Людмила Голубкова Вадим Розин философия управления оглавление

Скачать 7.01 Mb.

Название	Людмила Голубкова Вадим Розин философия управления оглавление
страница	9/45
Тип	Документы

rykovodstvo.ru > Руководство ремонт > Документы

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 45

Рисунок 3. Управленческая пирамида: путь наверх «тогда» и «сейчас»
«Законы Паркинсона» были сформулированы в эпоху развития корпораций.^¹⁶³ Тогда, в условиях роста «базы» профессиональных карьеристов, продвижение вверх напоминало почти вечный двигатель. Ограничением служили лишь описанные Паркинсоном причины, специфичные для каждой организации. Корпорации, общественные организации, международные институты росли, втягивая в свою орбиту все новых выпускников престижных вузов и бизнес-школ. В последние тридцать лет основание второй пирамиды становится более широким за счет иммигрантов из стран третьего мира. Фигура стала похожа на широкую крышу с узким шпилем. Претендентам на управленческие позиции приходится преодолевать еще один отборочный тур. Площадь управленческого «шпиля» неуклонно сокращается, возможностей для продвижения становится существенно меньше. В свою очередь, это снижает потенциальную ценность карьеры. Верхняя часть пирамиды сжимается, как шагреневая кожа. Прогресс не может быть вечен.
В 1977 году американский социолог Рональд Инглхарт (Inglehart) написал книгу «Молчаливая революция»^¹⁶⁴, где показал основные направления изменения современного мира к постмодернизму, даже «постматериализму». Основу его теории составило изменение ценностей, свойственной поколению, выросшему в послевоенный период, которое он назвал «поколенческим сдвигом». Спустя 20 лет после выхода книги, он характеризует влияние изменения ценностей и поколенческого сдвига на мировую экономику следующим образом:
«В экономической области экзистенциальная безопасность ведет к усилению акцента на субъективном благополучии и качестве жизни, становящихся для многих более высокими приоритетами, чем экономический рост. Стержневые цели модернизации, экономического роста и экономических достижений по-прежнему остаются в ценностном смысле положительными, но их относительная значимость снижается. Налицо также постепенный сдвиг в мотивации людей к труду: с максимизации получаемого дохода и с обеспеченности работой акцент сдвигается в сторону более настоятельного запроса на интересную и осмысленную работу. Наряду с этим происходит двоякий сдвиг в области отношений между собственниками и менеджерами. С одной стороны, мы обнаруживаем усиливающийся акцент на придании менеджменту большей коллегиальности и демократичности. Но в то же время можно наблюдать вообще отход от тенденции искать решения таких проблем в сфере управления, т.е., иными словами, готовность положиться на капитализм и рыночные принципы. Обе тенденции связаны с возрастающим неприятием иерархических моделей власти и большим упором на автономию индивида. (Курсив наш – Л.Г.). Со времен капитализма неограниченной свободы конкуренции (laissez faire) люди всегда почти автоматически обращались к управлению, чтобы скомпенсировать властную мощь частного бизнеса. Ныне, по широко распространенному мнению, рост управления становится функционально неэффективен и превращается в угрозу для автономии индивида.»^¹⁶⁵
Размывание жесткой военно-промышленной корпоративности, появление сетевых структур, поддержанных информационными технологиями, апофеоз демассификации и «автономия индивида» снизили ценность карьеры в глазах современной молодежи. Далеко не все двадцатилетние хотят горбатиться ради получения через несколько десятилетий регалий «президента фирмы». Для них, выросших в недельной разбивке Outlook’а, пять лет являются эпохой почти геологической. Однако сам по себе отказ от карьеры и стремления на место лидера не порождает идею служения, о которой мы упоминали выше, когда разбирали идеологию управления в традиционном обществе и ее продолжение в государственно-корпоративном государстве индустриального периода. Рассуждая о возможной модели власти в России, основанной на «антропологии служения», Юрий Громыко замечает:
«Узурпация власти отрицает традицию служения. А поэтому делает возможным вырождение власти. Личная узурпация власти как приоритет индивидуального понимания самого насущного отрицает коллективное творчество во власти... Антропология служения предполагает очерчивание сферы действия, внутри которой люди добровольно, исходя из внутреннего зова, не конкурируя за власть… И это стремление основано на любви, а не на страхе. Если подобная внутренняя сфера ценностного служения и самодействия удерживается и существует, вокруг нее возможны объединение всего населения и преображение населения в народ».^¹⁶⁶
Громыко рассуждает о будущем России, где формы коллективного управления, несмотря на авторитарный сталинский режим и насаждение «либеральных» западных реформ, все же еще достаточно сильны. Однако данный путь сомнителен для западного мира, где феномен индивидуального лидерства исторически, в силу влияния протестантизма, более адекватен общественному устройству. Причем, и в бизнесе, и в политике образ лидера был тщательно спроектирован, развит, доведен до крайних форм и сейчас переживает, вместе с кризисом экономическим, кризис понятийный. Запад также находится на пороге выбора другой модели власти, не основанной на индивидуальной узурпации. Постепенно приходит осознание того, что самопродвижение руководителя любой ценой требует ограничений. Даже такой апологет агрессивно-американского стиля руководства, как журнал «Гарвард Бизнес Ревью», опубликовал «Правила лидерства-2009», где чаще всего повторяются слова реальный и реальность:
«Отвечайте и отчитывайтесь. Нынешний мир бизнеса требует от вас отчета в каждом действии. Откройте уши для обратной связи и отвечайте на все вопросы, сколь бы малоприятным для вас это ни казалось. Лидер отвечает перед клиентами, инвесторами, акционерами, властями — но прежде всего перед своими последователями, своей командой...

