Дипломный проект тема: «Совершенствование системы анализа и планирование затрат на персонал организации»
|
Скачать 1.34 Mb.
|
|
Рисунок 7 - Возрастная структура персонала ООО «Дайкири» Для того, чтобы провести анализ планирования затрат на персонал, необходимо проанализировать состав работников ООО «Дайкири» по уровню образования. Таблица 14 - Анализ работников ООО «Дайкири» по уровню образования
Анализ показал, что основная масса сотрудников ООО «Дайкири» 88,9% имеет высшее образование, что говорит об отсутствии необходимости затрат на обучение персонала. Рисунок 8 - Удельный вес работников ООО «Дайкири» по уровню образования Таблица 15 - Состав работников в зависимости от пола
Рисунок 9 - Состав работников в зависимости от пола Отслеживать динамику возрастной структуры лучше по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание динамики позволит более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки кадрового резерва, профессионального обучения, компенсации. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж). Важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия - текучесть кадров. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому необходимо проводит анализ причин текучести и выявлять наиболее серьезные из них. На основании плановой численности производится расчет расходов на оплату труда. Сам процесс формирования фонда оплаты труда в экономической литературе раскрыт достаточно подробно. Планирование средств на оплату труда персонала на предприятии производится в соответствии с трудовым законодательством и на основании действующих локальных нормативных актов, таких как положения об оплате и стимулировании труда персонала, коллективный договор. При расчете средств, направленных на персонал в отдельный раздел выделены выплаты социального характера. Эти выплаты подразделяются на выплаты, предусмотренные трудовым законодательством и выплаты, производимые предприятием сверх обязательных. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала предприятие ежегодно тратит более 10000 рублей. Работа по планированию средств на подготовку кадров производится на предприятии без учета плана потребности в человеческих ресурсах. В план подготовки новых рабочих берутся цифры, не подтвержденные никакими расчетами. Основное направление плана обучения персонала предприятия - обучение по продаже туров. Вместе с тем, рассматривая систему материального стимулирования ООО «Дайкири», хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию в организации продуманной системы нематериального стимулирования оправдания нет. С целью выявления отношений менеджера к проблеме неразработанности форм нематериального стимулирования, нами было организовано и проведено интервьюирование. Сотрудники в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др. Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ООО «Дайкири» показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем: 1. Существенным недостатком деятельности по управлению персоналом предприятия является «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия. 2. Процесс обоснования затрат на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных затрат. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством. 3. Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования персонала. И этот фактор в издержках вообще не учитывается. Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более конкретно наши предложения по совершенствованию планирования средств на работу с персоналом представлены в следующем разделе.
3.1 Пути совершенствования системы анализа затрат в ООО «Дайкири» Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы анализа затрат на персонал предприятия. Стратегической целью системы анализа затрат на персонал должно стать, развитие бизнеса организации за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике. Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Однако стабильным уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, работники ООО "ДАЙКИРИ" в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к реализации услуг, наиболее пользующейся спросом (в т.ч. и у зарубежных покупателей). Для ООО "ДАЙКИРИ" в рамках разработки новой системы стимулирования предлагается внедрение следующих мероприятий: 1 мероприятие: обучение работников английскому языку 2 мероприятие: отправка сотрудников в рекламные туры 3. мероприятие: разработка системы коэффициентов 4 мероприятие: разработка системы премирования 5 мероприятие: проведение аттестации 6 мероприятие: внедрение ролевых игр 7 мероприятие разработка системы вознаграждения 8 мероприятие: разработка мер по социальному стимулированию 9 мероприятие использование контрактно – договорной системы 10 мероприятие: программы обучения и повышения квалификации 11 мероприятие: повышение уровня стимулирования 12 мероприятие: прочие методы нематериального стимулирования 1 мероприятие: обучение работников английскому языку Необходимость обучения сотрудников английскому языку связана с тем фактом роста иностранных клиентов в деятельности компании. Значение английского языка является более высокой степенью квалификации сотрудников турагенства. Для компании ООО "Дайкири" предлагается внедрение системы корпоративного обучения английскому языку с помощью системы Language Link. 2 мероприятие: отправка сотрудников в рекламные туры Данное мероприятие предполагает, что сотрудник едет, например, в Турцию, на 2 недели с целью осмотра отелей и исследование прочих особенностей отдыха. При этом стоимость такого тура для сотрудника составляет 10% от обычной цены. Такие рекламные поездки будут играть двоякую роль: 1.ознакмление с туром глазами самого сотрудника компании; 2. отдых сотрудника по очень низкой цене. Такой элемент является дополнительным методом стимулирования труда сотрудников компании с целью попасть именно в такую поездку. 