3.2. Анализ потенциальных возможностей применения концепции БП на OAO «Магнитогорский металлургический комбинат»
3.2.1. Краткая характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ основных проблем предприятия
ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России.
Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.
«ММК» производит широкий ассортимент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью, является крупным поставщиком для предприятий трубной, машиностроительной и строительной отраслей. В номенклатуре комбината можно выделить:
прокат холоднокатный и горячекатный в рулонах и листах из низкоуглеродистой стали;
лента горячекатная и холоднокатная из углеродистой и низкоуглеродистой стали;
прокат горячеоцинкованный из низкоуглеродистой и особонизкоуглеродистой стали;
лента горячекатная.
Доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» на внутренний российский рынок растёт из года в год (например, с 6,4% в 2010 г. до 7% в 2011). Крупнейшими потребителями продукции «ММК» среди компаний автомобильной отрасли являются ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КАМАЗ», Группа ГАЗ.
В настоящее время «ММК» активно разрабатывает новые виды продукции для автопрома. На предприятии принята и реализуется программа акцептации металлопроката «ММК» у российских и зарубежных автопроизводителей, в соответствии с которой ведётся работа по одобрению технических процессов и продукции комбината у ведущих мировых (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) и российских (ОАО «АвтоВАЗ») автопроизводителей. Кроме того, программа акцептации охватывает производителей комплектующих, действующих на территории Российской Федерации.
В результате аудита «ММК», проведённого в 2012 году, были выявлены отклонения в объёмах поставок и номенклатуре продукции комбината одному из ключевых клиентов – Группе ГАЗ. Так, например, в июле этот показатель составлял 67% от планового, в августе – 79%. Невыполнение заказов составило 14171 т.
Показатель производства по плану показывает, насколько хорошо завод выполняет план производства и поставки продукции (соответствие объёму, времени поставки, номенклатуре).
Предполагается, что невыполнение плана отгрузки – системная проблема, суммарный накопившийся результат ряда других проблем:
Несоответствующая и дефектная продукция;
Неравномерная загрузка;
Длительные сроки межоперационного нахождения металла;
Отсутствие металла;
Внеплановые простои оборудования.
Таким образом, для решения ключевой проблемы необходимо проанализировать деятельность компании, выявить второй уровень проблем и предложить комплекс мер по их решению.
Рассмотрим первую проблему – несоответствие продукции заданным техническим характеристикам и наличие в ней дефектов. Основными видами дефектов продукции, производимой «ММК», являются:
малый вес;
излом;
несоответствие механических свойств;
царапина;
отпечатки;
несоответствие химического состава;
пятна ржавчины;
пятна слипания сварки;
вкатанные инородные частицы;
загрязнения;
надав;
цвета побежалости.
Для иллюстрации второй проблемы (неравномерной загрузки) проанализируем деятельность водородной печи 5-1А для отжига нагартованного рулонного проката.
В ходе наблюдений за работой данной печи было установлено, что средний развес садки составляет 96,1 т, в то время как плановый показатель составляет 100,8 т. Таким образом, планирование загрузки оборудования производится без учёта его максимальной мощности.
Одним из показателей бережливого производства, характеризующим работу оборудования является показатель ОЕЕ – общая эффективность оборудования, показатель комплексный и учитывает одновременно и возможность оборудования, и производительность и качество.
Вычисляется показатель по следующей формуле:
OEE = (Готовность) × (Производительность) × (Уровень качества) (1)
готовность = Фактическое время работы / Планируемое время работы.
производительность = Фактическая производительность / Нормируемую производительность.
уровень Качества = Доля годной продукции после отжига.
На основе имеющихся данных о работе печи (Таблица 2) с помощью формулы (1) вычислим показатель ОЕЕ для данной водородной печи:
 ;
 ;
В итоге для наблюдаемой печи показатель ОЕЕ составляет:
Результаты работы водородной печи 5-1А в июне-августе 2012 года
Таблица 2
Печь
|
План
июнь, т
|
Факт июнь, т
|
План
июль, т
|
Факт
июль, т
|
План
август, т
|
Факт август, т
|
5-1А
|
1144
|
995
|
1120
|
1067
|
1182
|
1074
|
Средний развес садки
|
|
93,5
|
|
98,0
|
|
96,9
|
Время работы (1 цикл)
|
62
|
59,5
|
62
|
59,1
|
62
|
59,3
|
Следовательно, с загрузкой отдельной взятой печи и временем ее эффективного использования все в порядке, так как показатель ОЕЕ, превышающий 0,8, – это лучшая практика успешных компаний.
