1.2 СТРАТЕГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Разработка стратегии преодоления кризиса является предпоследним этапом антикризисного управления непосредственно перед ее реализацией и подведением итогов.
Касательно типологии самих антикризисных стратегий можно сказать, что зарубежные ученые, например, Кракович (Krzakiewicz), Вавжиняк (Wawrzyniak), Вэйгрзарзинская (Wieczerzyńska), Целек (Zelek) и Врублевский (Wróblewski) разработали следующие классификации стратегий АУ, представленные в таблице 2:
Классификация
|
Название стратегии
|
Характеристика стратегии
|
С учетом методов и путей проведения изменений, участия работников в процессе внедрения изменений
|
Предписывающая (Prescriptive)
|
совершение действий в соответствии с заранее зафиксированным планом
внесение изменений в краткосрочном периоде
необходимость значимого управленческого авторитета и доверия в управлении
необходимость в обладании менеджментом существенными полномочиями и ресурсами
стратегия используется в случае острых кризисов
|
Стратегия преодоления (Negotiation)
|
менеджер является инициатором изменений
допускается участие членов организации в антикризисных мерах реализации стратегии
период дольше, чем у предписывающей стратегии
|
Нормативная (Normative)
|
ментальное изменение членов организации –
они должны иметь чувство ответственности за компанию, внести изменения для достижения целей
использование профессиональной помощи при изменении поведения индивидов и / или групп сотрудников
|
Аналитическая (Analytical)
|
построение управленческих команд, состоящих из специалистов и консультантов
принятия решений на основе знаний и существующей информации
ориентация только на технические аспекты решений
|
Ориентированная на действие (Action-orientated)
|
члены организации участвуют больше, чем в других стратегиях
отсутствие заметного давления руководителей
активное участие сотрудников в реализации стратегии (например, путем делегирования внесении изменений для выбранных сотрудников)
|
С позиции определенности внешней средой и адаптации к ней
|
Организующая (Organizing)
|
реактивная адаптация к окружающей среде
реакция на кризис инициирована менеджментом
выражается посредством сокращения затрат и занятости, продажи активов, реструктуризации финансов, изменению организационной структуры
|
Стратегия инвестирования (Investment)
|
• проактивная адаптация к окружающей среде
• реакция на кризис инициирована менеджментом
• деятельность связана с инвестициями в новые продукты или сегменты рынка, в области человеческих ресурсов
• внедрение новых концепций управления
• мероприятия, связанные с другими участниками рынка: интеграция с другими компаниями, стратегические альянсы, поглощения, слияния
|
Стратегия выхода (Withdrawal)
|
реактивная адаптация к окружающей среде
реакции компании непосредственно на причины кризиса, затрагивает объем и вид деятельности
•ограничение масштабов предприятия, сокращения занятости: отказ от определенных отделов, уход с определенных рынков, ограничение ассортимента товаров
|
Стратегия укрепления (Consolidation)
|
проактивная адаптация к окружающей среде
деятельность предприятия направлена на устранение причин кризиса, связанных со сферой и видом деятельности
переосмысление деятельности
концентрация только на избранных рынках
введение стратегии экономии
раскрытие проблем качества
|
С позиции продолжительности и интенсивности кризиса
|
Реструктуризация (Restructuring option)
|
стабилизации кризисной ситуации и в долгосрочной перспективе достижение прочного улучшения ситуации на предприятии
Табл. 2 Типология стратегий антикризисного управления (продолжение)
деятельность предприятия нацелена в основном на реструктуризацию, направленную на устранение причин кризиса
|
Ликвидация (Liquidation option)
|
основная задача – получить максимальный капитал от ликвидации
продажа предприятия
|
Стратегия роста (Growth option)
|
проактивные меры, направленные на расширение предприятия за счет инвестиций или интеграции
необходимым условием реализации данной стратегии является наличие капитала
примерами мер являются стратегические альянсы, слияния и поглощения
|
Банкротство (Bankruptcy option)
|
ликвидация предприятия из-за потери платежеспособности
эта стратегия является следствием тяжелого экономического положения
|
С учетом управленческого подхода к кризису
|
Безразличие (Unnoticing)
|
определение сигналов как несущественных, не требующих действий
|
Недооценка (Underestimation)
|
восприятия сигналов как естественный отход от нормы
|
Решение проблем в кризисной ситуации (Solving problems in a crisis situation)
|
в кризисной ситуации совершены изменения для выявления недостатков, определения возможных способов действий и их оценка
|
Постоянная профилактика кризисных ситуаций (Constant prevention of crisis situations)
|
кризис рассматривается как этап развития организации
предприятие должно быть готовым к принятию мер предупреждения, реагирования на кризис и оценке предстоящих мероприятий
|
Табл. 2 Типология стратегий антикризисного управления. Источник: Starosta A. Anti-crisis management strategies. The case of companies in the Greater Poland Voivodeship//Management. – 2014. -. №1. – P. 258-260
Каждая классификация имеет свои преимущества и недостатки, на мой взгляд, две последние являются весьма узкими. Классификация «С позиции определенности внешней средой и адаптации к ней» наиболее полно отражает спектр выбора возможностей компании в условиях кризиса в зависимости от тех или иных обстоятельств, но, несомненно, все классификации являются достаточно любопытными. Данные типы стратегий могут предопределить некоторые дальнейшие мероприятия преодоления кризисных ситуаций, указать менеджерам некоторые пути решения проблем.
