т. д. Вот гневная статья на первой полосе газеты против моды на pierced navals*4 («проткнутых моряков»). Ну, кто бы мог подумать, что «дырявые моряки» станут такой проблемой? Вот журналист поздравляет компанию Chrysler, запустившую новую модель Durango, и рекламирует ее promotional flare*5 (сигнальные ракеты) — ага, мы кладем по ракете в каждый багажник. И наконец, автор письма (сам топ-менеджер!) спрашивает, оценят ли effluent society*6 (американские отбросы) новые скидки на автомобиль Chrysler Concorde. (Ну и дела! — я надеюсь, что нет!)
Ф1 Автор статьи должен был писать peek, так как имел в виду, что «просочилась» новая информация о X-Files (популярный фантастический сериал), но написал peak — «двойной горный пик». — Прим. пер.
*2 Похоже на предыдущий пример: sneak peek — это закрытый предварительный просмотр, но было напечатано peak, что и вызвало иронию Лутца. — Прим. пер.
*3 Следовало написать leery — сомневаться, а не leary — слово, которого просто не существует в природе. — Прим. пер.
*4 Журналиста возмутила мода носить кольца в районе пупка: navel — это пупок, но naval — моряк. — Прим. пер.
*5 В газете было написано flare — сигнальная ракета, вспышка, вместо flair — вкус, выдумка, т. е. автор был намерен написать «с выдумкой». — Прим. пер.
*6 Автор письма вместо affluent — в данном контексте обеспеченные [американцы] — написал effluent — сточный, помойный. — Прим. пер.
  Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
169
Еще одна образовательная теория сомнительной полезности утверждает, что требование писать грамотно или по крайней мере последовательно (не писать одно и то же слово то так, то иначе) — это попытка правящего класса США задушить творческое самовыражение американских детей. По этой теории «творческая орфография» (иначе — орфографические ошибки) не только допустима — ее следует поощрять.
Энтузиастов такого подхода, наверное, заинтересует, что у них в свое время был могущественный союзник — плутократ Джордж Херст — горнозаводчик, мультимиллионер и отец газетного магната Вильяма Рудольфа Херста. Старший Херст, самоучка, начавший с нуля и никогда не учившийся в школе, разбогатев, выдвинул свою кандидатуру на пост губернатора Калифорнии. Подозревая, что недоброжелатели могут поставить под сомнение его интеллектуальные возможности, он говорил в свою защиту: «Мои оппоненты говорят, что у меня нет книжных знаний, как у них. Мол, я пишу с ошибками. Они придираются ко мне, что вместо птица я пишу п-т-и-ц-я. Ну, если им непонятно, что п-т-и-ц-я — это птица, что они вообще, черт возьми, понимают?»
У преподавателей математики дела ничуть не лучше. Они тоже отправились в плавание по мутным водам. Зачем ставить перед учениками такую скучную, нетворческую, занудную цель, как умение правильно решать задачи? Почему вместо этого не использовать условия задачи как повод для обсуждения социальных и экологических реалий? Вот вам пародийная, но достаточно реалистичная иллюстрация подобного подхода.
Эволюция школьного домашнего задания*
1960. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его производственные издержки четыре пятых от этой суммы. Какова его прибыль?
* Источник: Echoes (winter 1994), Rose-Hulman Institute of Technology, Terre Haute, Indiana.
 170
Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
1970. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его производственные издержки четыре пятых от этой суммы, или 80 долл. Какова его прибыль?
1970 (новая математика). Лесоруб обменивает множество бревен Б на множество денег М. Мощность множества М100 долл., и каждый его элемент стоит 1 долл. Нарисуйте сто точек, отображающих множество М. Множество С производственных затрат содержит на двадцать точек меньше, чем множество М. Отобразите множество С как подмножество множества М и ответьте на следующий вопрос: какова мощность множества точек Я?
1980. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его производственные издержки — 80 долл., а прибыль — 20 долл. Ваше задание: подчеркните цифру 20.