Вернитесь к реальности. Вы — лидер. Допустим, у вас хорошая должность, удобный кабинет с окнами на чудесный пейзаж… и полная утрата связи с реальностью. Или — масса организационной работы, отчетов, совещаний… и тоже абсолютная потеря связи с действительностью. Вы уже смутно представляете себе, что, собственно, творится на нижних уровнях иерархии вашего бизнеса — именно там, где производится ваша продукция, появляются инновации и совершаются реальные продажи. Время спуститься с небес на землю и вникнуть во все тонкости — может быть, даже самому поработать “в поле”...

Включите эмоции... Люди — и сотрудники, и клиенты — все чаще воспринимаются лидерами как безликие ресурсы, не как личности. А ведь каждый из членов вашей команды и ваших заказчиков — человек, со своими эмоциями и страхами по поводу будущего. Вам как лидеру необходимо чувствовать их переживания — и находить верные решения для каждого случая... Переходите с “я” на “мы”. Сегодня как никогда важны сотрудничество и командная работа. Укрепляйте командный дух, поощряйте совместную работу ваших людей друг с другом и с остальными подразделениями, искореняйте размежевание на “мы и они” внутри компании, помогайте совместным проектам, объединяйте — но не с помощью “тимбилдингов” и “корпоративных пьянок”, а в реальной работе... Признавайте достижения команды, не приписывая их себе...

Правильно задавайте вопросы. Лидерство сегодня — это не умение дать ответ на любой вопрос, а искусство правильно задавать правильные вопросы...

