Концепция «бережливого производства» в компании Toyota
Япония после окончания Второй мировой войны столкнулась с проблемой восстановления экономики и промышленности, а также с задачей выхода на международный автомобильный рынок. Возникновению TPS предшествовало массовое автомобильное производство Ford Motor Company и General Motors. Массовое производство с разным успехом распространялось по миру. После визита на производственные площадки Ford будущие создатели концепции бережливого производства Эйдзи Тойота и Таичи Оно пришли к выводу, что в Японии модель американского массового производства функционировать не будет, по ряду причин [5]:
1) японский рынок был требователен к разнообразию моделей автомобилей;
2) усиление роли профсоюзов и новые трудовые законы сделали невозможным эффективное использование дешевой рабочей силы;
3) в послевоенной Японии наблюдался дефицит свободных денег для финансирования автомобильной промышленности, а возможность привлечения иностранных инвестиций была ограничена законодательно.
Компания создала свой путь развития: работники получили гарантию пожизненного найма с правом пользования социальными льготами; руководство стало инвестировать в развитие и обучение персонала; ответственность за результативность работы начала передаваться глубоко вниз по иерархической вертикали, что благотворно отражалось на развитии работника и создавало эффект причастности каждого сотрудника к общему делу. После завершения мотивации работников был сделан ряд изменений в технологической цепочке:
1) снизился процесс переналадки станков с нескольких часов до минут (в дальнейшем данный подход был назван SMED – single-minute exchange of dies);
2) была введена обязательная остановка конвейерной линии, если обнаружен какой-либо дефект в оборудовании или комплектующих (термин получил название Jidoka), что в конечном итоге способствовало снижению доли брака и, как следствие, повышению качества продукции;
3) подготовка инструментов и организация рабочего места непосредственно самими работниками и постоянное поддержание надлежащего порядка (метод получил название 5S);
4) техническое и ремонтное обслуживание оборудования, входящего в производственную технологическую систему, собственными силами. Это позволило отказаться от услуг сторонних подрядчиков;
5) на работников накладывалась полная ответственность за качество продукции, передаваемой из зоны их ответственности в следующую, это послужило основой для введения механизма, который предусматривал постоянное улучшение на каждом этапе создания продукта и тотальному улучшению качества;
6) были ликвидированы промежуточные склады и введена система «точно по времени» – детали начали поставляться на конвейер по мере необходимости с помощью системы специальных карточек «канбан».
Экономическая сущность эффективной бережливости промышленного предприятия тесно связана со снижением потерь и эффективным управлением ресурсами. Рассмотрим основные инструменты «бережливого производства» на примере легендарной компании Тойота.
Тойота - оборот сравним с бюджетом небольшого государства, прибыль исчисляется десятками миллиардов, автомобили славятся феноменальной надежностью. И если еще 40 лет назад Toyota выпускала лишь полмиллиона машин в год, то теперь объем достиг восьми миллионов: первое место в мире.
Основным инструментом «бережливого производства» в компании Тойота является ТРМ (Total Productive Maintenance) можно перевести как "обслуживание оборудования, что позволяет обеспечить высокую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всех сотрудников".
Средством достижения цели служит создание механизма, который направлен на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производства.
Принцип «человекоавтоматизации» джидока требует обученного персонала, к чему Toyota подходит крайне обстоятельно. В Тойота-сити в цехах одного из бывших заводов создан Глобальный центр производственного обучения GPC (Global Production Center). Тренинг начинается с азов: на специальных стендах с секундомерами и лаптопами будущие инструкторы на время надевают шайбы на штыри, заворачивают болты и саморезы, учатся одной рукой вслепую доставать из ящика ровно пять гаек или даже контролировать момент затяжки гайковерта на слух!
Каждый рабочий сборочного конвейера завода Toyota в Мотомаси знал, что остановить конвейер — его святая обязанность. Для этого тойотовцы придумали сигнальную систему андон — шнур, за который сборщик должен дернуть, если видит что-то неладное. Не успел закрутить гайку — дерни шнур, заиграет мелодия, конвейер остановится
В основе андона —станок Тойоды с механизмом останова при обрыве нити. Недаром основной термин системы TPS — это джидока. Jido, «джи до», означает «автомат» (завод Тойоды 1927 года, основанный для выпуска станков типа G, носил название Toyoda Jido Shokki Seisakusho), окончание «ка» — аналог русского «зация». Получается «автоматизация». Но у японцев все хитрее: в три иероглифа слова «джидока» они встраивают еще один, который означает «человек». И выходит, что джидока по-тойотовски — это «человекоавтоматизация». Каждый на своем месте должен стать пластинкой, готовой в любой момент заклинить предохранительный стопор и не пропустить брак дальше по цепочке. Но андон работает еще лучше, если вместе с ним применять хансей и кайзен.
