ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «МАКСИДОМ»
2.1 МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
После определения причины кризиса предприятию следует выбрать доступный метод антикризисного управления. Несомненно, что для каждой компании он индивидуален и должен учитывать ее особенности, сильные, слабые стороны, условия внешней среды и пр. Однако для каждого метода АУ можно выделить определенные общие черты. На мой взгляд, все методы антикризисного управления можно подразделить на следующие группы:
Направленные на сокращение затрат и оптимизацию бизнес-процессов;
Подразумевающие введение инноваций (для увеличения поступлений денежных средств, увеличения эффективности управления, усовершенствование продукции, дизайна и пр.);
Реструктуризация, реинжиниринг и реорганизация предприятия;
Реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.
Рассмотрим далее методы, входящие в данные группы.
Методы, направленные на сокращение затрат и оптимизации бизнес-процессов. Надо сказать, что основное преимущество данных методов состоит в том, что они позволяют высвободить дополнительные денежные средства без осуществления дополнительных существенных денежных вложений. Не будем рассматривать здесь очевидную экономию средств за счет вывода нерентабельных видов деятельности и продажи лишних активов.
Метод бережливого производства подходит для компаний, не обладающих ресурсами для развития каких-либо новых направлений своей деятельности, обновления оборудования, внедрения дорогих технологических систем, считает Р. В. Скуба, но при этом позволяет добиться существенных результатов. Сама концепция состоит в том, что происходит изменение культуры управления фирмой.29 Балтачева Н. Р. подчеркивает, что бережливое производство выявляет действия, которые добавляют ценность продукции и те, которые этого не делают. Это позволяет избавиться от неявных потерь. Автор утверждает, что многим российским предприятиям следует использовать данную концепцию в своей деятельности. 30
Однако другие авторы, например, Васильев В. Л., Седов С. А., и Устюжина О. Н. подчеркивают, что данная концепция может способствовать получению преимущества только при условии, что предприятие находится в одинаковых условиях со своими конкурентами. Если продукция фирмы не подходит потребителю по своим основным характеристикам, никаких кардинальных изменений при введении подобных концепций не произойдет.31 Это, по мнениям Костюниной Д. С. и Озовской О. Н., случилось с АвтоВАЗом. Несмотря на популярность концепции среди других известных компаний машиностроения, ему она не принесла желаемых результатов.32
Надо отметить, что для внедрения инструментов данного метода необходим сильный состав менеджеров, обучаемые и готовые к изменениям работники, а также четкое следование поставленным целям. Похожими концепциями, основными аспектами которых также является изменение организационной культуры и подхода к организации производства, являются «Шесть сигм», «Теория ограничений систем» и «Всеобщее управление качеством».
Рассмотрим далее процессный подход как метод антикризисного управления. Работа всей компании разбивается на процессы, которые ранжируются по важности, после чего ведется работа с каждым процессом отдельно, чтобы получить порядок и упростить управление. При этом вся компания не перестает рассматриваться как единое целое. Процессный поход способствует оптимизации работы в рамках единой системы управления для разрешения кризисных ситуаций и их предупреждения, как считают Гаврилова О. А. и Гнань Аньеро Эрве Виллар. Они предлагают ранжировать бизнес-процессы по важности в зависимости от их места в цепи создания ценности, а далее делать выбор приоритета с учетом вклада бизнес-процесса в достижение установленной цели. Также авторы предлагают введения процесса «антикризисного управления» в структуру процессов предприятия. 33
Земсков А. Е. также пишет о важности оптимизации бизнес-процессов для снижения издержек, повышение качества продукции, увеличения скорости производства, высвобождения рабочего времени и т. д. Однако он выделяет несколько иной подход к ранжированию процессов по важности:
Стратегическая важность процесса для предприятия;
Его финансовая значимость;
Значимость процесса в рамках системы управления предприятием;
Периодичность выполнения процесса;
Ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.34
Можно заметить, что данный метод сам по себе, несомненно, хорош, т. к. он направлен на систематизацию процессов и работу с каждым из них отдельно, что может помочь в выявлении основной причины кризиса и достижении наиболее эффективных результатов. Но для определения приоритетности каждого бизнес-процесса, на мой взгляд, требуется использовать не только установленные правила, но и учитывать текущую ситуацию, финансовые возможности конкретного предприятия и прочие индивидуальные факторы.