1990 (образование, ориентированное на конечный результат). Срубая восхитительные деревья, лесоруб зарабатывает 20 долл. Что вы думаете о таком способе зарабатывать себе на жизнь? (Тема для обсуждения в классе: Как это сказывается на самочувствии лесных птиц и белок?)
Я считаю, что конкуренция поможет нацелить образование на развитие у студентов базовых навыков, необходимых для самостоятельной и полной жизни в обществе: умения считать, читать и писать, мыслить критически; социальных навыков сотрудничества и работы в командах; уверенности в своем интеллекте, которая позволит им противостоять давлению коллектива, если они убеждены, что коллектив принял неверное решение!
Мы не должны требовать, чтобы школа разрешила все социальные проблемы или все проблемы, возникающие в жизни школьников. Это трагедия, когда ребенок не может учиться или нарушает школьную дисциплину из-за семейных или личных проблем, но это не вина школы, и такой ребенок не должен оставаться в школе просто из-за того, что ему некуда пойти. Если вы помните, меня самого без всяких церемоний однажды вышибли из школы (после того, как я три раза оставался на вто
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
171
рой год). Я не сумел получить школьный аттестат, пока мне не исполнилось 22 года. Понадобилась суровость моего отца и годы службы в американском Корпусе морской пехоты, чтобы привить мне дисциплину, позволившую в конце концов мне стать полезным членом общества. Ни одна школа не сумеет этого добиться, и это не задача школы.
Одна из самых абсурдных идей, о которых я слышал: школа должна быть альтернативой улице и противостоять ее дурному влиянию. Если ваше место в школе — ваше место в школе. Если на улице — вы должны быть на улице. Настоящая трагедия — когда ребенок, место которого на улице, оказывается в школе, и наоборот.
«Поставщики услуг», которые не предоставляют услуг
Я никогда не мог понять, почему публика, такая требовательная, когда речь идет о качестве автомобилей, телевизоров, фотоаппаратов, становится такой снисходительной, когда речь идет о предоставлении услуг.
Помните, двадцать пять лет назад, мы каждый день слышали тошнотворные заявления о том, что США и вообще западный мир перестали быть центрами производства, и теперь все приличные товары будут производиться в Мексике и на Тайване? Мол, наша новая роль быть лидером в сфере услуг: транспортных, медицинских, банковских и что вы там еще пожелаете. И вот заканчивается столетие, что же мы имеем? Сектор производства сильнее, чем когда бы то ни было, а сфера услуг или находится в кризисе, или эксплуатирует потребителей, или и то и другое одновременно. Какой вывод?
Производство столкнулось с явлением на букву «К» — конкуренцией! После того как западные производители были крепко потрепаны более изворотливыми и нацеленными на качество продукции азиатскими конкурентами, их выбор был прост — или меняйся, или сходи со сцены. Дошло до того, что руководители немецких автомобильных компаний, производящих дорогие автомобили класса «люкс» (Porsche, BMW и Mercedes-Benz), которые, когда я работал в компании Ford, снисходительно сочувствовали: «Вам, бедным американцам, очень нелегко кон
172
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
курировать с японцами», сами столкнулись с этой проблемой. После десятилетия, во время которого их уверенно отпихивали на обочину японские Lexus, Infiniti и Acura, западные автомобильные компании вынуждены были коренным образом изменить свою политику.
Этого не произошло в сфере сервиса. Многие компании, например авиационные, находятся в ситуации, напоминающей ту, в которой был Детройт до прихода японских конкурентов. Все та же «Большая тройка» или «четверка», или «шестерка» — в зависимости от того, на какой стадии находится конкурентная ситуация. Они думают, что ведут между собой кровавую битву, но пока конкурируют только с домашними компаниями, которые все играют по одним и тем же правилам. Да они еще не видели настоящей войны!
