Организационная культура – это вошедшие в привычку, ставшие правилом образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей мере разделяют все сотрудники организации и который должен быть усвоен новичками, если они хотят, чтобы их считали новичками. Это некие общие верования компании, которая должна обязательно идти сверху – исходить от топ менеджеров, именно от них должен исходить этот заряд и запал. Выделяют обычно три слоя организационной культуры: поверхностный ( внешние артефакты); внешние черты организации, внутренний –осознаваемые людьми ценности. И третий глубинный – неосознаваемые скрытые предположения.
Некоторые аспекты требуют более полного рассмотрения, и более содержательной интерпретации. Существует типология организационных структур. Прямая связь с размером организации, чем больше организация, тем структура ее сложнее. Это вопрос управления организационными структурами фирм, корпорации, производственных объединений и т.д.
Линейная структура – самая простая и самая старая. Многие поколения человечества никакой другой не знали. Скелет этой организации четко ориентирован на построение вертикальной связи. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию. Сущность такой линейной структуры – руководитель для своих подчиненных является начальником по всем вопросам. Ранние капиталистические предприятия позаимствовали ее у армии и церкви. Ее достоинства – четкость и единство распоряжений. Быстрота реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху, ответственность руководителей за конечные результаты деятельности подчиненных. Недостатки – высокие требования к руководству, который должен знать все аспекты деятельности подчиненных, перегрузка менеджеров высшего звена, тенденция к волоките при решений вопросов, в бизнесе используется нечасто. Еще на заре капитализации Тейлор, основавший теорию менеджмента, охарактеризовал ее как устаревшую принципиально, не подходящую для крупного производства. Он предложил ввести функциональную, где подчиненные будут получать приказы от нескольких руководителей, каждый из которых специализируется только в одной функции управления (планирование, хронометраж, контроль и др.). Такого руководителя проще подготовить, чем универсального, который должен разбираться во всех проблемах производства. Практически это распространение принципа разделения труда на сферу управления. За свою трудовую деятельность даже человек средних способностей может стать профессионалом в какой-либо одной области. При этом совокупность средних работников будет работать также, как работает один гениальный работник.
Недостатки ФС - отсутствие единоначалия, попытки уйти от единоначалия редко заканчивались успехом (самая архаичная и самая проверенная). Практики это хорошо понимают.
Поэтому следующая форма – линейно - функциональная. Считается, что она впервые возникла в конце 19 столетия на железной дороге, где нужно было наладить управление транзитными перевозками. Функциональные руководители образуют штаб при линейном руководстве (плановый отдел, отдел продаж, бухгалтерия). Чем выше руководство, тем больше у него штаб. Достоинства – сохранение единоначалия, простота построения и прозрачности для персонала. Это классическая структура. Но есть и недостатки: не всегда обеспечивается коммуникация между различными подразделениями, большие трудности возникают и при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководству.
Другое название этой структуры линейно-штабная. Теория управления прошла несколько этапов в своем развитии. Адам Смит подчеркивал значение управления, но никак не выделял управленческие функции. Тейлор продвинулся дальше и ввел функцию планирования. Анри Файоль же первым отказался от взгляда на управление как исключительную привилегию высшего руководства. Он считал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность и наоборот. Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организации должности – секретарей, консультантов и т.д. Они создают штаб управления, расположенной по схеме сбоку от основной линии – цепочки руководителей. Вместе линии и штаб дают новый тип организационной структуры – линейно-штабной или линейно-функциональной. Файоль придавал штабной работе исключительно большое значение, считал, что штабные специалисты должны заниматься разработкой планов и внесением усовершенствований во все сферы деятельности. Штаб должен быть органом изучения, наблюдения, мышления и его главная функция - подготовка к будущему и выявление всех возможных усовершенствовании. При этом сотрудники штаба не должны нести ответственности за ведение всего дела, стоять в стороне от линейной системы управления. Файоль заложил основы нового направления в менеджменте – структурно-функционального подхода. У Тейлора одна функция – планирование и одно структурное подразделение, у Файоля – 5 функции (предвидение, организация, распределение, координирование и контроль), и целая система функциональных служб, которые составили мозговой штаб кампании. Такой подход сегодня преобладает в менеджменте. Сегодня несколько иначе трактуется и термин администрирование. Администрирование определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает выполнение операции. Это по сути дела одни и те же люди. На любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функции администратора и управляющего.
