Дизайн Инженеры Снабжение Производство Реализация/
продажи
«Обратные петли/переделки»
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
53
проект снова отсылается дизайнерам, которые (естественно, с большой неохотой) сделают необходимые изменения только для того, чтобы снова представить переделанную глиняную модель на утверждение высшему руководству.
После бесконечного количества таких «переделочных петель» проект, теперь уже с инженерным решением и чертежами, перебросят в следующую «трубу», где расположен отдел снабжения и комплектации. Эта «труба» очень похожа на феодальный замок, стоящий на вершине холма, в который вассалы (поставщики компании) несут свои скромные подношения владельцу «трубы»-замка. Почему я употребил именно эту метафору? Автомобильные компании проявляют известное высокомерие по отношению к поставщикам и в полной мере демонстрируют распространенный инженерный стереотип «это изобретено не нами — значит, это плохо», пребывая в убеждении, что они лучше знают, как изготовить те детали, которые должен предоставить поставщик. Все сводится к простой ситуации — мы показываем проект поставщикам и спрашиваем их: «Сколько?» Тот, кто называет самую низкую цену, получает заказ. Проблема состоит в том, что в реальности все обходится значительно дороже обговоренной цены, поскольку неизбежно возникают новые переделки и конечная цена деталей возрастает.
На следующем этапе модель «перебрасывается» в другую «трубу» — производственникам. И здесь возникают новые проблемы, связанные с повышением стоимости модели и ее приспособлением к требованиям серийного производства. И снова возникают «переделочные петли», так что в конце концов та простая схема, которую вы видели на рисунке, будет напоминать клубок ниток из-за всех этих «петель» переделок и согласований!
Хорошо еще, если вопросы с переделками можно решить. На самой последней стадии иногда обнаруживаются просчеты, которые уже не исправить. В любой автомобильный компании есть свои истории о том, как, например, в последний момент выяснилось, что полностью готовая машина оказалась чуть шире или чуть выше, чем габариты покрасочного туннеля на сборочном заводе. В этом случае есть только два решения,
54
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
и оба плохие: или начать все сначала, что задержит выпуск модели и повлечет большие затраты, или потратить миллионы на покупку нового оборудования (например, построить новый покрасочный туннель).
В самом конце этого мучительного процесса «переваривания» новой модели стоит «труба», на которой написано «продажи и маркетинг». Вот здесь заканчиваются все переделки, и модель попадает в реальный мир. Часто случается, что к этому времени модель уже запаздывает с выходом на рынок и оказывается слегка устаревшей (потому что обычно на разработку и запуск новой модели уходит четыре-пять лет). Цена нового автомобиля оказывается существенно выше, чем предполагали разработчики и рассчитывал отдел продаж (из-за того, что затраты на проект оказались выше запланированных). В ответ на все эти проблемы у персонала отдела продаж и маркетинга выработался особый «кастовый дух». Они думают о себе, как об этаких «мужественных ковбоях», жизненная миссия которых (на их профессиональном жаргоне) — «задвинуть железо на рынок», каким бы малопригодным для рынка оно не было.
Очевидно эта система «труб» не так уж и плоха — в конце концов, она несколько десятилетий верой и правдой служила западным автомобильным компаниям. Она является одним из вариантов проверенной временем системы специализации и разделения труда, описанной еще Адамом Смитом (помните его пример о булавочной фабрике?). Проблема в том, что такая система разделения труда нередко оказывается неэффективной, поскольку каждое отдельное подразделение заботится прежде всего о своих узких интересах и не думает о конечном результате. Кроме того, с течением времени система окаменела, потеряла гибкость, и японцы научились ее обходить, разрабатывая новые модели существенно быстрее и с меньшими затратами. Очевидно, что, если бы Chrysler просто хотел выжить и, тем более, если хотел процветать, выпуская сногсшибательные «автомобили для правого полушария», нужно было коренным образом изменить концепцию организации.