Адаптируйтесь. Сегодня бизнес трансграничен, кросс-культурен, гибриден, и ваш успех может лежать на стыке разных традиций, бизнес-подходов, различных продуктов, наконец. Будьте готовы адаптироваться к другим убеждениям, культурам, образам и режимам жизни, валютам, принципам ценообразования. Не предавайте истинные ценности и не теряйте лица — ни своего, ни вашей компании, — но и не отвергайте возможности сотрудничества только потому, что ваши потенциальные партнеры ведут дела немного не так, как вы привыкли».^¹⁶⁷
Можно улыбнуться совету «самому наконец поработать», можно осудить бессмысленность «тимбилдингов», можно поддержать мысль о «правильных вопросах». Существуют и другие простые и полезные рекомендации – вроде зарядки по утрам и отказа от пяти пирожных вечером. Но что-то в этих бодрых попытках оптимизировать американский стиль менеджмента настораживает. Они напоминают прием аспирина, чтобы сбить температуру. В то же время болезнь не преодолена. Причины этого явления глубже, нежели их пытаются представить. В последние тридцать лет для управления компанией стали использовать другие принципы. В эпоху подъема корпораций использовали принципы менеджмента, на пике – принципы кризис-менеджмента. У кризисного управляющего совсем другой горизонт планирования и, в целом, другой жизненный цикл. Он приходит на предприятие, чтобы разобраться, постараться наладить ситуацию, если удастся, конечно, и... уйти. Его рабочий жизненный цикл существенно короче, чем цикл пожизненного найма. Раньше руководитель предприятия работал на нем всю жизнь, 30-40 лет. «Прошел путь от мастера до директора» – это были не просто слова из партийной характеристики, это была общественная норма. Отсюда «рабочие династии», «кадровые работники», «руководители, выросшие на предприятии». Выходя на пенсию в 65 лет, главный инженер одного завода рассказывал автору, что приехал на предприятие по распределению после техникума, работал несколько лет начальником цеха, дальше двадцать лет был начальником производственного отдела и ждал (!), когда выйдет на пенсию главный инженер, а потом еще двадцать лет занимал эту должность…

Проблема американской экономики, которая, как пожар, перекинулась и на экономику развитых стран, – это ускорение жизненного цикла управляющих, работников, акционеров. Еще в 1971 году Э.Тоффлер посвятил этой проблеме книгу, которая принесла ему популярность. «Футурошок» – это ускорение, которое будущее с собой несет:
«Устаревают не только вещи, но и человеческие знания. В Вестингхаусе полагают, что так называемый “срок жизни” дипломированного инженера составляет всего десять лет. Это означает, что добрая половина всех его знаний устареет за одну декаду.

Для квалифицированного персонала сознательные переходы с одного места на другое дают больше гарантий занятости, чем труд на одном предприятии в непостоянной индустрии. В оборонной промышленности внезапные назначения и отставки высшего звена руководителей являются обычной вещью. “Постоянный” работодатель, вероятно, окажется на улице без особых предупреждений, а временный инженер просто перейдет на другую должность после завершения своего проекта.

Наиболее мобильны менеджеры. В журнале Wall Street Journal в статье под названием “Как семья руководителя приспосабливается к постоянным переездам по стране” рассказывается о “цыганских корпорациях”. Она описывает жизнь директора сети магазинов Montgomery Ward. Почти в 50-летнем возрасте он и его жена в течение 26 лет совместной жизни сменили 28 домов. “Я чувствую, будто моя жизнь прошла в дороге”, — говорит гостям его жена. Тысячи похожих на них людей переезжают по крайней мере раз в два года, и их количество постоянно растет. Это происходит не только потому, что потребности корпораций постоянно расширяются, но также и потому, что высшее руководство считает частые переезды своих потенциальных преемников необходимым звеном в обучении. Меняя дом за домом, административные работники напоминают шахматные фигуры в человеческий рост на доске размером с континент.

У высокой мобильности есть оборотная сторона. Смена дома, даже при самых благоприятных обстоятельствах, влечет за собой ряд тяжелых психологических изменений. Оказавшись выброшенным из привычной обстановки, человек становится враждебным и подозрительным к окружению. У него усиливается чувство одиночества и беспомощности, что проявляется в частой смене настроения, развитии ненормального психического состояния, чувства разрыва с реальностью».^¹⁶⁸
В ситуации постоянного кризисного управления современный американский управляющий, CEO, не имеет права на ошибку – в каждый момент он должен быть абсолютно прав. Иначе – отставка, уход из обоймы, замедление или – о, ужас! – прекращение карьеры. Но любой, даже самый способный человек, не может быть прав постоянно, конечно же, он совершает ошибки. Утверждение своей непогрешимости достигается дорогой ценой – переносом последствий ошибок и незавершенных дел в будущее. Сегодняшний руководитель живет настоящим: что сейчас – неважно, главное отрапортовать акционерам и другим «заинтересованным сторонам», что все о’кей, и с видом триумфатора уйти на новой место работы. Когда же правда вскроется, его уже нет, он уже победно промаршировал по нескольким организациям, оставив шлейф нерешенных проблем и стратегических просчетов. Данная модель хороша, когда экономика на подъеме и неправильные решения не так ощутимы из-за роста. Когда же происходит спад, сегодняшние недоделки и ошибки провоцируют катастрофы.