3 мероприятие: разработка системы коэффициентов для топ-менеджеров компании В рамках данной главы предложен следующий подход в совершенствовании системы управления персоналом в ООО "Дайкири". С целью повышения эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО "Дайкири" по следующим направлениям: Квалификация, Профессиональный опыт, Стаж работы, Ответственность, Овладение смежной профессией, Психологическая нагрузка, Условия труда. Переменная составляющая может формироваться следующим образом: 1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей; 2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предложено за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов; а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли; б) предотвращение непредвиденных ситуаций (поломки компьютерного оборудования), способных привести к увеличению издержек; в) экономия сил и средств (вовлечения должностей) психологического климата в коллективе. Система штрафов и поощрений. Штрафы не положены по ТК должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу - нарушение дисциплины - нарушение принципов организационной культуры. 3) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. Цель предложения для ООО "Дайкири" – показать, что рациональный подход к формированию системы затрат на оплату труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода. Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений и совершенствований будет иметь следующий вид: ЗП = П (КДУ) + П/ Где П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ – переменная составляющая; ЗП – зарплата; 30%. 70% / соотношение П/П/ – Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда. В условиях повышения рентабельности ООО "Дайкири" имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей: 1. Постоянной – должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня); 2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам"; 3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат. Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу. В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ. Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия. Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника. Таким образом, переменная "Б" – это процент от прибыли ООО "Дайкири". Следовательно, материальный доход работника включает: 1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала; 2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий; 3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия). Данная система обеспечивает: 1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях; 2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала; 3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов. Таким образом, в целях совершенствования системы анализа затрат на персонал в ООО "Дайкири" необходимо осуществить действия в следующих направлениях: 1. Дифференциация оплаты труда по категориям персонала: - руководителя; - специалисты; 2. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. 3. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: - возможностей изменений; - перспектив развития изменений; - определение приоритетов в оплате. 4. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. 4 мероприятие: разработка системы премирования Источником премиальных выплат в ООО "Дайкири" является прибыль предприятия и фонд заработной платы. При увеличении прибыли предприятия, премиальный фонд также может увеличиваться, если перед ООО не стоит других первостепенных задач, для которых нужны денежные затраты. Сотрудникам ООО "Дайкири" выплачиваются премии, устанавливаемые приказами руководителя ООО. В ООО "Дайкири" рекомендуются к применению следующие системы материального стимулирования: 1. Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих на пределы основной нормы труда работника. 2. Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе. Это доплаты и надбавки стимулирующего характера за: - профессиональное мастерство; - совмещение профессий (должностей); - надбавки за стаж работы; - выполнение прежнего или большего объема услуг меньшей численностью работников. 3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера в течение достаточно длительного календарного периода (год). Общим критерием для указанных видов начислений является их связь с достижением работником высоких торговых результатов. Премирование руководящих работников должно быть строго увязано с достижением конечных результатов труда, ростом его производительности, снижением трудоемкости и другими показателями деятельности. Поэтому при формировании ФОТ следует запланировать расходы на премирование, например, 20% от фонда оплаты труда. Выплаты стимулирующего характера являются составной частью заработной платы. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором. 5 мероприятие: проведение аттестации Аттестация персонала – это оценка результатов деятельности сотрудников, определение их квалификации и деловых качеств. В компании ее проводят в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения их профессионализма и эффективности труда, а также для улучшения подбора и развития кадров. Аттестация в ООО "Дайкири" преследует две цели: административную и связанную с развитием. Помимо этого, она может выступать и как самодостаточный инструмент стратегического управления ООО "Дайкири". Для начала необходимо продумать стандарты работы и параметры оценки. Этапы, необходимые для успешной аттестации в ООО "Дайкири": 1. Разработка системы аттестации; 2. Внутренний PR- ознакомление сотрудников с "Положением об аттестации", критериями оценки, пояснительными письмами за подписью руководителей и т.д.; 3. Пилотный проект – проведение аттестационных интервью в отдельных подразделениях компании (их выбор зависит от целей работодателя). Например, интервью среди "новичков", направленное на введение стандартов работы, поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям организации. В любом случае, аттестуемый отдел должен быть стратегиеобразующим; 4. Проведение аттестации для всех подразделений компании. Этот этап может быть отнесен от пилотного на год, в течение которого и происходит адаптация сотрудников к критериям оценки. 