Некоторые читатели почувствуют иронию в том, что, несмотря на все жалобы корпорации Chrysler на недобросовестную торговую поли
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
55
тику японских компаний в 80-х, мы решили обратиться к Японии как источнику вдохновения для разработки новой организационно-производственной программы нашей компании. Но разве не то же самое в свое время сделали сами японцы, которые после окончания Второй мировой войны обратились к американскому опыту и использовали советы американцев (например, В. Эдвардса Деминга), чтобы на этой основе разработать свою концепцию эффективного производства? В первую очередь мы постарались позаимствовать все полезное у Mitsubishi Motors, нашего тогдашнего японского партнера. По моде того времени мы тоже решили «пересадить» на американскую почву японский завод и создали с Mitsubishi совместное предприятие с капиталом 50/50 в городе Блумингтон-Нормал, шт. Иллинойс. Совсем не случайно, что главный представитель компании Chrysler на этом заводе, талантливый инженер — ветеран нашей компании Гленн Гарднер, затем стал руководителем программы LH.
Однако настоящим лидером среди японских компаний в то время была не Mitsubishi (и даже не Toyota), a Honda. Honda была символом японской конкурентоспособности и лидерства. Ее передовые модели, такие, как Honda Accord, Acura Legend, как и знаменитый двигатель Compound Vortex Combustion Chamber (CVCC) — первый двигатель без каталитического конвертера, который соответствовал установленным в США стандартам загрязнения воздуха, доказали всем, что новаторство и эффективность могут идти рука об руку.
Наверное, каждая автомобильная компания в мире провела тогда свое исследование «феномена Honda». Отличие компании Chrysler было в том, что у нас оно проводилось при искренней заинтересованности в нем высшего руководства компании! У нас это исследование поддерживал и контролировал мой тогдашний босс (теперь он возглавляет United Airlines) Джерри Гринволд, а проводили его два десятка молодых специалистов из разных функциональных подразделений компании.
Как и многие отчеты, которые пишет молодежь, этот тоже содержал немало наивных рекомендаций вроде «срыть бульдозером все офисы высшего руководства компании». Но, несмотря на наивность, отчет был
56
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
честным и был проникнут такой искренней заинтересованностью в судьбе нашей компании, что это оказалось сюрпризом для высшего руководства корпорации. Короче говоря, эти молодые сотрудники очень искренне и прямо показали нам, сколько неразберихи и глупости было в то время в компании!
Например, они писали, что в компании Honda все основано на взаимном доверии, а в корпорации Chrysler — на недоверии к поставщикам, дилерам, другим подразделениям. Высшее руководство японской компании поддерживало своих подчиненных, предоставляло им автономию и учило, как самим принимать быстрые и разумные решения. Мы же, напротив, влезали в каждую мелочь. Honda сотрудничала с поставщиками, мы же диктовали им условия. Наверное, самым важным было то, что, начиная со времени легендарного основателя японской компании Соичиро Хонда в корпорации внедрялся коллегиальный стиль управления, сочетающий высокую требовательность с работой в команде и сотрудничеством.
Разумеется, обо всем этом мы слышали раньше. В прессе было достаточно рассуждений о наших недостатках. Но, когда мы то же самое услышали от наших собственных сотрудников, только тогда эта информация дошла до нашего сознания. Однако одно дело просто прочитать о чьем-то ценном опыте и совсем другое — попытаться внедрить его в своей компании. Прежде всего, Honda — это японская компания, и не было никаких гарантий, что попытка использовать ее опыт не закончится так же, как попытка завести в корпорации Chrysler «кружки качества». Нам нужна была «рабочая модель», которая была бы «более американской», — что-то, что помогло бы нам сдвинуться с мертвой точки и отказаться от старой и такой привычной организации работы.
Но идея! Есть же American Motors!
Если изучение опыта компании Honda показало, «что» нужно изменить в нашей компании, то покупка корпорацией Chrysler в августе 1987 года АМС (это решение оказалось в итоге впечатляющим примером «корпоративной прозорливости») сыграла ключевую в роль в понимании того, «как» проводить перестройку компании.
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
57
Для внешнего мира American Motors Corporation, или АМС, представлялась «младшей сестрой» «Большой тройки» — хронически убыточной компанией, которая по стечению обстоятельств оказалась владелицей знаменитой марки Jeep. Остальные модели компании были такими же угловатыми и невразумительными, как указатели поворота, которые поставлялись для АМС из Европы французской материнской компанией Renault. Действительно, у АМС было немало проблем, поэтому первоначально я относился весьма прохладно к покупке этой компании. Однако скоро мы обнаружили, что сотрудники этой компании вовсе не безмозглые неумехи: напротив, они напомнили мне парней из морской пехоты. Практически не обладая никакими ресурсами, они за несколько лет создали целую серию отличных моделей: Jeep Cherokee, Jeep Wrangler, Premier sedan плюс новые модели 4-литрово- го 6-цилиндрового и 2,5-литрового 4-цилиндрового двигателей.