Чтобы произошло, если бы Singapore Airlines или Swissair получили доступ к внутреннему рынку авиаперевозок в США? Обладая дружелюбными, информированными, всегда готовыми помочь наземными службами, отличными самолетами, одетыми со вкусом и очень профессиональными стюардессами, замечательной едой как в экономическом, так и в бизнес-классе, безукоризненно выполняя расписание прилетов и отлетов — они бы живого места не оставили от большинства американских авиакомпаний.
Сколько еще американским пассажирам страдать от угрюмых приемщиков багажа, которые с отвращением швыряют его на конвейер, пилотов со всклокоченной прической и перевешивающимся через брючный ремень животом, неряшливых стюардесс со стальным взглядам, которые раздают только орешки (арахис) и соленые сушки, бесконечной отменой рейсов в последнюю минуту по «техническим причинам» (это в переводе на нормальный язык означает, что набралось недостаточно пассажиров, чтобы рейс был прибыльным)? Но пока домашние авиакомпании наслаждаются квазимонополией. Пока типичное настроение большинства их работников: «Был такой замечательный день, пока не приперлись вы, проклятые пассажиры!» А должно быть: «Мы не можем быть довольны, если вы недовольны!»
Если кто-то подумал, что я придираюсь исключительно к американским грубым и непрофессиональным работникам сервиса, смею вас
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
173
уверить, что это не так: я убежденный сторонник равного подхода ко всем нациям.
Например, меня постоянно раздражает плохое качество сухого мартини, с которым я постоянно сталкиваюсь за пределами Соединенных Штатов, особенно в Европе. Сухой мартини — это уникальный американский коктейль, и его перенос в другие культуры, особенно в дорогие заведения с традициями, в которые американцы заходят нечасто, затрудняется тремя обстоятельствами.
Во-первых, «Мартини» — название популярной марки итальянского вермута. Итак, первое (и не лишенное логики) предположение — вы просите «сухую» (т. е. без добавления сахара) разновидность этого напитка. Во-вторых, Martini, Cinzano и Noilly-Prat посылают в США совершенно особую версию своей продукции — бесцветную и менее ароматизированную, поэтому, если европейский бармен наливает слишком много вермута, напиток становится слишком резким и пить его невозможно. В-третьих, чем больше славных традиций, которыми может похвастаться европейский ресторан или бар, тем меньше бармен прислушивается к пожеланиям клиента (моим!), когда ему пытаются объяснить, чего хочется. В данном случае «покупатель не прав» не потому, что, как это утверждается в моем Первом законе, бармен лучше, чем посетитель, знает, как добиться высшего качества, а потому, что прислушаться и поучиться у клиента для бармена означает признать, что он не воплощенное совершенство.
Я даже пытался показывать чертеж, на котором был изображен схематически стакан для коктейля, где было указано, сколько должно быть льда, вермута, джина и оливок. Обычно мне говорили: «Наш бармен — отличный профессионал, и ему не нужна ваша картинка». После этого мне приносили целый стакан сухого вермута, в котором плавал одинокий кубик льда. Самые странные «якобы-мартини» мне подавали и самые оживленные дискуссии по этому поводу мне пришлось вести в моей родной Швейцарии. Однажды в дорогом и вычурном ресторане в восточной Швейцарии официантка с гордостью принесла мне высокий бокал, в котором, как выяснилось, было розовое шампанское без газа.
174
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
Когда я сказал, что вообще-то заказал сухой мартини, она мне ответила: «Так это он и есть. Наш бармен этим рецептом очень гордится». «Но, почему же он розовый?» — спросил я.
«Ну, там же горькая настойка «Ангостура!» — был ее ответ.
Я сказал, что такую настойку не добавляют в мартини.
«О нет, добавляют, — сказала она. — Наш бармен выигрывал международные соревнования. Он знает, это старинная английская традиция».
Я спросил: «А вы не могли бы принести мне другой стакан, но без горькой настойки и положить туда побольше льда?»
Она ответила, что нет, поскольку, раз я заказал сухой мартини, я должен заплатить за то, что она мне принесла.