Попытаемся разобрать это явление с научной точки зрения. Это означает, что наш анализ должен удовлетворять, как минимум, двум требованиям: быть беспристрастным и оперировать в рамках определенной модели, которую мы должны предъявить. Беспристрастный взгляд не предполагает моральной оценки. Мы не сочувствуем руководителям такого типа, но и не осуждаем их. Большинство из них действуют по ситуации, которая провоцирует такое поведение. Свободу воли руководителя оставим в стороне, так как эти люди, будучи социально активными, ориентируются на норму. Возможно, помести их жизнь в иную ситуацию, скажем, корпорацию 1950-х годов, они бы вели себя по-другому. Но какую модель выбрать для анализа социальной нормы? В данном случае нам представляется наиболее удачной концепция двух фундаментальных этических систем Лефевра.

Экскурс. Этические системы Лефевра
В конце 1960-х годов советский ученый Владимир Лефевр применил метод формальной логики к человеческому поведению. Результат был неожиданным. Оказывается, люди в своих поступках действуют не только на основании ценностей, принятых в данном обществе в данный момент, но и сообразно гораздо более глубинной этической системе, к которой этот социум принадлежит.^¹⁶⁹ Лефевр исследовал фундаментальные для любого общества отношения соединения и разъединения. Эти отношения могут действовать между людьми, которые в модели получили название «кукол» для исключения каких-либо психологических или культурных аналогий. Другим элементом модели являются этитческие «полюса»: социальное благо, Добро, и его противоположность, социальное Зло – также без отсылки к конкретным моральным нормам. Третьим элементом является самооценка «кукол», которая может повышаться и понижаться в зависимости от позиции в отношении первых двух групп элементов. Взаимодействие между «куклами» ученый назвал отношениями соединения и разъединения. Применяя метод бинарных оппозиций, Лефевр вывел два класса «кукол»:
«Конечно, модель сама по себе глупа и ничего не говорит о том, какое из этих отношений является соединением, а какое – разъединением. Поэтому мы вправе дать для каждого случая две интерпретации. Оказалось, что если первое считать соединением, а другое разъединением, а в другом случае – прямо наоборот, то получается, что наши теоретические “куклы”... будут относиться к двум совершенно различным классам. Куклы первого класса должны негативно оценивать соединение негативного и позитивного полюсов, но подниматься в собственных глазах, когда они выбирают отношение соединения с другими куклами. Куклы второго класса позитивно оценивают соединение двух полюсов, а на уровне отношений между куклами они поднимаются в собственных глазах, когда выбирают отношение разъединения.»^¹⁷⁰
Лефевр логически обосновал поведенческие модели, которые до него в гуманитарных науках Нового времени оценивали в терминах этики и культуры. В другой своей работе под названием «Фундаментальная структура человеческой рефлексии»^¹⁷¹ он приводит в качестве иллюстрации этой теоретической модели историю бумажного рыцаря и дракона.
«Представим себе игрушечный замок, в котором живет бумажный человечек со своими бумажными друзьями. Неожиданно к замку приближается дракон с человеческим лицом. Бумажный человечек открывает ворота, смело ждет навстречу дракону, протягивает ему руку дружбы и пытается пробудить в нем человеческие чувства. Но дракон выдыхает пламя из пасти, и бумажный человечек превращается в горстку пепла.

Представим теперь другой игрушечный замок с другим бумажным человечком, живущим со своими друзьями. Другой дракон с человеческим лицом в то же время приближается к замку. Бумажный человечек так же открывает ворота и смело идет с крошечным мечом в руках навстречу дракону для того, чтобы вступить в борьбу с ним; но и этот бумажный человечек исчезает в огненном пламени.