6 мероприятие: внедрение ролевых игр Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения. В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. 7 мероприятие: разработка системы вознаграждения Для ООО "ДАЙКИРИ" рекомендуется следующая система дополнительного вознаграждения, которая должна строиться согласно следующим факторам: 1. общеэкономической рыночной ситуацией в стране; 2. особенностями стратегии компании ООО "ДАЙКИРИ" и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием; 3. спецификой торгового вида деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала; 4. особенностями системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения. Система дополнительного вознаграждения ООО "ДАЙКИРИ" должна включать: 1. программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения; 2. премиальную систему; 3. социальный пакет – социальные выплаты, льготы и социальные программы. Премии повышают заинтересованность работника в улучшении количественных и качественных показателей (таблица 16). Таблица 16 - Пример шкалы премирования для ООО "ДАЙКИРИ" Источники премирования ООО "ДАЙКИРИ" могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств. 8 мероприятие: разработка мер по социальной стимулирования Социальный пакет компании ООО "ДАЙКИРИ" должен включать как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. Для ООО "ДАЙКИРИ" рекомендуется внедрение бенефиционной системы. Бенефиционная система – та система, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада или грейда должности, – группа А и зависящие от них – группа Б. Таблица 17 - Предлагаемый перечень льгот в ООО "ДАЙКИРИ" Выплата пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни сотрудников ООО "ДАЙКИРИ". Кроме того, наличие пособий обеспечивает рост стимулирования и оздоровление морального климата в коллективе. Некоторые виды пособий гарантированы законодательством. Как правило, они составляют 25 % от общего объема. Работодатель ООО "ДАЙКИРИ" обязан обеспечивать выплату данных пособий своим сотрудникам. Пособия для сотрудников, как правило, являются издержками организации, обеспечивающей их выплату. 9 мероприятие: использование контрактно – договорной системы Свое развитие контрактно-договорная система в ООО "ДАЙКИРИ" может получить в должностных инструкциях сотруднику и документах, доводимых до него уже в период испытания или адаптации. К ним относят: - правила внутреннего трудового распорядка; - положение о технике безопасности и охране труда; - положение о пожарной безопасности; - положение о внутриобъектовом режиме; - инструкция о защите конфиденциальной информации в информационной системе; - положение о пропускном режиме; - правила использования технических средств охраны и сигнализации; - правила поведения в экстренных ситуациях; - положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы; - положение о внутрифирменной "горячей линии" связи; - инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте. Предлагаемый перечень мероприятий внедрения конрактно-договорной системы ООО "ДАЙКИРИ" 1. Четко определить цели деятельности сотрудника на основе системного анализа его деятельности 2. На основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению 3. Выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из задач 4. Наделить сотрудника реальными правами, адекватными служебным обязанностям 5. Разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках данной должности 6. Определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности 7. Установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем Идеальной с точки зрения стимулирования персонала представляется должностная инструкция, позволяющая сотруднику эффективно исполнять свои обязанности и взаимодействовать с необходимым кругом должностных лиц, имея четкие критерии своих прав, обязанностей, параметров оценки деятельности и степени ответственности за ее исполнение. В целях повышения безопасности компании ООО "ДАЙКИРИ", снижения рисков по использованию персонала и уменьшения вероятности судебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании в обязательном порядке должны также регулироваться договорной системой. К таковым относятся: - договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя (это может быть договор целевого займа, обязательство о возврате затрат); - соглашение о неразглашении конфиденциальной информации; - обязательство сотрудника о недопущении конфликта интересов; - соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией; - обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов; - обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных интересах; - соглашение об ограничении совместительства; - обязательство о возмещении ущерба; Рекомендуемая комплексная классификационная модель первопричин воровства и стратегий его предотвращения в ООО "ДАЙКИРИ" отражена в таблице 18. Таблица 18 - Комплексная классификационная модель первопричин воровства и стратегий его предотвращения 10 мероприятие: разработка программ обучения и повышения квалификации С помощью внедрения проектов "План карьерного роста" и "Положение о премировании" планируется снизить текучесть кадров вдвое. Целесообразно через год после внедрения этих проектов провести повторный анализ текучести кадров. В том случае, если через год данные показатели изменятся в лучшую сторону, можно будет говорить об успешном внедрении предложенных мероприятий по улучшению стимулирования труда. Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы человеческих ресурсов. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации. В рамках данной главы предлагается использование программы (проекта) коучинга с целью обучения и развития персонала в организации. Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т. д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга – раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом – это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников. Коучинг как инструмент менеджмента – это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т. д. Проект для ООО "ДАЙКИРИ" предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рисунок 10). Остановимся на каждом из них. Рисунок 10 – Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в компании ООО "ДАЙКИРИ" 1 этап внедрения проекта: подготовка персонала к внедрению системы коучинга. В рамках этого направления проектная группа ООО "ДАЙКИРИ" ставит перед собой две цели. Главная – сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической – отобрать кандидатов в коучи. Эффективное использование коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. В ООО "ДАЙКИРИ" с ее совершенно справедливой репутацией компании с высокой корпоративной культурой, потребуется приложить значительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга. Проектная группа начинает работу с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Будут использованы разные формы работы (рисунок 11). Рисунок 11 - Формы работы по распространению информации в ООО "ДАЙКИРИ" Общая задача всех семинаров – познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состоят в том, что людей необходимо готовить к принятию разных ролей: первых – быть коучами, а вторых – эффективными коучи. На семинарах для менеджеров необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка менеджеров, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принимается руководителями высшего звена ООО "ДАЙКИРИ". 2 этап: разработка и развитие концепции проекта При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами станут: 1. определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании; 2. формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников; 3. разработка методов и административных процедур управления проектом; 4. определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга; 5. определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности; 6. планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития. Положительной является идея создания институции внутренних коучей ООО "ДАЙКИРИ" – нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи всех участников процесса обучения и развития сотрудников. Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в компании ООО "ДАЙКИРИ" предстает в партнерстве трех ролей: коучи – менеджер – коуч по развитию (рисунок 12). Рисунок 12 - Распределение ролей в системе коучинга, внедряемой в ООО "ДАЙКИРИ" Таблица 19 - Распределение ролей в системе коучинга в ООО "ДАЙКИРИ" 3 этап: подготовка коучей по развитию Подготовка коучей по развитию начинается во время проведения серии просвещенческих семинаров "Эффективный коучинг в организации". В состав учебной группы должны войти ключевые менеджеры компании из разных функциональных подразделений общей численностью 3 человека. Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа рассчитана на полтора года и предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения. На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ (Подготовка персонала к внедрению системы коучинга в компании) и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: "Взаимодействие и коммуникация в коучинге", "Стимулирование и обратная связь", "Эмоциональный интеллект", "Процедуры и технологии коучинга". Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся "в стиле коучинг", а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта. По завершении первого этапа будут сделаны индивидуальные и групповые оценки результатов общей подготовки и разработаны рекомендации по формированию малых групп для организации следующего этапа обучения. ООО "ДАЙКИРИ", как и многие другие компании, использует систему лидерских компетенций. Это достаточно гибкий подход, ориентированный на бизнес-среду в большей степени, чем другие. Такая система компетенций позволяет оценивать и сравнивать сотрудников, способствует их развитию и карьерному росту. Была описана принятая в компании система компетенций на языке измеряемых психологических качеств, свойств и факторов. Такое описание необходимо, чтобы адекватно подобрать батарею стандартизированных психометрических инструментов, которые включаются в ассортимент технологий для проведения ассессмента. При поиске подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей будет проведена серия групповых структурированных интервью, разработана модель идеального коуча. Выяснено, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях: 1. когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием); 2. когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой). Далее, после особым образом организованного ассессмента, будет предложено сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут небольшими – по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате "мастер-классов", максимально индивидуализированно. Уже на этапе специальной подготовки участники группы предполагают приступить к проведению пробных самостоятельных коуч-сессий вне учебной ситуации. Этот этап планируется завершить в течение трех месяцев. Третий этап реализации программы – сопровождение коучей в ходе работы – предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом (по принципу известных Балинтовских групп). По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников. 4 этап: разработка технологий и инструментария Именно это направление вызывает наибольшие сомнения и даже сопротивление у сотрудников компании – соавторов проекта. Усилия в ходе реализации и проекта будут сосредоточены на двух задачах: 1. описание регламентов и правил – процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов и т. д.; 2. разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта. В перспективе планируется разработать методическую базу не только для проекта по внедрению коучинга, но и для всех направлений развития персонала в компании. Она будет постоянно пополняться и развиваться. Предлагаемая модель тренинга в стиле коучинг будет выглядеть следующим образом (рис.3.4. Рисунок 13 - Предлагаемая модель тренинга в системе коучинга На первом и третьем этапах работы ООО "ДАЙКИРИ" предлагается использовать модель SMART (РОСТ). Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход. На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении. Этапы: 1. Расстановка целей (Что вы хотите?). 2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?). На втором этапе проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе. Общая модель тренинга – цикл: "Рассказ-Демонстрация-Тренировка". На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?) На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду. Этапы: 1. Список возможностей (Что нужно сделать?). 2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?). Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на то, чтобы помочь в осознании своих целей. Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения. 11 мероприятие: повышение уровня стимулирования Основными рекомендуемыми методами формирования и поддержания мотивационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Дайкири" могут быть следующие: 1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. 2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашего предприятия". 3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы рублей. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" – услышал он от президента компании. 4. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. 5. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. 6. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. 7. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов стимулирования, необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной. В предложенной же для ООО "Дайкири" улучшенной системе стимулирования персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования. Методы же социально-психологической стимулирования носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер. Однако в совокупности они позволят значительно снизить текучесть кадров на предприятии. 12 мероприятие: прочие методы нематериального стимулирования Таким образом для ООО "Дайкири" были предложены следующие мероприятия (см.таблицу 20) Таблица 20 - Сводный перечень мероприятий по затратам на персонал ООО «Дайкири»
Сумма затрат составлена финансовым отделом по затратам прошлых лет. Как видно общая сума затрат по внедрению проекта системы стимулирования составит: 17+68 = 85 тыс.руб. Рисунок 14 – Структура затрат по стимулированию персонала Как видно в структуре затрат, наибольшую долю занимают разовые затраты по нематериальному стимулированию. Далее проводим оценку экономического эффекта внедрения данного проекта. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 |
Дипломный проект по теме “Отопительно-производственная котельная... На рецензию представлен дипломный проект, состоящий из пояснительной записки и 3-х листов чертежей |
|
Дипломный проект в обществе с ограниченной ответственностью "Архитектура... Особенности процесса принятия потребительского решения в торговой точке, описание состояния побуждения |
|
Дипломный проект Модернизация электроснабжения системы электропривода подъемной установки ствола сс-3 рудника “Таймырский” |
 |
Учебно-тематическое планирование умк «Hot Spot 4» 4 год обучения Коммуникативные задачи. Развитие и совершенствование лексических навыков. Развитие и совершенствование грамматических навыков. Развитие... |
|
Дипломный проект тема Проектирование пункта технического обслуживания Тема проекта (работы) «Проектирование пункта технического обслуживания эксплуатационного депо» |
|
Реферат Объём пояснительной записки составляет 89 стр., рис. 13,... Совершенствование системы дистанционного банковского обслуживания в современных условиях (на примере «Приорбанк» оао) |
|
Аннотация Иванов Эффективность повышения конкурентных преимуществ организации Выпускная квалификационная работа (Дипломный проект), 2008, 108 с.,11 рисунков,40 таблиц,40 источников |
|
Дипломный проект по специальности код и название специальности по теме Проект реконструкции участка по капитальному ремонту фартука токарного станка 16Б16 ОАО «Прогресс» |
|
Доклад Уважаемая комиссия! Вашему вниманию предоставляется дипломный... А уктс (Устройство контроля тормозной сети). Разрабатываемый прибор позволяет машинисту в значительной степени сократить время на... |
|
Методическое пособие по теме «Оценка программ с участием общественности» Великобритания реализовал проект "Совершенствование системы социального обслуживания в Сибири через укрепление социального партнерства".... |
|
Дипломный проект тема Разработка пункта технического обслуживания... Целью работы является создание проекта по строительству птол ст. Егоршино с целью обеспечения технического обслуживания то-2 электровозов... |
|
Совершенствование системы управления организации (на материалах ОАО «Сбербанк России») |
|
«Дипломный проект разработка дизайна интерьера кафе бара» |
|
Руководство пользователя Фирма «1с-персонал» Для пользователей «1с-персонал: Работа с SuperJob ru» услуги линии консультаций предоставляются по телефону и электронному адресу... |
|
Тесты по дисциплине "управление персоналом" Тема персонал как объект... Тема персонал как объект управления, его роль в управлении радикальными нововведениями |
|
Проект развития образования программа «Совершенствование преподавания... Целью курса является формирование представлений и базовых навыков организации и проведения полевых социологических исследований |