Примечание. Анри Файоль (1841-1925) автор первой законченной концепции менеджмента, в которой выделил ставшие классическими понятия «функции управления» и «принципы менеджмента». Его считают самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в «классическую школу менеджмента». Он соединил идею функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате получил новую схему управления, которая легла и в основу современной теории организации. Файоля называют отцом современной менеджментской теории. Он был инженером по образования, предпринимателей по социальному статусу, менеджером по интересам и личным качествам. Он написал ряд книг – по борьбе с пожарами на угольных шахтах, геологическим формациям угольных месторождений, искусству менеджмента. В течение 30 лет он возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую кампанию во Франции. Принял ее в неблагополучном экономическом состоянии, на грани финансового банкротства, к 1918 г. вывел ее в число самых могучих и процветающих предприятий. Его главный труд «Общая промышленная администрация» (1916) он обобщил управленческий опыт и составил логически стройную, систематически стройную теорию менеджмента. Он полагал, чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше необходимы ему технические знания и больше организационные. Поэтому, он считал, что необходимо руководителей учить администрированию (управлению людьми), а не инженерным дисциплинам. По закону Файоля, что по мере того, как вы продвигаетесь снизу вверх, надобность в узкоспециальных знаниях угасает, а надобность в общеуправленческих знаниях расширяется. Сегодня это закон принимается с определенными поправками.
Дивизиональные структуры. Широкое распространение данная структура получила в 60 –е гг. Впервые применила Дженерал моторс. В итоге преуспела в конкурентной борьбе с Форд Моторс. На современном этапе распространение получили территориальные дивизионы для многонациональных кампаний. Недостаток – дублирование функции управления в различных подразделениях, меньшая экономичность, нет достаточной гибкости.
Получает распространение проектная структура – структура без структур. Создается специальное подразделение под определенный проект, запущенный компанией, с завершением проекта подразделение расформировывается. С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Консалтинговые, юридические, аудиторные фирмы развиваются по пути проектных организации. Недостаток один у всех них один – узкая матричная структура.
Следующий аспект проблема управлениями персоналом. Вы должны управлять людьми - это аксиома. Приличный руководитель или приличная фирма должны иметь глубокую философию. Должна быть философия управления или система взглядов на управление иначе вы не управленец.
Наука управления прошла три этапа в своем развитии. 1. Классическая теория менеджмента (нач. 20 века и конец 20-х гг. ХХ века). Основателем менеджмента считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 -1915). Родился в Пенсильвании в семье адвоката. Еще в молодости он был очарован научными исследованиями, поисками и экспериментами. Готовил себя к карьере юриста, но упорной учебой подорвал свое здоровье. Необыкновенная энергия и рвение довели его до жутких головных болей. Тейлор закончил Стивенский университет, получил подготовку по инженерным и математическим наукам, активно увлекался спортом. Он занимался теоретической областью, сделал немало изобретений в области организации производства и металловедении, некоторые из них на мировом уровне. Под конец жизни стал миллионером, известным на весь мир публицистом, консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.
Выработал концепцию управления и администрирования, которая сводилась к следующему:
1. Переложите всю ответственность за организацию труда с рабочего на управляющего. Менеджер должен делать все, что связано с планированием и организацией работы, оставить рабочему только претворять задуманное в жизнь.
2. Используйте научные методы для определения самого эффективного способа выполнения работы. Продумайте задачу рабочего соответствующим образом, точно объясните, как должна быть сделана работа.
3. Выберите лучшего, кто может выполнить эту работу, так как предписано.
4. Натаскивайте рабочего делать работу эффективно.
5. Отслеживайте производительность труда рабочего, чтобы проверить, используются ли правильные методы и достигаются ли нужные результаты.
Главное в его деятельность ученого и управленца – сочетал инженерный подход (делал бесконечное число замеров времени и трудовых движений – кладка кирпича и т.д.) со страстью к контролю – пропагандировал отделение рук от мозгов, любил говорить – вы не должны думать, здесь есть, кому думать, им за это платят, мужчины и женщины – не более, чем руки. Необходимо отметить, что принципы тейлоризма активно использовались в СССР. Считается, что Тейлор был частью общей тенденции – механизации жизни в целом, т.е. механистский подход соответствовал механистическому веку. Тейлоровский подход в целом определяется как технократический подход. Рассматривал сдельную оплату труда как средство мотивации, высокие зарплаты и низкие производственные затраты – основа хорошего управления. В последующем в теории управления она была обозначена как теория Х – которая базировалась на утверждении, что средний рабочий – ленив, его надо постоянно принуждать к работе. Люди предпочитают избегать ответственности, их интересуют только деньги, они хотят, чтобы ими руководили, т.е. социальная природа человека не принималась во внимание, он трактовал работника как фактор, элемент производственного процесса, по принципу человек – придаток машины.