И. Ю. Князева в своей работе также приводит некоторые классификации стратегий, созданные на основе различных подходов к деятельности предприятия, которые в той или иной степени совпадают со стратегиями, приведенными в таблице выше. Поэтому ее вывод о том, что существует великое множество подходов к классификации стратегий, но при этом они не противоречат друг другу,13 абсолютно справедлив.
Чартолани Л. Д. были описаны антикризисные стратегии, включающие общие, производственные, кадровые, маркетинговые, управленческие и финансовые мероприятия, напрямую зависимые от типа выбираемой стратегии. Недостатком этой совокупности автор называет отсутствие системности, корпоративного подхода к недопущению наступления кризиса. Описанные стратегии предлагают меры по преодолению уже наступившего кризиса, однако автор подчеркивает необходимость разработки мероприятий для недопущения кризиса. В своей работе автор также приводит стратегию недопущения кризиса, которая состоит из следующих шагов:
• недопущение неверного выбора стратегии;
• недопущение тактических ошибок;
• недопущение финансово-экономического кризиса.14
Можно сказать, что стратегия АУ может быть заключена в определенный общий алгоритм, который должен разрабатываться индивидуально для каждой компании, однако, в целом, алгоритмы множества компаний могут быть схожи между собой без детализации антикризисных мероприятий. Рассмотрим примеры алгоритмов в таблице 3.
Американский консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс (George Franks) предложил довольно развернутый алгоритм антикризисного управления. Данный алгоритм не плох, однако в нем отсутствует анализы внешней и внутренней среды, которые, на мой взгляд, во многом может определить дальнейшие действия в управлении. Особое внимание в нем уделяется отношениям со стейкхолдерами, организации каналов их информирования для возможности мониторинга ситуации извне, к сожалению, в условиях российской экономики данные пункты пока что не очень выполнимы и востребованы, т. к. корпоративное управление в большинстве компаний находится на достаточно низком уровне.15
Паночкина К. В. предложила также весьма содержательный механизм, который, по моему мнению, отражает практически все наиболее важные этапы организации процесса антикризисного управления. Однако, я считаю, что автором не было уделено должного внимания анализу внешней среды компании, хотя зачастую причина кризиса, находится именно там. Кроме того, данный анализ также способствуют формированию представления о сильных сторонах организации, ее ключевых компетенциях, на которые можно опираться при улучшении деятельности предприятия и преодолении кризиса. А также, наоборот, узнать ее слабые места, чтобы понять, что следует развивать в дальнейшем.
Европейским автором K. Garškaitė-Milvydienė был предложен также неплохой алгоритм, но в нем, как и в первом, не уделяется внимания оценке внешней и внутренней среды компании. Также там упоминается только о реструктуризации, хотя методы АУ управления могут быть совершенно различны и выбираются в зависимости от типологии кризиса и требуемых результатов. Данный алгоритм меньше ориентирован на организационные моменты в отличие от первого, но, тем не менее, он достаточно полно отражает все стадии антикризисного управления в общем случае. Он также подразумевает постоянный мониторинг компании, что зачастую позволяет минимизировать последствия наступающего кризиса. Надо заметить, что в данном алгоритме, как и во втором, напротив не уделяется никакого внимания взаимодействию с заинтересованными лицами, тогда как в первом алгоритме данное мероприятие подразумевается, как одно из основных для качественного преодоления кризиса и не допущения потери положительного имиджа компании.