Пусть оба дракона потеряли интерес к замкам после того, как бумажные человечки сгорели; таким образом, остальные обитатели замков остались живы. Каждый бумажный человечек канонизируется в своем замке, однако, люди из другого замка придерживаются иного мнения. В первом замке бумажный человечек, протянувший руку дружбы дракону, считается героем, а во втором – слабым человеком, не нашедшем в себе мужества взяться за меч. Другой бумажный человечек, пытавшийся бороться против дракона, во втором замке считается героем, а в первом – слабым человеком, не нашедшим в себе мужества выйти без меча...

Первая этическая система не допускает соединения вещей, имеющих противоположную оценку, напротив, их соединение воспринимается негативно, а разъединение позитивно.

Вторая этическая система допускает соединение “дурного” и “хорошего” (компромисс дурных средств с хорошей целью), это оценивается как положительная ситуация, а их разъединение - как отрицательная.».^¹⁷²
История приобрела популярность. В 1980-х годах американская сторона несколько раз привлекала Лефевра в качестве эксперта во время советско-американских переговоров на высшем уровне. «Когда это [концепция двух этических систем] было получено, мне пришло в голову, что это можно соотнести с двумя главными стереотипами поведения – западного человека и советского человека... Жертвенное поведение западного и советского человека реализуется через разные акции».^¹⁷³

Если взглянуть через призму теории двух этических систем на оппозицию долгосрочного и кризисного управления, то очевидным становится их внеморальная составляющая. Активный жизненный цикл «красного директора» совпадал с его профессиональным циклом, его «героическое» поведение во многом было обусловлено не только социокультурными условиями советской действительности (особенно в эпоху позднего социализма, которая отличалась циничным отношением к труду на общественное благо), но и его существованием в первой этической системе. Можно ее назвать и по-другому: рыцарской. Ее отличительными характеристиками являются пожизненный найм, приверженность традиционным ценностям: «делай, что дóлжно, а там будь что будет». Первой этической системе, в которую полностью укладывается рыцарство, свойственна категория единственности: один Сюзерен, вечная Прекрасная Дама, единственный Учитель, которого нашел – и на всю жизнь. Только в рамках такой – традиционной – парадигмы становятся возможны спорт высоких достижений, атомный проект и другие виды деятельности, предполагающие жертвенное разъединение. В этой же этической системе живут по сей день представители традиционных культур – японцы, корейцы, невестернизированные индусы, какая-то часть китайцев, не затронутая культурной революцией. Именно поэтому бессмысленно применять японские методы менеджмента в западной практике, которая относится к другой этической системе. Следуя традиционной классификации, ее можно определить как торговую.

В традиционном обществе рыцарь-воин противостоит купцу. В истории мы постоянно находим оппозицию «оседлые народы – народы моря». Первые имели стабильную централизованную систему управления, полноценную иерархическую структуру, сельское хозяйство, большие города (ср. древние царства). Вторые были торговцами (древние греки), морскими разбойниками (финикийцы), их компактные и демократичные города-государства были разбросаны по свету, как созвездия неведомых морей, по которым плыли их корабли. Рыцарь живет по воинскому уставу. Торговец смотрит по выгоде, договаривается, то есть действует в рамках второй этической системы. Для него ценностью является не следование идеалам, «героическое действие», жертвенное разъединение, а встраивание в ситуацию, соединение безотносительно к полюсу Добра или Зла. Отсюда постоянные ссылки в западных документах на всякого рода договоренности, понятие «стейкхолдеров» – заинтересованных сторон. Уловить интерес и договориться – это и есть результат. Если социум поддерживает краткосрочные цели, например, переход от одного работодателя к другому, западный менеджер следует своей этической модели и – не размышляя! – идет «от победы к победе», оставляя за собой разрушенные организации. С точки зрения второй этической системы, он все сделал правильно: с правильными людьми договорился, поторговался, купил за дешево, продал за дорого...