Когда мы купили АМС, это сначала разозлило инженеров и конструкторов компании Chrysler (они так же, как и я, в то время думали, что у нас и своих проблем хватает), потом они воодушевились: «Ура! Наконец у нас появились дополнительные инженеры, которых мы так долго ждали!» Надо воздать должное Ли Якокке за то, что он не стал расформировать инженерно-конструкторский отдел АМС, а напротив, расширил его функции, поручив отделу работать над моделями пикапов корпорации Chrysler. Ли попытался понять, как им удавалось столько делать с такими ограниченными ресурсами.
Еще одной заслугой Ли было то, что он разрешил мне назначить Франсуа Кастена, бывшего руководителя инженерно-конструкторского отдела АМС, руководителем инженерно-конструкторского отдела всей корпорации Chrysler. Кастен родился во Франции и начинал карьеру в Renault. В 70-х годах он был включен в команду, разрабатывающую автомобили Renault, участвовавшие в гонках Formula 1, а затем возглавлял эту команду. Там он научился объединять в единую группу специалистов разного профиля. Хотя Франсуа и был руководителем всей программы, для него было обычным делом во время гонок помогать менять покрышки, так же как и для техников из его команды после завершения гонки было совершенно нормальным давать ему советы по
58
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
улучшению конструкции машины. Многие считают меня автором идеи внедрить командный принцип в организацию производства корпорации Chrysler; эти команды потом получили название «команды платформ». На самом деле тем человеком был именно Франсуа, который, работая на своем посту в инженерно-конструкторском отделе, показал нам, как можно внедрить опыт компании Honda, создав команды платформ.
Я уже говорил, что этот отдел был очень фрагментированным и разобщенным, и это чистая правда. Отделы разработки корпуса, шасси, трансмиссии, электрических приборов и т. д. сами по себе были достаточно большими «субтрубами», «опутанными» собственными «петлями переделок». В итоге любая программа в этом подразделении не могла продвигаться быстрее, чем самый медлительный из его отделов. Например, если отдел, занимавшийся дверными замками, ручками и механизмами, оказывался завален работой, останавливалась вся программа, а остальные отделы вынуждены были ждать отстающего.
Франсуа сделал то, что раньше представлялось немыслимым. Он расформировал эти узкоспециализированные инженерные отделы, а взамен создал команды, которые отвечали не за отдельные компоненты, а за все автомобили данного типа (или на профессиональном жаргоне — за платформу). Сейчас во многих компаниях есть команды платформ, но по сравнению с тем, что сделал Франсуа, это часто всего лишь полумеры. Это как бы «маленькие буксиры» рядом с огромным корпоративным «дредноутом», которые пытаются хотя бы на несколько метров сдвинуть эту корпоративную махину или развернуть ее. Мы поступили проще и радикальнее — разрезали корпоративный «дредноут» и избавились от него!
Конечно, без боя он не сдался. Многие инженеры и менеджеры, которые занимали руководящие посты в прежней «разгороженной на отделы» системе, почувствовали себя обойденными, и я могу понять почему. Долгое время, в принципе с того момента, как бывший железнодорожник Уолтер П. Крайслер превратился в автомобильного магната, фирму Chrysler считали «инженерной компанией», в которой тон задают именно инженеры. В напоминание об этом Ли Якокка получал
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
59
сотни анонимных писем, авторы которых, пылая праведным гневом, писали о том, что «дурной француз и его швейцарский приятель (это я!) разрушают лучшую инженерную организацию в мире». Нужно признаться, что и для Франсуа, и для меня это было тяжелое время. На самом деле именно тогда я потерял ,надежду, что когда-нибудь стану первым человеком в корпорации Chrysler, хотя, убежден, именно в этот период мы заложили фундамент будущих успехов. Но я ни о чем не жалею. Если начать все сначала, я бы без сомнений еще раз сделал то же самое. Что бы ни думали авторы анонимок, на самом деле в конце 80-х и «инженерная» репутация компании Chrysler, и репутация компании в других отношениях была подорвана, и нужны были решительные перемены, чтобы ее спасти.