Хансей — это постоянный анализ. Рабочий дернул за шнур андона: не успел закрутить гайку. Почему он ее не закрутил? Сигнал андона должен стать началом анализа, который поможет докопаться до истины — и исключить причину появления брака. А кайзен — это постоянное совершенствование, рационализация. Пусть сам рабочий предложит, как облегчить его труд.
После решения вопросов собственного персонала и производства встал вопрос организации эффективного снабжения. В компании построили систему взаимно заинтересованных производителей комплектующих и запасных частей, которые были разбиты на особые уровни. К первому уровню относились ключевые поставщики, производившие крупные блоки и узлы для автомобилей и отвечавшие требованиям Toyota по цене, качеству, срокам поставки и соответствию технических параметров. Каждый производитель отвечал непосредственно за свой блок, соответственно, между ними не возникало конкуренции, и они свободно делились между собой организационными и техническими решениями. У производителей первого уровня были выстроены такие же структуры поставщиков более мелких комплектующих. Самое главное у всей системы был единый стандартизированный подход, нормам которого подчинялись все элементы производственного механизма. Подобный подход в логистике остается актуальным и сегодня, так как конкуренция в современном мире все больше становится конкуренцией логистических цепей, а не отдельных производителей.
Завершающим шагом в построении модели TPS стало построение единой системы дистрибуции. В отличие от массового производства с его «выталкивающим» механизмом производства речь шла о построении новейшего «вытягивающего» механизма, основанного на принципах обратной связи, т.е. в получении сигналов о потребности конкретного объема, поступающего из отделов продаж дилерских центров. Таким образом дилер становился участником производственной системы, и завод выпускал продукцию согласно заявкам дилеров [6].
На создание всей системы и отладку механизма работы потребовалось около 20 лет. К середине 60-х гг. новая производственная система существовала на всех заводах и отделениях Toyota. Когда компания показала чистую прибыль во время тяжелых нефтяных кризисов 1973–1979гг. система TPS стала широко известна за пределами Японии. Вскоре японские автомобили начали завоевывать американский рынок (83 % автомобилей компании Toyota) и за несколько лет заняли до 30 % внутреннего американского рынка.
Внедрение отдельных инструментов TPS продолжается и сегодня в самых разных сферах хозяйственной деятельности: медицине, финансах, образовании, электроэнергетике и государственном секторе. В настоящее время наблюдается повсеместное использование элементов бережливого производства в мире. Как показывают специалисты компании «Оргпром», сегодня 80–90 % японских компаний внедрили данную систему, в США таких компаний две трети, в странах Евросоюза – более половины. Россия на данном фоне выглядит более чем скромно, только 5–10 % компаний в том или ином формате пользуются инструментами бережливого производства.
На сегодняшний день, Toyota Motor является крупнейшим производителем автомобилей в мире в 2007—2009 гг. и с 2012 г. по настоящее время. В I квартале 2007 года Toyota впервые изготовила и реализовала больше автомобилей, чем General Motors (GM). 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и 2,35 млн продала. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин.
В мае 2009 года компания завершила финансовый год с убытками, этого не было с 1950 года, что касается мая 2012 года - Toyota вновь завоевала первое место, обогнав Volkswagen и General Motors.
В 2013-2015 гг. марку Toyota признают самым дорогим автомобильным брендом в мире (несмотря на то, что за 2014 г. стоимость бренда снизилась на 2%). По итогам 2015 года Toyota, включая дочерние компании Daihatsu и Hino Motors, признана самым продаваемым автомобильным концерном.
ООО «Тойота Мотор» особое внимание уделяет защите окружающей среды и считает это одним из важных факторов успешного развития бизнеса и намерена активно поддерживать принципы заботы об окружающей среде, общие для группы компаний Тойота по всему миру.
В своей деятельности ООО «Тойота Мотор» опирается на следующие принципы [7]:
- соответствовать требованиям российского законодательства об охране окружающей среды; постоянно отслеживать и анализировать природоохранные требования и своевременно реагировать на их изменение; исполнять прочие принятые на себя обязательства;
- соответствовать требованиям стандартов Тойота в области охраны окружающей среды, действовать в духе принципов, декларируемых экологической политикой АО «Тойота Мотор Юроп», а также глобальной экологической хартией Тойота (Toyota Earth Charter), общей для всех организаций, входящих в группу компаний Тойота;
- повышать осведомленность персонала компании в области охраны окружающей среды и обеспечивать должный уровень понимания важности экологических аспектов; проводить тренинги, посвященные экологии и защите окружающей среды для работников компании;
- регулярно осуществлять анализ воздействия деятельности компании на окружающую среду; учитывать результаты такого анализа при принятии деловых решений с целью уменьшения негативных воздействий на окружающую среду;
- учитывать соответствие при выборе партнеров и контрагентов требованиям ООО «Тойота Мотор» в области охраны окружающей среды.
Предоставлять всем заинтересованным лицам полную и актуальную информацию о деятельности ООО «Тойота Мотор» в области охраны окружающей среды, обеспечить неограниченному кругу лиц возможность доступа к экологической политике ООО «Тойота Мотор».
