Методы организации производственного процесса
Для выявления потерь в производственном процессе и их дальнейшей минимизации предприятию необходимо использовать ряд методов и инструментов БП.
Для начала рассмотрим такой инструмент, как картирование потока создания ценности. Карта потока создания ценности (далее – КПСЦ) —наглядная графическая схема, отображающая все материальные и информационные потоки, необходимые для поставки продукта или оказания услуги конечному потребителю. КПСЦ позволяет определить узкие места потока, а также проанализировать и выявить все непроизводственные затраты и процессы для дальнейшей разработки плана преобразований.
Картирование потока создания ценности включает следующие этапы [6]:
определение семейства продуктов;
построение карты текущего состояния потока;
анализ потока;
разработка карты будущего состояния потока;
разработка плана преобразований.
Карт текущего и будущего состояний потока производства окон, приведённые на рис. 1 и рис. 2 [7], наглядно показывают сокращение времени производственного цикла за счёт уменьшения числа операций и реализации ряда прорывных идей: создание супермаркетов, внедрение 5S и изменение планировки, улучшение процессов, обеспечение ритмичности производственного процесса и использование Кайдзен.
Далее необходимо осуществить переход на U-образное расположение оборудования. В U-образной ячейке станки расставлены в виде «подковы», строго согласно последовательности выполняемых операций. При таком расположении оборудования и соответствующих операций начальные и последние стадии обработки находятся в непосредственной близости друг от друга, что уменьшает перемещения оператора (-ов), обслуживающего ячейку и, как следствие, время производственного цикла.
Пример использования U-образной ячейки в производстве приведён на рис.3 [8].
Ещё одним важным шагом при внедрении концепции БП – развёртывание системы TPM — всеобщего обслуживания оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. [9, с. 41]
Акцент в TPM делается на предупреждение и максимально быстрое выявление дефектов оборудования на самых ранних стадиях процесса, ведь в дальнейшем они могут повлечь за собой более серьезные проблемы, такие, как брак, всевозможные поломки и аварии.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования.
Рис. 1. Пример Карты текущего состояния потока создания ценности
Рис. 2. Пример Карты будущего состояния потока создания ценности
Рис. 3. Пример использования U-образной ячейки в производстве
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования.
Также для оборудования должна быть применена система быстрых переналадок – SMED (дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту»). В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание». Таким образом, конечной целью применения данного инструмента является сокращение времени между выпуском последней не дефектной единицы продукции типа А до первой «годной» единицы продукции типа Б.
В процессе внедрения и применения SMED можно выделить несколько этапов [6]:
обзор текущего процесса;
определение внутренних и внешних операций;
преобразование внутренних операций во внешние;
создание потока из оставшихся внутренних операций;
оптимизация внешних операций;
документирование новой процедуры переналадки;
Важной особенностью концепции БП является создание производственной системы, действующей по принципу Точно вовремя. Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой необходимые компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, именно в необходимом количестве. Функционирующая на предприятии система Точно вовремя ведет к значительному сокращению объема НЗП, материалов и готовой продукции на складах, что ведёт к сокращению затрат на их содержание.
При реализации системы Точно вовремя следует рассматривать весь производственный процесс в обратном порядке, чтобы исключить ошибки централизованного планирования всех стадий производства. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе необходимо произвести ровно такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.
Наименование и количество требуемых на следующем этапе изделий заносятся на карточку канбан. Канбан адресуется рабочим предшествующего производственного участка.
Канбан - метод, используемый для вытягивания материалов, полуфабрикатов или готовых изделий.
Канбан направлен на оптимизацию цепочки планирования производственных операций, начиная от прогноза спроса потребителей, планирования производства и распределения производственных заданий по имеющимся производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». [10] Более подробная схема работы карточной системы Канбан приведена на рис.4 [11].
Рис. 4. Схема работы карточной системы Канбан
При рассмотрении последнего уровня преобразований компании на основе концепции БП, ключевым шагом является внедрение системы 5S. Система 5S – система мотивации сотрудников компании по эргономичной организации рабочего места, которая, в конечном счете, ведёт к улучшению корпоративной культуры, повышению производительности труда и сокращению потерь.
Система 5S включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места.
сортировка: отделение часто используемых инструментов и деталей от редко используемых и ненужных с целью убрать последние;
рациональное расположение: расположение и маркировка наиболее нужных инструментов и деталей для более удобного использования на рабочем месте;
систематическая уборка: поддержание чистоты и порядка на рабочем месте;
стандартизация: соблюдение аккуратности за счет регулярного выполнения первых 3S;
совершенствование: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.
Также для создания более комфортных условий труда применяется визуализация — использование всевозможных визуальных средств для стандартизации хода выполнения процесса, работы; это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором с первого взгляда можно определить состояние данного процесса — протекает ли он нормально или имеются какие-либо отклонения.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
оконтуривание;
цветовая маркировка;
маркировка краской;
метод дорожных знаков;
«было»- «стало»;
графические рабочие инструкции.
Примеры использования методов визуализации приведены на рис. 5, 6 и 7 [12].
Рис. 5. Пример оконтуривания инструментов
Рис. 6. Пример цветной маркировки
Рис. 7. Пример маркировки краской
Последним важным шагом на пути к БП является использование принципов философии Кайдзен. Кайдзен — это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Стратегия Кайдзен делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину — здравый и недорогой подход к совершенствованию. [12]
Кайдзен – философия и механизмы менеджмента, стимулирующие работников (всех уровней) компании предлагать и реализовывать улучшения производственного процесса.
Среди основных компонентов Кайдзен выделяют:
личная дисциплина каждого сотрудника компании;
улучшенное моральное состояние работника и коллектива в целом;
взаимодействие между рабочими группами;
кружки качества (пример участия кружков качества в решении проблем качества приведён на рис. 8 [13]);
предложения по усовершенствованию.
Рис. 8. Участие кружков качества в решении проблем качества
|