Поэтому мы должны были держаться.
Все внимание мы тогда сконцентрировали на машинах важнейшей для нас серии LH.
К 1988 году компания Chrysler уже пару лет разрабатывала этот проект. Подобно многим программам разработки оружейных систем Пентагона, план и концепция программы были абсолютно запутанными и следовали принципу «чем больше, тем лучше». Рассматривались все новые и новые варианты компоновки и для передних, и для задних ведущих колес, рассматривались экзотические новинки, такие, как активная подвеска и поворачивающиеся задние колеса (модные тогда технологии, которые вышли из моды так же стремительно, как и появились). Ситуация была ужасной. Автомобили LH, наша главная надежда (некоторые расшифровывали эту аббревиатуру как «последняя надежда»*), требовали дополнительных инвестиций в 2,5 млрд. долл. из наших и без того скудных ресурсов. Еще хуже было то, что себестоимость автомобиля уже превышала на 1500 долл. расчетную, что ставило под сомнение успех новой серии на рынке. Эта последняя проблема преследовала компанию Chrysler годами. Помните мой рассказ о «плане Б»? Мы были вынуждены выпускать более дорогие и престиж
* Английская аббревиатура LH действительно может расшифровываться как Last Норе — «последняя надежда». — Прим. пер.
60
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
ные автомобили, потому что это было единственным способом окупить наши затраты, которые слишком часто превышали смету!
Сначала Франсуа остановил работы по программе LH, затем вместе с Гленном Гарднером, который стал его правой рукой, они организовали первую команду платформы в инженерно-конструкторском подразделении компании и поставили перед ней задачу: предложить изменения в конструкции и финансовых параметрах серии, которые команда посчитает необходимыми. Команде дали полную свободу в выборе способа реализации программы, а также возложили ответственность за конечный результат. Но перед этим я должен был сказать свое слово. На протяжении моей карьеры я не раз видел, как стоимость программ по разработке новой продукции раздувалась просто из-за того, что высшее руководство не определило четко абсолютные параметры и ограничения программы для своих подчиненных. Или, что случается еще чаще, само не имело четкого представления об этих параметрах, поскольку было плохо знакомо с концепцией нового продукта. На этот раз я был исполнен решимости не допустить подобной ситуации.
Мы собрали команду и четко установили основные параметры программы LH: сроки, максимальные инвестиции, ориентировочные издержки и себестоимость и тот факт, что кабина этой модели обязательно должна быть выдвинута вперед. И наверное, самое важное, определили миссию серии LH. Мы решили, что не нужно пытаться сделать автомобиль, подходящий абсолютно всем, — это должен был быть относительно недорогой «семейный» седан, не менее привлекательный для потребителей, чем лучшие японские и европейские модели последних лет. Короче, мы хотели, чтобы наши машины, сделанные в Детройте, воспринимались бы как «импортные». В качестве отправной точки мы выбрали разработанный компанией Renault автомобиль марки Premier sedan. Внешний вид этой машины был немного диковинным, но все, что находилось ниже кузова, было вполне современным. И точно так же, как зачастую проще отредактировать чужую статью, чем написать все заново, для команды было легче разработать финансовые, весовые и технические параметры серии LH на основе Premier.
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
61
Примерно в то же время мы начали внедрять в корпорации систему учета затрат, которая помогала командам следить за своими затратами и не выходить за рамки бюджета. Будучи «фанатиком автомобиля», я никогда не пользовался большим доверием у финансового руководства автомобильных компаний. Еще со времен Генри Форда I (который, как говорят, оценивал затраты своей компании, взвешивая счета и платежные поручения на весах) и Билли Дюрана, темпераментного основателя компании General Motors, которого дважды изгоняли из собственной компании, в автомобильных компаниях сложились неприязненные отношения между финансистами и всеми остальными работниками, которые в глазах финансистов были просто растратчиками. С точки зрения финансиста, разрешить «фанатику автомобиля» определять финансовые параметры программы — примерно то же самое, что поручить алкоголику присматривать за баром.