Я сказал: «Послушайте, мадам, я пришел сюда для того, чтобы приятно провести вечер. Неужели я не могу получить тот напиток, который я попросил?»
Она отпарировала: «Я вам его уже принесла, и, если вы будете придираться, я боюсь, вам придется пообедать в другом месте».
Ушел ли я? Нет, это было бы слишком хлопотно. Вернусь ли я когда- нибудь еще в этот ресторан? Нет. Больше того, я рассказал уже добрый сотне своих друзей, которые могли бы быть посетителями этого ресторана, о том, что со мной произошло, и буду продолжать это делать.
Плохие рестораны — это еще одно заплесневевшее пятно на нашем коллективном качестве жизни. Когда я говорю плохие, это вовсе не значит дешевые, потому что ожидания посетителя обычно соответствует той цене, которую запрашивает заведение. Вы можете отлично пообедать в старой столовой или в непритязательной бетонной «забегаловке» неподалеку от бензоколонки, на которой написано просто «закусочная». Если вас обслуживают приветливо, а еда горячая, хотя и простая, но хорошая, ожидания клиента будут удовлетворены с избытком, он будет счастлив. На другом конце спектра находятся претенциозные дорогие заведения, с причудливыми названиями, где ваш автомобиль припаркует служащий ресторана, интерьер будет безвкусно копировать старинный французский замок, вам подадут меню размером с поднос,
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
175
в котором названия блюд будут написаны на французском с нелепыми ошибками, а прыщавые официанты, одетые во фраки явно с чужого плеча, будут показывать вам своим поведением, что вы должны быть счастливы уже потому, что вас сюда пустили. Суп за 11 долл. или салат a la maniere du chef будут паршивого качества. Ваши ожидания окажутся обманутыми]
Очень часто я вижу, как посетители в таких заведениях недовольно ворчат. Но когда появляется метрдотель (еще один персонаж, наряженный во фрак, но чуть постарше) и спрашивает: «Как вам у нас понравилось?», они смущенно бормочут: «Спасибо, отлично, оч-е-е-ень хорошо». Зачем мириться с такой плохой продукцией? Почему они не жалуются?
Другая история: дело происходит в роскошном ресторане и отеле, что находятся на озере неподалеку от Цюриха, в Швейцарии. После первых трех безнадежно испорченных «мартини со льдом», я достаю ручку и рисую на салфетке ту самую схему (лед, джин, мартини...). В этот момент метрдотель, до того казавшийся вежливым, но пропустивший мимо ушей мои первые три попытки наладить с ним контакт, теряет самообладание и говорит мне, что я могу оставить себе эту оскорбительную картинку и если я немедленно не прекращу так себя вести, то мне лучше отсюда убраться.
Интересно, что если вы обращались с жалобой к «более высокой инстанции», например к главному управляющему или владельцу, то обычная реакция (по крайней мере до того, как в Швейцарии в 1995 году начался экономический спад) была такой: «Да, мы сожалеем... но наше заведение популярно, и так трудно найти квалифицированный персонал, что мы лучше потеряем одного-двух клиентов, чем старшего официанта». В этом они похожи на американские авиакомпании: слишком высокий спрос на услуги, слишком много клиентов, и практическое отсутствие конкуренции.
Вот тут некоторые читатели скажут мне: «Ваши истории о плохом сервисе напомнили мне о посещениях автомобильных дилеров, включая дилеров корпорации Chrysler». Ну что ж, мы знаем, что, когда неожиданно продукция Chrysler стала популярной (это был 1994 год —
176
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
время, когда мы выпустили пикап Dodge Ram), некоторые дилеры, десятилетиями ублажавшие и умолявшие каждого потенциального покупателя, настолько потеряли голову, увидев очереди жаждущих приобрести нашу модель, что «не смогли психологически перестроиться». После всех унижений, презрительных замечаний и обидных подколов, которые им приходилось выслушивать, они оказались «на коне», и «гром и молния!» — теперь-то уж пускай эти самые покупатели пресмыкаются и клянчат! Хотя так себя вели очень немногие из наших дилеров, этого было достаточно, чтобы ухудшить и без того негативный образ дилеров у публики.