Но всё же наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий на 10 %. Значит, проведём расчёт загрузки оборудования для всего участка водородных печей. В таблице 3 приведены плановые и фактические результаты работы блока водородных печей за июнь – август 2012 года.
Результаты работы блока водородных печей за июнь – август 2012 года
Таблица 3
Печи
|
План
июнь, т
|
Факт июнь, т
|
План
июль, т
|
Факт
июль, т
|
План
август, т
|
Факт август, т
|
Водородные
|
41 212
|
35 823
|
40 290
|
38 420
|
42 584
|
38 684
|
Средний развес садки
|
|
93,5
|
|
98,0
|
|
96,9
|
Также имеются следующие данные:
фактическое время одного цикла – отжиг с охлаждением за вычетом времени загрузки и распаковки – 59,3ч;
средний развес садки – 100т;
программа выпуска (план) на август – 42584 т.
Проведём расчёт загрузки оборудования:
 ;
 ;
 ;
Расчет выполнен ориентировочно для благоприятных условий:
2 дня в месяц отведено на плановые и внеплановые ремонты и остановки печи;
количество кранов и их загруженность в норме;
средний развес садки – 100,0 т, хотя фактические развесы садки меньше (Таблица 3).
Не учтено также время на формирование садки и распаковку; предположительно загрузка двух водородных печей осуществляется параллельно двумя кранами. При таких допущениях и получен следующий результат - плановый выпуск на август составляет 42584 т, что превышает максимально возможный объём выпуска с 36 печей (40788 т). Получается, что участок ставится в заведомо невыполнимые условия.
Следующая проблема в работе «ММК» - длительные межоперационные сроки нахождения металла. Межоперационные сроки нахождения металла устанавливаются для улучшения следующих показателей работы цеха:
уменьшение издержек производства (излишнее пролеживание увеличивает затраты).
обеспечение требуемого качества поверхности (со временем может появиться ржавчина, грязь и т.д.).
выполнение заказов в срок.
На «ММК» установлены нормативы на межоперационные сроки нахождения металла в зависимости от вида продукции:
24 часа;
48 часов;
120 часов.
Время межоперационных сроков нахождения металла влияет на такой показатель бережливого производства как DTD (время от поставки до поставки).
Время от поставки до поставки – это время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой готовой продукции потребителю.
DTD = (Время нахождения сырья в наличии + длительность производственного цикла +
+ время нахождения на складе готовой продукции),
Хронометраж времени от поставки до поставки был проведен для плавки 0219036 (марка стали 08 Ю):
начало травления 18.09.12 – 14:00ч.;
травление, прокатка;
отгрузка на склад для отправки в цех покрытия – до 7:00ч. 19.09.12;
установленное время цикла для продукции цеха № 5 – две недели;
межоперационные сроки хранения для этой продукции – не более 120 часов.
Таким образом, фактическое время производственного цикла составляет 17ч. Следовательно, можно наблюдать потери, связанные с заморозкой полуфабрикатов в виде межоперационных запасов.
Проблема соблюдения и сокращения межоперационных сроков нахождения металла может быть решена только системно с учетом других факторов. Время обработки составляет малую долю времени цикла, но данные по выполнению производственной программы, например за июль, свидетельствуют о невыполнении плана по 12 позициям (распоряжение от 10.08.2012 о работе цеха №5 по качеству в июле 2012 года). Анализ невыполнения производственной программы на участках цеха свидетельствует о том, что причинами отклонений являются отсутствие металла или внеплановые простои (50/50).
Проблему внеплановых простоев оборудования покажем, проанализировав работу водородной печей для отжига нагартованного рулонного проката № 3-1В листопрокатного цеха №5 (таблица 4) и оценив показатель ОЕЕ.
 =0,956;
 ;
 .
Опять же, можем заметить, что в пределах одной печи показатель ОЕЕ на очень хорошем уровне, но фактически по блоку водородных печей наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий.
Основными катализаторами данной проблемы выступают:
отсутствие металла;
внеплановые простои;
нехватка кранов;
малый средний вес садки;
10 000т превышение заказов на водородные печи.