Но и в этом случае мы доказали, что командная работа и предоставление возможности проявлять инициативу работают, причем лучше, чем прежняя система. В то время финансовым директором у Франсуа в инженерно-конструкторском отделе был Том Сидлик. Позже он стал вице-президентом корпорации по снабжению. Я знал, что Том раньше работал в финансовом отделе компании Ford, и попросил его внедрить у нас знаменитые (некоторые скажут печально знаменитые!) «Красные книги учета затрат», используемые в этой корпорации. Их назвали так потому, что, когда Роберт Макнамара, самый знаменитый из «ученых гениев», работавших когда-либо в Отделе контроля и статистики Военно-воздушных сил, внедрял финансовый контроль в компании Ford в 50-х годах, финансовые записи хранились в папках с красной обложкой. Я также попросил Тома подумать о том, как можно применить одно из моих любимых правил ведения бизнеса: правило 80/20 — 80% энергии направлять на получение чистой прибыли и только 20% тратить на отчетность и бюрократическую волокиту.
До этого времени в корпорации Chrysler нередко превышали бюджет программ разработки новой продукции. Мы зачастую имели смутное представление о. том, какими на самом деле будут затраты,
62
Насть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
пока автомобиль не был завершен. Это все равно, что ехать по дороге, глядя в зеркало заднего обзора. Каждый год, после того как мы запускали в производство новые модели, нас ждал сюрприз в виде счетов за детали и комплектующие. В итоге мы были вынуждены закладывать в бюджет компании сотни миллионов долларов на непредвиденные расходы. А ведь этим деньгам можно было найти гораздо лучшее применение: например, пустить их на разработку новой продукции.
Нашей основной проблемой было то, что мы пытались ориентироваться на изменения стоимости деталей от модели к модели, вместо того, чтобы учитывать абсолютную стоимость деталей и систем. Логика была такой: Когда приходило время для новой модели, мы обычно обращали внимание только на те детали и компоненты, которые изменятся по сравнению с предшествующей моделью. «Ага, решетка радиатора в этом году увеличилась, значит, она обойдется дороже, зато приводной ремень стал короче, значит, он будет дешевле». Мы упускали из вида, что изменение одной детали неминуемо вызовет модификацию других, которые с ней взаимодействуют, и практически никогда не учитывали этого при оценке стоимости.
Кроме того, за те четыре-пять лет, которые уходили на разработку новой модели, изменялись цены практически на все детали и компоненты. Поэтому честный ответ на приказ «Сделайте эту деталь на 50 центов дешевле» мог быть только одним: «Дешевле, чем что?».
Плохо было и то, что, ориентируясь исключительно на стоимость предыдущей модели, мы упускали возможность найти оригинальные решения, которые позволили бы коренным образом уменьшить стоимость узлов и модели в целом. Например, вместо того, чтобы размышлять об уменьшении стоимости хромированной окантовки крыла, можно было подумать о том, а нужна ли она вообще. Может бьггь, без нее машина будет более привлекательной для потребителей?! Конечно, чтобы обоснованно принимать подобные решения, их должны готовить не только финансисты, стремящиеся срезать издержки и не видящие ничего, кроме прибыли, но и «фанатики автомобиля». Роль последних должна быть ведущей в процессе определения стоимости автомобиля,
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
63
так как только они понимают, на чем можно сэкономить, не ухудшая качества автомобиля, а на чем нельзя.
Это мы и сделали, и очень быстро наше «20%-ное правило» заработало не только в инженерно-конструкторском отделе, но и во всей компании и, что особенно важно, во взаимоотношениях с поставщиками. Теперь, когда наши финансисты и инженеры рказались в одной команде, мы, наконец, получили возможность точно подсчитывать абсолютную стоимость и расходы на детали и системы, а не узнавать об этом постфактум, как мы делали раньше. Кстати, за это мы должны быть благодарны нашим финансистам. Под руководством финансового директора Гэри Валади и главного бухгалтера Джима Донлона они научились в последние годы быть настоящими партнерами инженеров и конструкторов, а не придираться к каждой цифре с маниакальной настойчивостью, как это бывает во многих компаниях.