Метод введения инноваций подразумевает, по моему мнению, как введение радикальных инноваций для создания принципиально новых технологий и продуктов, так и улучшающих, и даже псевдоинноваций для стабилизации положения компании.
Многие авторы пишут о важности инноваций в процессе функционирования фирмы. Так, Э. М. Коротков пишет о неотъемлемости инноваций как процесса развития компании. Он приводит в пример работу Э. Деминга «Выход из кризиса», в которой автор описал 14 принципов для развития компании. Данные принципы призывают организацию к развитию и непрерывному введению новшеств для преодоления кризиса и предотвращения их появления.35 Сам автор указывает некоторые рекомендации для установления возможности внедрения инноваций предприятием, указанные в таблице 4.
Факторы, способствующие разработке нововведений
|
Факторы, не способствующие разработке нововведений
|
Сохранение и расширение производственной базы
Сокращение затрат
Реализация нужд и предложений потребителя
Повышение научно-технического потенциала специалистов
Имидж корпорации
|
Высокие затраты, связанные с разработкой и внедрением нововведений
Длительные сроки между разработкой нововведения и выходом изделия на рынок
Большая неуверенность в успехе.
Непатентоспособность нововведения.
Трудности в сохранении доли на рынке
Отсутствие необходимых ресурсов и квалифицированных кадров
|
Табл. 4 Факторы внедрения инноваций на предприятии. Источник: Коротков, Э. М. Антикризисное управление/Э. М. Коротков [и др.]. – М.:ИНФРА-М, 2003. – С. 239
Другие авторы, например, Е. И. Дмитриева и С. А. Иванова также пишут о том, что инновации крайне важны для любой компании, однако для кризисного предприятия они рекомендуют использование процессных инноваций, т. к., по их мнению, эффект от их использования проявляется быстрее, чем при введении инноваций других видов.36
Е. Б. Кабалов с ними согласен. Особенно он выделяет использование инновационных систем в сфере IT для более эффективного и гибкого обеспечения управленческой деятельности.37
Можно сказать, что метод внедрения инноваций направлен на стратегическое развитие компании, т. к. не всегда можно точно определить, когда появиться эффект от использования инноваций и оправдает ли он ожидания управляющих. При использовании данного метода необходимо помнить о высоком риске внедрения инноваций и предусмотреть запасные пути, чтобы в случае неудачи не оказаться у порога банкротства. Хотя необходимость инноваций в компании не вызывает сомнений, т. к. только в случае постоянного усовершенствования фирма сможет оставаться конкурентоспособной и удовлетворять потребности потребителей.
Реструктуризация, реинжиниринг и реорганизация предприятия и отдельных его частей. Данные методы также направлены на сокращения издержек, активизацию потенциала предприятия, изменение концепции управления, но, на мой взгляд, они носят более радикальных характер, поэтому следует выделить их в отдельную группу.
М. А. Адаменко и М. Р. Хаджиев определяют реструктуризацию как деление предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты и их выделение, изменение внутренней структуры предприятия, его системы управления, а также комплекс работ по активизации его потенциала. Основные цели реструктуризации, по их мнению:
Повышение способности адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;
Снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности предприятия;
Поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;
Повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, «спасении» производства.38
Кузьмина М. И. и Мерзликина Г. С. также считают, реструктуризация необходима из-за изменения внешней среды предприятия, чтобы адаптироваться к новым условиям и сохранить конкурентоспособность. Но при этом они утверждают, что в условиях кризиса реструктуризация сводится к непосредственно ликвидации причин кризиса. Они также считают, что для реструктуризации необходимы финансовые и длительные временные затраты.39 Данная точка зрения вовсе не делает этот метод привлекательным, т. к. зачастую в условиях кризиса время и финансовые средства предприятия крайне дефицитны. Поэтому следует согласиться с точкой зрения Сторма А. А., что реструктуризация возможна лишь на начальных этапах кризиса.40
Близким к реструктуризации является метод реинжиниринга, однако реструктуризация более широкое понятие.
Касательно реинжиниринга бизнес-процессов можно сказать, что такие авторы как Титов К. М. подразумевает под этим понятием переход на процессно-ориентированный подход к менеджменту, при котором для управления деятельностью и ресурсами применяется система взаимосвязанных бизнес-процессов, перепроектирование действующих и создание новых бизнес-процессов.41 Тогда как целью бизнес-процессов он называет удовлетворение требований клиентов.