Время, отводимое на выполнение операции отжига водородной печи № 3-1В
Таблица 4
Технологическая операция
|
Время
|
1) Загрузка водородной печи № 3-1В
|
|
|
|
15 мин.
|
транспортировка рулонов кранами;
|
10 мин.
|
установка 4-х рулонов, установка муфеля
(печь №3-1В);
|
20 мин.
|
тестирование на плотность;
|
6 мин.
|
|
|
30 мин.
|
ИТОГО загрузка
|
81 мин.
|
2. Отжиг – 38 час. × 60 мин.
|
2280 мин.
|
3. Охлаждение: воздушное и водяное - 24 час. × 60 мин. = 1440 мин.
|
1440 мин.
|
4.Распаковка
|
81 мин.
|
Планируемое время отжига – 2280 мин.+ 1440 мин
|
3720мин.
|
Фактическое время отжига - 3720 мин.- 81 мин.* 2
|
3558 мин. (59,3 час.)
|
Таким образом, на основе проведённого анализа деятельности «ММК» можно сделать ряд выводов для составления дальнейшего плана действий по решению ключевой проблемы при взаимодействии с потребителями-предприятиями автомобилестроительной отрасли:
основная проблема «ММК» при работе с ключевыми клиентами – невыполнение плана отгрузки;
поскольку доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» достаточно высока, необходимо искать пути решения возникшей проблемы для выполнения плана по номенклатуре, объёму и своевременности;
принцип вытягивания при планировании работ на «ММК» не применяется;
на производственных площадках «ММК» не эффективно применяются какие-либо методы по предупреждению и устранению основных видов потерь;
оборудование предприятия загружено неравномерно. Месячные планы выпуска больше максимально возможной выработки с общего количества печей. Причиной этому служит отсутствие выравнивания тактов и синхронизации потоков;
оценка показателя OEE (86.9%) для отдельно взятого оборудования очень высокая, однако, свидетельствует о возможности улучшения общей результативности оборудования;
на основе сравнения времени производственного цикла, которое составляет 17 часов, и среднего времени цикла (2 недели) можно сказать, что время непосредственной обработки составляет малую долю (около 10%) общего времени цикла, что подразумевает возможность для улучшений производительности;
3.2.2. Разработка предложения по решению проблем на основе концепции БП
Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения концепции БП через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов.
Прежде всего, необходимо улучшить процедуру планирования в части выстраивания очередности заказов, так как в настоящее время ПРБ планирует заказы только по количеству и объемам, в то время как для цеха важно выстраивание и очередности заказов.
Решение вопроса по водородным печам (10 000 т превышение заказов на водородные печи) необходимо согласовать со стратегией предприятия: где, в каких цехах будут размещаться заказы на этот отжиг (цех № 5 или № 11).
Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком).
FTT = Детали на входе процесса – (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса
Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:
снизить уровень брака:
проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;
усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;
проведение еженедельных совещаний по качеству.
минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);
снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2).
Проект по улучшению, направленный на решение проблемы длительных сроков межоперационного нахождения металла, может включать:
пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла (как, когда и для каких целей устанавливались эти нормы, соответствуют ли они настоящим потребностям);
совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;
уменьшение времени переналадки оборудования (применение методологии TPM);
оптимизация межоперационных запасов (оценка стоимости незавершенного производства, а также стоимости хранения в изоляторах несоответствующей продукции и брака).
Методика подсчета коэффициента расхода металла на готовый прокат осуществляется по месту обнаружения затрат, так, например, дефект горячекатанного подката (несоответствие химического состава, коробоватость горячекатного подката) обнаруживается в цехе холодной прокатки и расход металла списывается на этот цех.
Статистика показывает стабильное превышение нормативного коэффициента расхода металла на 20%.
Последствия за превышение нормативного коэффициента:
списание затрат на расходы цеха (~ 1/3 потери из-за смежников);
ухудшение отчетных показателей;
демотивация персонала.
Проект по устранению нехватки или отсутствия металла может включать:
уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла;
определение доли смежников в сверхнормативном расходе цеха;
определение доли человеческого фактора в сверхнормативном расходе цеха;
выявление и устранение демотивирующих факторов в процедуре отнесения расходов – списание по месту возникновения, а не обнаружения;
введение принципа «3 НЕ»: не бери, не делай, не передавай дефектную или несоответствующую продукцию;
определение баланса между потерями и усилиями, направленными на достижение нормативного расходного коэффициента в денежном выражении;
корректировка методики расчета этого коэффициента и актуализация процедуры отнесения на структурное подразделение превышения расходного коэффициента;
внедрение стандартизированной процедуры на пилотном объекте;
анализ полученных результатов и стандартизация успешной практики (корректировка СТО).
|