Мной был также предложен собственный авторский подход к осуществлению стратегии антикризисного управления, разработанный на основе изученной литературы и собственного опыта. В нем отражены наиболее важные, на мой взгляд, этапы антикризисного управления. Я считаю, что все мероприятия должны опираться, в первую очередь, на проведенные анализы внешней и внутренней среды, т. к. анализ, например, только внутренней среды будет неполным. При организации антикризисных процедур без опоры на внешние условия могут быть допущены некоторые критичные ошибки, исключающие возможность реализации выбранных антикризисных мероприятий или приводящие к тому, что весь процесс управления будет организован недолжным образом. Могут возникнуть дополнительные проблемы и отклонения от избранного курса. Также не менее важным аспектом при реализации антикризисной стратегии является контроль над проведением утвержденных мероприятий, разумная организация системы подотчетности. Без оказания должного внимания этим моментам эффективность проводимых мер может снизиться.
Таким образом, я постаралась отметить все наиболее важные моменты в своем авторском подходе к осуществлению стратегии антикризисного управления, представленном в таблице 3.
Алгоритм J. Franks
|
Алгоритм К. В. Паночкиной
|
Алгоритм K. Garškaitė – Milvydienė
|
Авторский подход
|
Определение сути проблемы;
Создание команды антикризисных управляющих;
Создание единого «командного центра»;
Организация внешней коммуникации - информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании информации для предотвращения возможных репутационных рисков);
Анализ проблемной ситуации командой антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, оценка рисков, определение угроз, поиск возможных решений);
Организация постоянного канала связи с ключевыми заинтересованными группами (сотрудники, акционеры, потребители) - телефонная линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п.;
Решение проблемы;
Реализация найденных решений (обязательное условие успеха - постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами; вся информация контролируется «командным центром»);
Исследование после завершения кризиса - «разбор полетов»;
Интеграция новых решений и усовершенствований в регулярную деятельность. Выводы - что следует предпринять, чтобы предупредить повторение проблемы? 16
|
Анализ микро-, мезо- и макросреды деятельности предприятия;
Выявление наличия кризисных признаков и причин их появления;
Прогнозирование возможных вариантов развития кризисной ситуации;
Постановка цели антикризисного управления, которая зависит от личного опыта лица, принимающего решение, понимания им кризисной ситуации, конечных целей предприятия;
Формирование ограничений и критериев для принятия решения;
Оценка конкретной обстановки и ее сопоставление с конечными целями производственно-хозяйственной деятельности;
Проведение реальных и своевременных мер для подавления возникшей негативной ситуации;
Разработка и внедрение программы антикризисных действий;
Осуществление мер по выходу из кризисного состояния;
10.Устранение последствий кризисных явлений и предотвращение их повторений;
11. Контроль за реализацией управленческого решения.17
|
Периодический анализ финансового состояния предприятия в целях обеспечения раннего выявления кризиса.
Определение стадии кризиса предприятия.
Рассмотрение основных факторов, определяющих кризис предприятия.
Идентификация целей предприятия, предназначенных для преодоления критического состояния, соразмерных с этапами кризиса.
Выбор и применение эффективных мер внутренней финансовой стабилизации предприятия соразмерных со стадией кризиса.
Выбор и применение эффективных форм реструктуризации.
Контроль реализации мероприятий предприятия, предназначенных для преодоления критического состояния.18
|
Анализ внутренней и внешней среды и выявление возможностей и угроз для развития и преодоления кризиса.
Анализ всех функциональных процессов компании (производство, финансы, маркетинг, логистика, управление, работа с персоналом).
Точное определение причины кризиса.
Выбор соответствующих методов и инструментов антикризисного управления для устранения причины кризиса.
Разработка плана реализации соответствующих методов и инструментов с определением четких или плавающих границ (в зависимости от мероприятия), назначением ответственных лиц и системы поощрения, связанной с результатом.
Решение проблемы, соблюдая определенную систему отчетности и приверженность установленного плана.
Получение и анализ результата проделанной работы. Если результат неудовлетворителен, то необходимо скорректировать план и вернуться к п. 6.
В случае успеха – осуществление мониторинга для недопущения повторения ситуации и появления нового кризиса.
Стратегическое планирование дальнейшей деятельности компании с учетом ее особенностей, конкурентных преимуществ и сферы деятельности.
|
Табл. 3 Алгоритмы антикризисного управления. Источник: составлено автором.
|