Калиматова Л. Б. называет реинжиниринг новой философией организации всей производственной деятельности предприятия. Она описывает его как инструмент приобретения нового качества компании, который придает ей устойчивость и экономический рост. Инструмент такого развития нацелен на освоение новых технологий, на снижение непроизводительных затрат, на сокращение потерь рабочего времени.42
Карпец О. В. считает, что понятие «реинжиниринг» подразумевает проведение радикальных преобразований в функционировании компании, результатом которых должен стать серьезный качественный скачок в направлении гибкости, адаптивности компании, снижения трансакционных издержек, лучшего удовлетворения потребностей клиентов, она отмечает, что перестройке подвергается вся компания, а не ее отдельные элементы.43
Таким образом, все авторы сходятся в том, что реинжиниринг – это осуществление кардинальных преобразований бизнес-процессов (создание новых), которое может быть реализовано в состоянии предприятия близкому к банкротству. Однако они также допускают, что реинжинирингу могут подвергаться и существующие бизнес-процессы. Цель данных преобразований, по их мнению, увеличение конкурентоспособности, снижение издержек, увеличение эффективности управления бизнес-процессами.
Под реорганизацией предприятия понимается прекращение деятельности юридического лица, влекущее возникновение отношений правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.44 Я бы сказала, что данная процедура является крайней при осуществлении АУ, т. к. текущее предприятие перестает существовать, как таковое. Процедура реорганизации определена ГК РФ, и может быть как желательной, так и нежелательной для предприятия. При осуществлении второго варианта реорганизации может иметь место, например, враждебное поглощение одного предприятия другим, что даже в условиях кризиса не будет выгодно предприятию, т. к. все его имущество будет принадлежать другому юридическому лицу. С другой стороны, если реорганизация желанна и компания сможет найти другую компанию, которая способствовала преодолению ее кризиса (такое возможно, например, в ситуации, когда компании находятся в одном холдинге), то данный метод является приемлемым. В частном случае, все зависит от стратегических целей компании.
Реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности является всецело финансовым механизмом улучшения положения предприятия и способствует выходу из кризиса посредством высвобождения денежных средств, уменьшения обязательств или получения более выгодных условий для их погашения.
Многие авторы называют в основном одни и те же способы для реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженностей. Так Дорожкина Н. И. и Федорова А. Ю. выделяет следующие способы:
Рассрочка и отсрочка платежей.
Взаимозачеты с использованием платежных поручений.
Перевод задолженности в вексельные обязательства, предусматривающего введение системы вексельного кредитования с использованием соло-векселя.
Погашение задолженности путем передачи готовой продукции кредитору при взаимном согласии.
Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные.
Соглашение об отступном. Оно предполагает обмен активов предприятия на различные уступки со стороны кредиторов.
Погашение кредиторской задолженности путем передачи имущества должника на добровольной основе.
Продажа дебиторской задолженности кредитору путем выставления прав требования предприятия-должника на торги или заключения договора переуступки третьим лицам в порядке возмездной цессии.
Реструктуризация задолженности по налогам и сборам. Данный процесс регулируется федеральным законом о федеральном бюджете на данный период, постановлениями Правительства РФ, региональными и местными органами власти. Может быть актуальным лишь при необходимости восстановления платежеспособности предприятия-должника на основании ст. 450 ГК РФ.45
Бабаева З. Ш. дополнительно выделяет уступку акций компании и переоформление кредиторской задолженности, которое подразумевает предложение обеспечения обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга, также может быть предложено обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны.46 Весьма сомнительным мероприятием, на мой взгляд, является предложение активов предприятия взамен уплаты долга, т. к. это может вывести из строя процесс производства на предприятии.
Для реструктуризации дебиторской задолженности такие авторы как Шелковников С. А., Федоров М. Н. и Кокорин А. В. предлагают использовать такие финансовые инструменты как факторинг, форфейтинг, учет векселей, а также использование кредитной линии или простого банковского кредита. Для стимулирования своевременной уплаты дебиторской задолженности предприятия также предлагают контрагентам скидки при уплате в определенный день.47 Некоторым партнерам могут не понравиться указанные меры, поэтому фирме стоит быть осторожной с их применением и грамотно оценивать ценность отношений с определенными лицами.