В том же духе мы решили еще одну проблему финансового учета: упразднили искусственное разделение на постоянные и переменные расходы. Я не переставал удивляться на протяжении своей карьеры в автомобильном бизнесе тому, что назвал для себя «синдромом двух совещаний». Сначала вы участвуете в совещании на тему сокращения переменных издержек для данной производственной программы. И все приходят к мнению, что для этого что-то нужно делать. Обычное решение — увеличить инвестиции в новое оборудование, которое, конечно, повышает эффективность производства. Однако сразу после этого вы отправляетесь на второе совещание, на котором все пытаются разобраться в том, почему так возросли фиксированные издержки!
Когда я работал в Chrysler, усилия всей корпорации были сосредоточены в первую очередь на том, чтобы оценить общую сумму прибыли и общую сумму издержек. Ключевой вопрос был таким: «Принесет ли данная программа прибыль акционерам после учета всех накладных расходов?» Это важнейший вопрос, потому что расходы — это расходы, и не важно, переменные они или постоянные, вчерашние или будущие. Их все равно рано или поздно придется учесть, и они скажутся на итоговых результатах работы корпорации. Я не пытаюсь утверждать, что все модели, продаваемые компанией Chrysler, высокоприбыльны,
64
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
но мы стремимся к этому, работая как одна команда, и, полагаю, это шаг в правильном направлении.
Тем временем мы начали распространять наше «учение о командах платформ» на другие подразделения нашей компании, включая наших мужественных производственников, ведомых добрым и мягким по характеру гигантом по имени Денис Поли, прирожденным лидером, который познакомился с японским стилем управления изнутри, работая руководителем производства на американском заводе Mazda. «Учение» достигло и наших снабженцев. Поставщики и хорошие отношения с ними для компании Chrysler важны даже больше, чем для других американских автомобильных компаний. В конечной стоимости автомобиля нашей корпорации продукция поставщиков составляет 70%, тогда как у компании Ford — 50%, а у General Motors — всего 30%. Поэтому для успешной работы нам было абсолютно необходимо выстроить оптимальные отношения с поставщиками. Для того чтобы подчеркнуть их роль, мы даже придумали (и запатентовали) специальный термин «расширенное предприятие», имея в виду отношения корпорации Chrysler и поставщиков.
Наш отдел снабжения во главе с Томом Столкампом разработал принципиально новую схему взаимодействия производителя конечной продукции и поставщиков. Авторитетный журнал Harvard Business Review даже назвал ее «американским кейрецу», намекая японским названием на характерные для бизнеса в этой стране тесные связи поставщиков с производителем конечной продукции. Средством для осуществления этой концепции, как ни парадоксально, послужила программа по сокращению издержек SCORE*.
Философия SCORE заключалась в том, что и мы, и наши поставщики являемся звеньями единой цепочки, в которой создается добавленная стоимость. Мы можем требовать от поставщиков снижения издержек, если при этом их бизнес остается прибыльным. Но если мы не будем работать вместе с ними над уменьшением стоимости конечной продукции, то любое уменьшение издержек при производстве компонентов будет просто самообманом. Том и его люди покончили с много
* SCORE (Supplier Cost-Reduction Effort) — действия поставщика по сокращению издержек.
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
65
летней традицией рассылать каждые два года письма поставщикам с требованием снизить цены на 2 или 5%. Вместо этого они просто пригласили поставщиков к нам для разговора о том, как мы можем вместе сократить неоправданные издержки, в том числе и лишние затраты поставщиков, которые им приходится делать по вине компании Chrysler. Кстати, мы бы никогда не сумели этого сделать, если бы сначала наши инженеры не отказались от философии «придумано не нами — значит, это плохо», из-за которой они раньше занимали во взаимоотношениях с поставщиками жесткую и неконструктивную позицию. Чтобы создать для поставщиков стимул сокращать неоправданные издержки, Том со своими людьми разрешил поставщикам оставлять себе половину сэкономленных средств. Это был реальный стимул!