Автомобильные дилеры, однако, вовсе не являются редким исключением. На самом деле сегодня большинство из них, включая и дилеров корпорации Chrysler, значительно больше ориентируются на покупателей и работают лучше, чем работники других видов сервиса, которые почему-то не стали, как автодилеры, притчей во языцех, хотя, безусловно, этого заслужили.
По тем же причинам ни один бизнес и ни одна организация не будет улучшать свою работу, если они предоставлены самим себе.
Создается впечатление, что некоторые компании и индивидуумы, которые успешно работали в неблагоприятных условиях, безнадежно «заваливают» дело, когда приходит долгожданная эра процветания!
Подобно овечкам, мы все были уверены, что если станем жаловаться на «услуги» Ведомства по сбору налогов США (IRS), то только вызовем гнев малоквалифицированного (как всем хорошо известно!) персонала этой организации. Но смотрите, что произошло: несколько отважных людей подали жалобы, и дело сдвинулось с мертвой точки! Если никто не будет жаловаться на отвратительную кухню в ресторане «Шато Обдираловка», она никогда не станет лучше. Авиакомпании также не станут ремонтировать спинки кресел и откидные столики, если вы не поставите их в известность о том, что они сломаны.
Каждый раз, когда я уезжаю из отеля, кто-то из помощников управляющего спрашивает меня: «Я надеюсь, вам понравилось у нас и вы удовлетворены, мистер Лутц!» В ответ я обычно вручаю ему список: телефон в гостиной не работает, батарейки пульта управления телеви
Глава 11. Иногда можно быть «занудой»
177
зора сели, лампочка у зеркала в ванной перегорела, одна из раковин засорена. Если на это реагируют с безразличием или плохо скрываемым раздражением — будьте уверены, что отель постепенно придет в упадок, и без крайней необходимости больше в нем не останавливайтесь. А вот, если они проявляют заинтересованность и искренне благодарят вас за помощь в исправлении недостатков, они на пути к исправлению.
Сфера обслуживания — очень важная составляющая конкурентоспособности экономики страны. Она также очень существенно влияет на качество нашей жизни, которое в итоге определяется тем, насколько мы готовы и стремимся успешно конкурировать с другими странами. Если мы хотим улучшить сервис, нам всем надо быть немного менее терпимыми, немного более храбрыми, немного более настойчивыми — короче, большими «занудами».
12 — 4012
Глава 12
Немного страха — не так уж и плохо
Я
знаю, что вы думаете: он совсем сбрендил, как Гордон Гекко, пер-
сонаж фильма «Уолл-стрит», когда провозглашает: «Алчность —
это хорошо». Но до того, как вы станете меня обвинять, позвольте мне
объяснить, что я не говорю о страхе, вызванном прихотями менеджера
или его манией величия. Такому страху просто нет места в современном
деловом мире (да и в других сферах деятельности!).
Но есть в нашей жизни и вполне оправданный страх — например, боязнь подвести коллег, опозорить свою семью и очень разумные и оправданные опасения, что конкуренты загонят вас в угол, если вы хотя бы на минуту утратите бдительность. Этот страх никогда не следует игнорировать или подавлять, потому что, если он появился, можете быть уверены, что скоро на смену ему может прийти настоящий ужас борьбы за выживание!
Страх поддерживает тонус в организации, помогает подготовиться к неожиданностям, немного нервничать — и все это вместе помогает избежать ТГС (синдрома «толстый, глупый и счастливый», о котором я уже писал). Ларри Боссиди, генеральный исполнительный директор компании AlliedSignal, попал в точку, заметив, что: «Напряжение и конфликты — необходимые ингредиенты успешной компании». Я бы сказал: не
12
|
