Грейдирование как современный метод
мотивации персонала
Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова
ВВЕДЕНИЕ
Управление человеческими ресурсами в условиях современной российской экономики в организациях становится одним из ведущих направлений их развития. В новых условиях сохраняются стандартные задачи администрирования персонала, но стиль управления человеческими ресурсами теперь должен соответствовать стратегической концепции управления самой организацией.
Развитие российской экономики положило начало изменениям в управлении человеческими ресурсами, системах компенсации, оценки эффективности труда работников и их квалификации. В российской экономике присутствует сочетание большого количества предприятий государственной собственности, крупной корпоративной собственности, где технологии управления основываются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массовое развитие малого и среднего бизнеса. При существующем уровне конкурентной борьбы предприятий «за место под солнцем» возрастает роль человеческих ресурсов как одного из ключевых факторов успеха, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей организации. В связи с этим на первый план в управлении человеческими ресурсами выходит проблема мотивации персонала и, в частности, материального стимулирования сотрудников.
Менеджменту организаций приходится решать множество вопросов, связанных с достижением стратегических целей компании. Руководство компаний заботят вопросы, связанные с удержанием и привлечением сотрудников, повышением результативности персонала. Одним из основных способов решения этих задач является построение эффективной системы мотивации и оплаты труда персонала. Программы компенсаций в крупных компаниях – это сложные системы распределения финансов. Сегодня большинство ведущих российских компаний занимаются разработкой более совершенных систем материальной мотивации персонала, совершенствуют систему компенсаций, строят эффективную систему выполнения целей организации.
Несмотря на достаточно широкую изученность вопросов материальной мотивации персонала в России, проблема оценки должностей в современных организациях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование – это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников.
Как в современных условиях выбрать правильный путь для развития системы мотивации персонала и грамотной системы компенсаций? Ведь существует множество методов по созданию эффективной системы управления человеческими ресурсами. В каждом методе есть свои особенности. Как выбрать метод, который будет эффективным для конкретной организации?
НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
СИСТЕМЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ
Грейдирование как элемент системы
мотивации персонала
На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область управления человеческими ресурсами. Система оплаты труда, основанная на оценке сложности труда, дает возможность работникам понять, что именно в их деятельности приносит желаемый результат для организации, создает видимые перспективы продвижения по службе и формирует ощущение справедливости оплаты их труда. Это мотивирует работников к более высокопроизводительному труду. В связи с тем, что в коммерческих организациях Российской Федерации параметры оплаты труда устанавливаются самостоятельно уже более 15 лет, проблема оценки сложности труда не теряет своей актуальности и волнует практически всех работников. Теперь битва идет не только за таланты, но и за специалистов, готовых просто хорошо выполнять свою работу. Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таким инструментом является грейдирование.
Среди определений грейдирования можно выделить следующее: «Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации»1.
В.П. Чемеков дает следующие определения понятия «грейдинг» – технология построения системы управления персоналом и понятия «грейд» – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)2. Далее указывается, что «тарифные разряды – минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)». Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника»3. В то же время, такой подход встречается и у другого автора. Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы – это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям»4.
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.
Только сочетание этих HR-инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.
Все больше и больше компаний понимают, что грейдирование – не только дань моде, но и необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.
Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдирования.
Система грейдирования пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. XX в. Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
В России система грейдирования пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. Основными узкими местами советской тарифной сетки были непрозрачная внутренняя логика, жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например, «инженер такой-то категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему решает система грейдирования. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие, как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдирования каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.
Вместе с тем опыт внедрения системы грейдирования в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов. Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные «шахматы», когда каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.
Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым ни был кадровый голод, как бы много ни говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.
|