В первой этической системе есть вертикаль, разъединение с другими предполагает наличие высшего идеала; вторая этическая система – плоская. «Компромисс дурных средств с хорошей целью» напоминает конструктор «лего»: если нужно – собрали, перестало быть нужно – разобрали. В культурах, имеющих в основе первую этическую систему, была возможна сама идея башни – не важно, мифологической ли Вавилонской или реализованной в виде египетских пирамид, халдейских зиккуратов или Останкинской телебашни. Во второй этической системе башен и вообще вертикальных памятников нет. Есть лишь функциональные ньюйоркские небоскребы – места мало, а всем должно хватить. Основа второй этической системы – плоская. Приходит на ум аналогия: в странах, где часты землетрясения, преобладают приземленные конструкции, хибарки. Обвалилось – собрали, пересобрали, построили заново. Так и в культурах, основанных на второй этической системе, вечных ценностей нет.

В.Лефевр применял естественнонаучный подход к гуманитарной области, поэтому он нарочито беспристрастен:
«Спрашивается: кто прав и кто не прав? Если задуматься на минуту, то станет ясно, что не существует рационального основания для предпочтения одной из этих двух точек зрения. Но и обе точки зрения одновременно невозможно принять. Такова дилемма. Мы не можем ее разрешить. Но мы можем ее объяснить, используя нашу модель...»^¹⁷⁴
Рационального основания, действительно, нет, если данную оппозицию описывать как статичную. Однако обсуждать управление – деятельность не природную, а человеческую – можно только в определенной онтологии. И, как мы показали выше, управление является частью традиционной картины мира. Если взять основное содержание управленческой деятельности – выбор правильного решения, то настоящий руководитель всегда сообразуется с «рыцарской» точкой зрения: делай, что дóлжно...

Экскурс. Бхагавад-Гита
Прекрасный пример того, что управленческое решение может быть принято только в рамках определенной онтологии, дает Бхагавад-Гита, памятник древнеиндийской литературы IV тыс. до н.э.^¹⁷⁵ Содержание «Бхагавад-гиты» составляет беседа между божеством Кришной и принцем Арджуной, которая происходит перед началом битвы на Курукшетре между двумя воюющими кланами пандавов и кауравов. Арджуна, предводитель пандавов, перед решающим сражением начинает сомневаться в том, что ему следует идти в бой. Среди противников у него есть друзья и родственники. Однако его колесничий, божественный Кришна, убеждает Арджуну принять участие в битве, разъясняя ему долг воина и главы клана, излагая при этом различные философские положения. Как любой древний сакральный текст, Бхагавад-Гита многослойна. Нас же интересует тот ее уровень, который условно можно назвать «руководством для воинов».

Итак, молодой принц должен принять сложное решение – вступать в битву или нет. Причем должен принять это решение прямо на поле боя, когда две армии уже готовы начать сражение. Арджуна задает этот вопрос Кришне. И чтобы ответить на этот вопрос, Кришне приходится развернуть перед Арджуной всю онтологию, сообщить ему, как устроено мироздание.