ООО «Тойота Мотор» разработало собственную систему экологического менеджмента, успешно прошло процедуру сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO14001 и получило сертификат в мае 2006 года. Сертификат выдается сроком на три года. В 2009, 2012 и 2015 годах компания успешно проходила аудит, после чего сертификат соответствия перевыпускался.
Сертификацию на соответствие требованиям экологического стандарта ISO 14001 уже успешно прошли некоторые официальные дилеры Тойота. В 2011 году завод «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия» также прошел сертификацию по стандарту ISO 14001.
Наличие сертификата подтверждает способность компании управлять своим воздействием на окружающую среду, а также демонстрирует эффективный и дальновидный подход к ведению бизнеса.
Итоги 2015 года: исторический рекорд доли рынка «Тойота Мотор» [8]:
В 2015 году продажи компании ООО «Тойота Мотор» в России составили 118 373 автомобиля Toyota и Lexus. Доля компании на российском рынке в 2015 году продолжила планомерно расти и достигла исторического максимума 7,4%.
В 2015 году Toyota стала японским брендом №1 на российском рынке, реализовав через официальных дилеров и уполномоченных партнеров Тойота в России 98 149 автомобилей.
Toyota Camry и Toyota RAV4 вошли в топ-15 самых продаваемых автомобилей в России в 2015 году.
В декабре 2015 года сразу 4 модели Toyota (Camry, RAV4, Land Cruiser Prado и Land Cruiser 200) вошли в топ-20 бестселлеров российского автомобильного рынка.
Доля Toyota в сегментах, в которых представлены автомобили бренда, достигла по итогам 2015 года 14,2%, что на 1,2% больше по сравнению с показателями 2014 года.
Наиболее весомый вклад в укрепление позиций бренда Toyota в 2015 году внесли традиционные бестселлеры: Toyota Camry, RAV4, Land Cruiser Prado и Land Cruiser 200, а также легендарный пикап Toyota Hilux.
Доля безусловного лидера российского сегмента D/E Toyota Camry непрерывно росла на протяжении 2015 года и увеличилась до рекордных 35,7% (+8,6% по сравнению с 2014 годом). В период с января по ноябрь 2015 года популярный бизнес-седан продолжил возглавлять список лидеров корпоративных продаж в своем сегменте с долей 34% (8 221 ед.).
Флагманский Toyota Land Cruiser 200 сохранил свое абсолютное лидерство на рынке премиальных полноразмерных внедорожников и занял почти половину сегмента (доля в сегменте – 45,5%). Легендарный внедорожник в очередной раз стал первым в своем сегменте и по корпоративным продажам, увеличив свою долю в январе-ноябре 2015 г. на 5,7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 50,2% (2 717 ед.).
В 2015 году доля Toyota Land Cruiser Prado в сегменте среднеразмерных внедорожников впервые за все время существования модели на российском рынке достигла 19,8%, (+7,6% по сравнению с 2014 годом). Популярность внедорожника среди корпоративных клиентов значительно выросла – Toyota Land Cruiser Prado занял первое место в сегменте D/E SUV с долей 34,1% в январе-ноябре 2015 года (+9,8% к показателям 2014 года).
Toyota Hilux с выходом нового поколения модели в августе 2015 года значительно укрепил свои позиции как на рынке новых автомобилей, так и с точки зрения корпоративных продаж. Доля Toyota Hilux в сегменте за сентябрь-декабрь 2015 года составила 34,1% (+1,3% по сравнению с 2014 годом), обеспечив безоговорочное лидерство на рынке пикапов в данный период. Доля Toyota Hilux в корпоративных продажах в своем сегменте в январе-ноябре 2015 г. достигла внушительных 67,6% (1 302 ед.), увеличившись на 15,1% по сравнению с 2014 годом.
Динамичный городской кроссовер RAV4 сохранил позиции абсолютного лидера сегмента C-SUV с долей 12,9% (+ 2,9% по сравнению с 2014 годом)
В 2015 году позиции брендов Toyota и Lexus укрепились во многих ключевых для компании сегментах. Доля рынка «Тойота Мотор» планомерно росла в течение всего года и установила исторический рекорд. Эти оптимистичные показатели обусловлены успешным запуском абсолютно новых продуктов и грамотной стратегией планирования продаж, позволившей добиться эффективных результатов даже с учетом нестабильной ситуации на автомобильном рынке. Компания Тойота продолжает инвестировать в российский автомобильный рынок, который остается для нас одним из ключевых. В 2016 году компания продолжит инвестировать в развитие локального производства в России и поддерживать лояльность российских клиентов, в том числе, за счет дальнейшего повышения качества обслуживания.
Таким образом, использование концепции «бережливого производства» в компании Toyota привело ее к следующим результатам: сократились расходы, сроки разработки новой продукции, значительно сократились потери производства. Компания стала крупнейшим производителем в мире и установила исторический рекорд.
|