Одновременно мы использовали опыт исследования бизнеса компании Honda и сократили количество поставщиков (теперь уже не просто поставщиков, а наших партнеров) для того, чтобы наши заказы стали для них не случайным подарком, который нужно выпрашивать, а постоянным бизнесом, который не хочется потерять. В прежние дни мы обманывали сами себя, думая, что, увеличив количество поставщиков и конкуренцию между ними, мы автоматически повысим эффективность. Иногда так случается, но мы настолько жестко придерживались этой стратегии, что даже наши лучшие поставщики практиковали то, что я для себя называл «вредным послушанием». Они рассуждали так: «Мы-то знаем, что для этой детали лучше подходит другая технология, и могли бы усовершенствовать ее конструкцию и сократить затраты на ее изготовление, но раз они так упрямы, я сделаю так, как они хотят. Потом, когда нужно будет все переделывать, я выставлю им счет, посмеиваясь пойду за деньгами в банк и все равно получу свою прибыль». Я сам не раз слышал в приватных беседах от наших поставщиков: «Ты знаешь, Боб, мы могли бы продавать вам эту деталь в два раза дешевле, если бы твои люди согласились чуть-чуть изменить ее конструкцию».
В то время панели управления поставляли корпорации Chrysler только две компании. Мы пользовались услугами всего двух поставщиков для многомиллионных ежемесячных закупок покрышек:
— 4012
66
Часть I. История второй перестройки корпорации Chrysler
Goodyear и Michelin. Отношения с поставщиками были похожи на отношения высшего руководства и команд платформ внутри компании: группа поставок и комплектации договаривались с поставщиками о стоимости поставки и давали им возможность самим решать, как лучше изготавливать детали. В конце концов именно они являются экспертами в своей области, а у людей из компании Chrysler ушли бы годы на то, чтобы разбираться в ней так же хорошо, как поставщики. В итоге и конструкция деталей оказывалась лучше, и стоимость ниже, чем при старой «аукционной» системе взаимоотношений с поставщиками.
Программа Тома Столкампа SCORE сэкономила для компании Chrysler более 5 млрд. долл. с 1989 по 1998 годы. Я подозреваю, что именно это было основной причиной, по которой в 1997 году он стал моим преемником на посту президента корпорации!
А за пять лет до того в компанию Chrysler пришел Боб Итон и стал генеральным менеджером корпорации, оставив свой прежний пост главы европейского отделения General Motors. Когда это произошло в 1992 году, все в Детройте были уверены, что нам с ним вместе не ужиться. Между нами, мол, неминуемо возникнут трения, и баланс в компании будет нарушен, потому что я буду обязательно пытаться «торпедировать» все его начинания, а он, в свою очередь, будет затевать «перемены ради перемен», чтобы утвердить свой приоритет в компании и удовлетворить свое самолюбие. Те, кто так думал, явно не знали меня и, определенно, имели неверное представление о Бобе Итоне.
Боб обладает каким-то сверхъестественным, интуитивным пониманием автомобиля и автомобильного бизнеса, на что я сразу же обратил внимание. Он, действительно, внес в деятельность компании много перемен, но это были конструктивные перемены. Вместо осторожности он требовал скорости в принятии решений. Вместо того чтобы радоваться успехам нашей продукции, он побуждал нас быть еще смелее в разработке новых моделей.
Наконец, он, безусловно, амбициозный человек, но при этом готов пожертвовать своими амбициями для успеха общего дела. Среди руководителей высшего ранга это редкое качество. Именно поэтому стало возможным историческое слияние компаний Daimler-Benz и
Глава 2. Больной, излечись сам: внедрение команд платформ в корпорации Chrysler
67
Chrysler. Большинство попыток такого рода или ничем не заканчиваются, или не приносят ожидаемых результатов, так как генеральные менеджеры обеих компаний, становящихся партнерами, очень часто не хотят поступиться и малой толикой своей власти для успеха общего дела. Боб Итон не такой человек. Когда делалось заявление о слиянии компаний, было одновременно объявлено, что Боб и генеральный менеджер Daimler-Benz Юрген Шремп будут делить пост генерального менеджера новой объединенной компании в течение трехлетнего переходного периода, а затем освободят этот пост, таким образом обеспечив плавный переход в новую эру компании Chrysler и новой объединенной компании.
То, что «два Боба» (Итон и Лутц) работали вместе в компании Chrysler, и наша революционная перестройка при этом не просто продолжалась, но и ускорялась, также во многом заслуга Боба Итона.
Организация производства
на основе команд платформ
Разрабатывается сразу весь автомобиль
Легковые автомобили
Мини-вэны
Малолитражки
Я
|