Кришна говорит, что каждый должен выполнять свой долг. Даже он, Кришна, не имеет права отказаться от своих божественных обязанностей. Функция же воина состоит в том, чтобы сражаться. Только материальное тело может быть убито, а вечная душа неразрушима. Кришна говорит Арджуне, что его воинским долгом является поддержание дхармы (высшего порядка) в сражении. Принц спрашивает, почему он должен сражаться, если знание является более важным, чем деятельность. Кришна ему объясняет, что выполнение долга ради высшего блага без раздумий о последствиях и является основой деятельности. Тогда Арджуна спрашивает Кришну, что лучше: прекратить деятельность, которая может иметь дурной результат, или все же начать. Кришна отвечает, что оба пути могут быть благоприятными, но деятельность должна быть превыше всего. После всех объяснений ответ приходит Арджуне сам собой, он вступает в битву с легким сердцем и одерживает победу.
Возвращаясь к теории двух этических систем, стоит рассмотреть, насколько они равноценны в отношении управления. И вот если смотреть с точки зрения традиционной, которую рассказывал Арджуне его божественный наставник, то переход от первой к второй этической системе представляет деградацию. Это разворачивание «проявленного», процесс неизбежный, «отвердение». Если от первой этической системы можно спуститься ко второй, то обратного пути нет. Пройдя через кризис, через минимум, цикл должен начаться заново.
Кажется, сейчас один цикл заканчивается. В зоне обитания «золотого миллиарда» торговая культура окончательно победила рыцарскую. Какой вектор изменений в сфере управленческих ценностей задает нам вторая этическая система? Здесь уместно обратиться к военной истории двухсотлетней давности и вспомнить идеи ее блестящего представителя – Карла фон Клаузевица.^¹⁷⁶ Как нынешняя доктрина менеджмента во главу угла ставит харизматичного лидера и финансовые успехи, военное дело наполеоновского периода опиралось на талант полководца – безотносительно к его морально-нравственному облику, а война считалась искусством правильного расчета. Русский и советский военачальник, видный теоретик военного искусства Александр Свечин отмечал роль Клаузевица в том, что он доказал значимость морального фактора и системы ценностей в повышении боеспособности армии:
«Клаузевиц чисто коперниковским приемом переносит центр тяжести военного исследования с внешних данных — числа, места, положения, технической организации, механизма движения — на ту область, которую XVIII век умышленно исключал из сферы обсуждения, — на человека и на двигающие им моральные силы. Он противопоставляет их абстрактной книжной мудрости своих предшественников. Уже исследование Тридцатилетней войны приводит Клаузевица к убеждению, что величие лозунгов, за которые идет борьба и верная оценка моральных факторов являются непременным условием высоких проявлений военного искусства всех времен. Никакое искуснейшее использование местности, никакие геометрические построения операционных линий не могут позволить не считаться с моральным элементом. Как значение купца, стоящего во главе дела, измеряется не только его искусством, но и тем кредитом, которым он пользуется, так для всей войны имеет огромное значение авторитет стоящего во главе полководца.»^¹⁷⁷
Только в связи с серьезными экономическими потрясениями на Западе стали говорить о глубоком кризисе не только американского менеджмента, но и этической системы в целом. Первый заметный удар по американскому стилю управления был нанесен еще в начале нашего столетия, когда вскрылась фальсификация публичной отчетности концерна Enron, в которой участвовала ведущая консалтинговая фирма Arthur Andersen, вынужденная в связи со скандалом прекратить свое почти 90-летнее существование. В 2008 году во время слушаний в Конгрессе США заместителю министра финансов задали сакраментальный вопрос: «Мы знаем, что вы много работаете. Мы не знаем, на кого вы работаете?»

Перенос внешней стороны западной системы финансовой отчетности в Россию в последние несколько лет привел к печальным результатам. Вторая этическая система, торговая, проникла в наше общество. Нынешнее поколение 30-летних, некритически восприняв пропаганду «лидерства на основе чисел», сделало ее основой личной карьеры. Вот как резко прокомментировал сложившуюся в российском управлении и бизнес-образовании ситуацию научный редактор журнала «Эксперт» А.Привалов:
«Образование — никак не единственная сфера нашей жизни, где с ошеломляющим успехом царит, прости Господи, эффективный менеджер. Позвольте не отвлекаться на ритуальные приседания: и от этих-де людей бывает польза. Бывает — особенно в тех случаях, когда им чётко указано их место. Но царствующий ЭМ — это локальный конец света. Это абсолютная уверенность, что нет на свете звания выше, чем MBA, и знаний более важных, чем преподанные «магистру» на соответствующих курсах. Это необсуждаемый примат финансовых (причём только текущих финансовых) соображений над любыми другими. Это жесточайшая селекция мирового опыта: рабское подражание тем фрагментам, что описываются в терминах текущих финансовых соображений, — и полное игнорирование фрагментов, продиктованных, скажем, гуманитарными или, хуже того, стратегическими целями. И наконец, это непритворная глухота к словам (и воплям) специалистов в той области, которой данный ЭМ взялся руководить, — будь то учителей…, или энергетиков, или атомщиков, или врачей, или кого хотите. Ну и результаты деятельности этих паладинов Движения Денежных Средств во всех случаях, когда они становятся самыми главными, бывают примерно одинаковы.