2 этап – 20-30-е гг. ХХ столетия. Возникновение и развитие доктрины человеческих отношений. Самые крупные авторитеты – Элтон Мейо и Мэри Фоллет. Выясняли, что же влияет на производительность труда, дело было не в освещенности, не улучшение условий труда, выяснилось, что влияет человеческий фактор. Началось изучение мотивации труда. Э. Мейо в ходе хоторнских экспериментов установил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда ведут к повышению производительности труда, выяснилось, что есть стимулы посильнее денег. Это – возможность проявления личностных качеств, возможность соучастия в жизни предприятия, в управлении производством, осознание работником того, что он что-то значит для компании, приносит ей пользу. Наряду с экономическими, были открыты социальные и психологические стимулы, участия в решениях – это важнейшая часть человеческих отношений. Наступило время теории У. Было доказано, что люди работают охотнее и лучше, если они выполняют такие решения, в разработке которых сами принимают участие, а не те, которые им навязывают им извне. Согласно теории У труд не является наказанием, люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют себя с целями организации. Люди способный к высшей степени воображения, изобретательства, творчества. Нужно прислушаться к рабочему, дать ему чувство участия в делах. Эти идеи получили большое применение в японской промышленности, кружках качества. Осознание работником факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом для повышения производительности труда и укрепления трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работника чувство ответственности, участие в управлении придает работнику уверенность, формирует у работника чувство хозяина. В 50-60-е гг. ХХ века идеи соучастия в управлении разрабатывались во всех индустриально развитых государствах. Поскольку любое предприятие будет нести большие потери от того, что рабочие не испытывают отношения к производству, считая его не своим, а враждебным. Отчужденное отношение к собственному труду превращается в отчуждение к системе. Поэтому нужно использовать все социальные резервы, даже из политических соображений.
Третий этап – современный. С 50-х гг. прошлого столетия Использование всех резервов производства. Управление организацией как живой системой. Активное использование системного метода. В психологии существует порядка 50 теорий мотивации. Количество новых теорий, дефиниций растет с каждым годом. Мотивация труда самим трудом – лозунг современных теорий гуманизации и трудовой теории. Весь массив научной литературы такого рода делится примерно на две большие группы – исследование преступной мотивации и трудовой деятельности. Речь идет о мотиваторах трудовой деятельности, действенными оказываются не только материальные и денежные стимулы.
Ф. Херцберг всесторонне изучил принцип материального вознаграждения. Он установил, что бесконечное увеличение зарплаты не служит прямой причиной увеличения производительности труда. Вы можете повышать зарплату до определенной планки, после которой дальнейшее повышение не будет влиять на производительность труда. Так, что первое, что должен запомнить руководитель – не сорить деньгами. Надежный инструмент управления – повышение зарплаты, каким его считали раньше, действует до определенных границ. Сумма мотивирует человека лишь короткое время – месяц – два после повышения зарплаты. Затем ему хочется больше (много денег не бывает). Рост производительности труда приостанавливается. Подавляющее большинство работников большую часть своей трудовой жизни, если судить по данным социологических опросов и наблюдениям, считают, что им не доплачивают и начальство их недооценивает.
Интересными являются взгляды Макклеланда. Он подчеркивает значение мотивации достижения. Развитое чувство у работника достижения. Ученый уверен, что мотивация достижений является существенным элементом успеха в бизнесе у отдельных индивидов и даже целых народов. С точки зрения психологов всех людей можно разделить на две категории – одни те, кто остро реагирует на любые возможности продвинуться вперед, и готовы много работать, чтобы достичь чего-либо. Другие не будут использовать такие возможности. Мотивы – это внутренние факторы к труду. Не всегда они четко осознаются, но обязательно ощущаются как нечто значимое, ценное. Мотив – внутренний побудитель к действию.
Таблица для использования
Страна
|
Япония
|
США
|
Россия
|
Тип организации
|
Сообщество
|
Ассоциация
|
Машинообразный тип
|
Отношение к члену организации
|
Как к личности
|
Как к рабочей силе
|
Рабочий–есть ресурс
|
Характер найма
|
Пожизненный наем
|
Паритетный контракт
|
Непаритетный контракт
|
Динамика персонала
|
Максимальная
подвижность
|
Зависит от личности
|
Стагнация
|
|