Гукова А. В. и Клопов В. Н. не предлагают в своей работе никаких дополнительных методов для реструктуризации задолженностей, они в целом сходятся во мнении с предыдущими авторами. Кроме того, они разработали матрицу финансовых решений для этого процесса, которая, на их взгляд, выделяет основные опасности и рекомендации по реструктуризации.48 Матрица приведена в приложении А.
Обобщим приведенные выше методы для большей наглядности в таблицу 5.
Метод
|
Предмет влияния
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Бережливое производство
|
Производство, персонал, культура
|
Экономичность;
Улучшение социального климата;
Доступность
|
Трудозатратность;
Времязатратность;
Неопределенность результата
|
Процессный подход
|
Определенные бизнес-процессы
|
Системное рассмотрение организации;
Выявление слабых сторон;
Доступность;
Высокая эффективность
|
Сложность реализации;
Времязатратность;
Сложность ранжирования бизнес-процессов по важности
|
Внедрение инноваций
|
Все сферы компании
|
Увеличение конкурентоспособности;
Увеличение финансовых показателей;
Развитие компании
|
Дороговизна;
Неопределенность результата;
Времязатратность
|
Реструктуризация
|
Все сферы компании
|
Выявление слабых сторон производственных подразделений;
Существенное сокращение издержек;
Повышение производительности
|
Негуманность;
Времязатратность;
Сложность реализации
|
Реинжиниринг бизнес-процессов
|
Бизнес-процессы
|
Увеличение конкурентоспособности;
Снижение издержек;
Увеличение эффективности управления бизнесом
|
Сложность реализации;
Времязатратность
|
Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженностей
|
Дебиторская и кредиторская задолженность
|
Уменьшение задолженностей;
Улучшение условий кредитования;
Высвобождение ликвидных средств
|
Увеличение трансакционных издержек;
Ухудшение отношений с контрагентами;
Потеря активов
|
Реорганизация
|
Юридическое лицо
|
Переход обязательств к другой организации
|
Потеря имущества
|
Табл. 5 Методы антикризисного управления. Источник: составлено автором.
Существует внушительное число точек зрения по поводу того, какой из методов АУ является наиболее важным в текущих экономических условиях, однако никакой автор не позволит себе утверждать, что какой-то один метод будет наилучшим при любых обстоятельствах. Конечно, многим компаниям не помешала бы общая диагностика и улучшение их текущего состояния, и для этого бы подошел какой-либо метод, затрагивающий все стороны деятельности фирмы, но если известно, что весь недостаток заключается в какой-то отдельной области, то проводить, к примеру, реструктуризацию компании зачастую просто неразумно.
На рисунке ниже представлены инструменты, которыми может оперировать антикризисное управление. Данные инструменты достаточно сложно разделить на какие-либо группы, т. к. все они могут быть использованы как для целей стратегического, так и для текущего АУ, то есть для предотвращения наступления кризиса и для разрешения кризисных ситуаций.
Рис. Инструменты антикризисного управления. Источник: составлено автором.
Данные инструменты могут входить в различные методы АУ, но одним из важнейших является использование риск-менеджмента. Управление риском – процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями.49 Оценка рисков во многом помогает компании и направляет ее в будущем. Наиболее важно использовать риск-менеджмент при оценке инвестиционных вложений, чтобы минимизировать потери организации, необходимо также проводить диверсификацию рисков.
Такие инструменты как анализ внутренней и внешней среды, финансовый анализ и использование модели жизненного цикла помогают определить текущее состояние компании, увидеть угрозы, проблемы и возможности для ее деятельности. Бенчмаркинг может способствовать выявлению наиболее существенных сторон компаний-конкурентов, чтобы взять на вооружение их опыт, преимущества, способы преодоления кризисов и пр. Аутсорсинг, планирование, введение ERP-систем, бюджетирование и контролинг могут способствовать сокращению затрат, правильному распределению средств, более оперативному реагированию, что также не менее важно для любого хозяйствующего субъекта. Вспоминается опыт компании «Аэрофлот», которая потеряла пассажиров после развала СССР. После смены руководства в 2009 г. в компании произошла замена информационных систем управления, «180 программных комплексов заменили на четыре базовые платформы, автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, управление закупками и запасами и т. д. В ходе замены выяснилось, например, что по 2 500 договорам компания платила за услуги по два раза».50 Нужно заметить, что в условиях кризиса все проблемы компании проявляются наиболее остро, поэтому крайне важно вовремя начать пользоваться различными инструментами.
|