(Конечно, это не только наша беда. Собственно, один из главных — до конца ещё не понятых — уроков нынешнего кризиса в том и состоит, что эти ребята, у которых в голове одна сплошная EBITDA, забрали слишком большую силу на всём глобусе. Недавно казавшаяся остро современной мысль об универсальности настоящего управленца: сегодня пивоварней рулит, завтра оперным театром — на глазах устаревает. И на всём глобусе очень скоро осознается гигантская проблема: где взять, а если негде взять сразу, то где и как готовить в достаточном количестве управленцев, которые будут в должной мере разбираться в предметных областях. Не проще ли их отбирать из тех, кто в своих областях уже разбирается? Да, у всех похоже, но мы всё-таки зашли в этом направлении дальше слишком многих.)»^¹⁷⁸
Александр Привалов затронул тему, которая стала тревожить наших соотечественников в связи с переносом в Россию модели американского бизнес-образования. Проблемы «лидерства по-американски» стали актуальными и для нашей страны. В следующей главе мы рассмотрим проблемы подготовки профессиональных руководителей.

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 45

	: 355. 404. 6: 341. 222: 337(571. 6) Горбунова Людмила Ивановна Горбунова Людмила Ивановна – канд ист наук, доцент, зав кафедрой истории, государства и права Дальневосточного института управления...		Лунёв Вадим Васильевич Должность Образование: Государственный технический университет, высшее. Автоматизация систем управления и производственных процессов
	Темы Философия Духовная философия + Рационализм. Современные наука и техника Последние научные достижения. + Технические усовершенствования. + «Безумные» идеи. + Альтернативная наука + Нетрадиционная наука...		Философия К 856 Философия : учебник для студентов технических вузов / В. В. Крюков. – 3-е изд., авторизованное, испр и доп. – Новосибирск:...
	Философия К 856 Философия : учебник для студентов технических вузов / В. В. Крюков. – 3-е изд., авторизованное, испр и доп. – Новосибирск:...		1. 1Общие сведения о процедуре запроса предложений Секретарь Закупочной комиссии Начальник Управления конкурсных процедур Савченко А. И., ответственное лицо Ведущий специалист Управления...
	Литература: поэтика и нравственная философия краснодар 2010 удк 82.... Кубанского государственного университета. Адресуется профессиональным и стихийным гуманитариям, видящим в словесности силу, созидающую...		Инструкция обслуживания электронного блока управления оглавление Блок управления Poletron рекомендуется устанавливать разъёмом вниз и в таком месте, где он не будет подвержен влиянию высокой температуры...
	Философия жизни исповедимый путь к богочеловечности Философия жизни новая работа философа, поэта, биоэнерготерапевта Анатолия Васильевича Мартынова, известного широкому кругу людей...		Политика и философия в жизни и творчестве сенеки Санкт-петербургский государственный университет политика и философия в жизни и творчестве сенеки
	Ккидппо. Гоу школа-интернат III-IV вида г. Армавира агоом «Жизнь... Шевченко Людмила Евгеньевна – к пед н., зав кафедрой педагогики и основ управления аф гоу краснодарского края ккидппо		Учебный курс Оглавление Введение 3 о курсе «Технология управления...
	Рассмотрено на заседании цикловой комиссии общих гуманитарных дисциплин «Great Britain. The United States of America» (автор Голубкова А. М.) и обеспечивает формирование знаний о национально-культурных...		Оглавление оглавление 1 I. «Это сборище беспокойных людей, ужасных по своим преступлениям, отставших от всякого полезного труда» 10
	Инструкция по судебному делопроизводству у мирового судьи Оглавление Председателя Брянского областного суда и начальника управления мировой юстиции Брянской области		Тема современные маркетинговые методики создания новых идей 7 тема... Современный маркетинг – это философия компании, отражающая ее умение предвидеть желания потребителей и удовлетворять их. Современный...

Людмила Голубкова Вадим Розин философия управления оглавление

Похожие: