Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Омский государственный университет путей сообщения»
(ОмГУПС (ОмИИТ))
Кафедра «Экономика»
Концепция «бережливого производства»
в деятельности зарубежных фирм
Курсовая работа
-
-
-
-
-
-
-
-
Выполнила: студентка гр. 54-В
Хирт М.А.
__________________
|
Руководитель
к.э.н., доцент кафедры
«Экономика»
____________ Севостьянова Е.В. ___________ 20__
|
Омск 2016
Содержание
Введение 2
«Бережливое производство»: цели, принципы, инструменты 3
Концепция «бережливого производства» в компании Toyota 10
Практическая часть 16
Пути минимизации затрат предприятия 38
Заключение 40
Список литературы 41
Введение
На первый взгляд, бережливость это экономия и скупость. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции, что отражается на росте конкурентоспособности предприятия.
Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом: при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. Концепция бережливого производства показывает, как путем непрерывного совершенствования организационных процессов добиться максимально возможной экономии всех ресурсов предприятия.
Целью работы является детальное изучение бережливого производства, его принципов, инструментов, их характеристик, а также возможностей и результатов применения концепции «бережливого производства» на практике.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть цели, принципы и инструменты «бережливого производства»
изучить влияние концепции «бережливого производства» на деятельность компании Toyota
исследовать состав и структуру основных фондов, оборотных средств фирмы;
определить состав затрат на производство продукции;
проанализировать формирование финансовых результатов;
построить точку безубыточности и рассчитать срок окупаемости.
предложить рекомендации по развитию фирмы.
Объект исследования - фирма.
Предмет исследования - бережливое производство в зарубежной компании Toyota.
При написании курсовой работы использовалась теоретическая база Мухамештиной А.М., Давыдова Н.С., Савенкова Д.Л.
В данной работе были использованы такие методы, как анализ, описание и классификация.
Работа состоит из введения, двух глав основного текста, двух таблиц и одного рисунка, библиографического списка, расчетов показателей деятельности фирмы и заключения. Всего в работе 46 страниц.
«Бережливое производство»: цели, принципы, инструменты
«Бережливое производство» (от англ. Lean Manufacturing/ Lean Production/Lean Enterprise) - широкая управленческая концепция, направленная на ликвидацию потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент «бережливого производства» максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и т.д. Бережливое производство является основой новой философии менеджмента производства [1, с.137].
Целями «бережливого производства» являются сокращение расходов, в том числе трудовых, сокращение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков создания продукции, сокращение производственных и складских площадей, гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.
Экономическая сущность эффективной бережливости промышленного предприятия тесно связана со снижением потерь и эффективным управлением ресурсами. На рисунке 1 приведена концептуальная модель бережливого производства на предприятии. Модель включает цели производства, перечень потерь, параметры качества продукции, времени изготовления и затрат, принципы «бережливого производства» и основные инструменты.
Отправная точка «бережливого производства» – ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) обретает реальную значимость только тогда, когда совершается непосредственная обработка, производство тех элементов.
Основой «бережливого производства» является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «муда» – в переводе с японского означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. К примеру, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или детали хранились на складе. Несмотря на это в традиционной системе управления складские издержки и все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
Рассмотрим модель «бережливого производства» на предприятии, представленную на рисунке 1 [2, с.17].
Инструменты «бережливого производства»:
5S — пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С».
1. Сейри: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, для того чтобы убрать последние.
2. Сейтон: аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на свое место.
3. Сейсо: поддерживать чистоту.
4. Сейкецу: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. Сицуке: придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырех S.
Рисунок 1 – Модель «бережливого производства» на предприятии
ТРМ (Total Productive Maintenance) можно перевести как "обслуживание оборудования, что позволяет обеспечить высокую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всех сотрудников".
Целью TPM является компания, которая постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, который направлен на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производства. Для достижения поставленной цели участвуют все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные.
Самым большим препятствием для эффективного использования оборудования, в соответствии с концепцией TPM, являются поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, следовательно, влекущие за собой брак или другие потери. В рамках TPM разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние.
Система SMED базируется как на теории, так и на долгосрочной экспериментальной практике. Данный научный подход предназначен для уменьшения времени переналадки, который может быть применен на любом предприятии и любом оборудовании.
Переналадка (Changeover) - процесс перехода одного станка (например, штамповочного пресса или машины для литья) или нескольких сопряженных между собой станков (конвейер, ячейка) от производства одного продукта (детали) к производству другого посредством замены деталей, пресс-форм, матриц, зажимных устройств и т.п.
Время переналадки — это период между окончанием производства последнего изделия предыдущей партии до выхода из производства первого годного изделия после преобразования.
Выделяют два основательно разных вида переналадки: внутренняя наладка — операции установки и снятия штампов, которые могут быть произведены только на отключенном прессе; внешняя наладка — действия по транспортировке старых штампов на склад, доставке новых штампов к прессу; эти операции можно выполнять без отключения пресса.
Poka Yoke (защита от ошибок) – методы, позволяющие операторам избежать при работе ошибок в результате установки неправильной детали, пропуска детали, установки детали другой стороной и т.д. Также носит название пока-ёкэ (защита от ошибок) и бака-ёкэ (защита «от дурака»).
Дзидока (Jidoka) – наделение станков и операторов возможностями, которые позволяют легко распознавать отклонения и немедленно останавливать работу. Такой подход обеспечивает встраивание качества в ходе осуществления операций в каждом процессе и разделение функций людей и машин. Дзидока – один из двух «китов» производственной системы Toyota наряду с принципом «точно вовремя». Дзидока позволяет выявить причины проблем, из-за которых работа немедленно останавливается. Это приводит к улучшению процесса, поскольку встраивание качества позволяет устранить глубинные причины возникновения дефектов.
Иногда дзидока называют автономизацией, что предполагает привнесение человеческого интеллекта в работу автоматов. Это происходит из-за того, что оборудование наделяется способностью отличать качественные детали от дефектных самостоятельно, без участия оператора. В результате, операторам нет необходимости постоянно наблюдать за станками это приводит к значительному повышению производительности труда.
Канбан – средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. В переводе с японского языка означает «бирка» или «значок». Карточки канбан являются наиболее распространенным и известным примером таких средств коммуникации. В основном они представляют собой листки бумаги, иногда помещенные в прозрачные пластиковые конверты, которые содержат информацию о наименовании детали, номере детали, внешнем поставщике, числе изделий в упаковке, местоположении склада и процесса- потребителя. На карточке может быть установлен штрих-код для считывания или автоматического выставления счета.
Андон – является техническим средством для визуального управления на производстве. Он дает возможность известить людей о необходимости обратить внимание на какое-то событие или оборудование, сообщает о возникших проблемах. Оповещение может быть активировано вручную путем использования рабочего пульта управления или кнопки, или может включаться автоматически по сигналу самого оборудования. Система может включать в себя средство для прекращения производства с целью устранения проблем. Современные системы оповещения включают в себя звуковую сигнализации, текст на специальных дисплеях.
Точно вовремя (JIT) – система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан, при этом комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.
Немаваси (Nemawashi) является очень важным понятием, чтобы понять, как работают японские компании. Смыслом Nemawashi в Toyota в настоящее время является процесс согласования и предварительного утверждения предложения в результате оценки сначала идеи, а затем плана совместно с руководством и заинтересованными участниками процесса с целью определения требуемых затрат на производство, прогнозирования возможных препятствий и приведения предлагаемого изменения в соответствие с перспективами развития и приоритетами организации. Предложение официально утверждается на совещании, посвященном подписанию его окончательной версии.
Обея в переводе с японского языка означает «большое помещение», «комната». На Toyota обея — важнейший инструмент управления проектами, способствует эффективной и быстрой коммуникации и активно используемый на стадии разработки. Концептуально обея напоминает традиционный «военный штаб», котором располагаются карты, доски и графики, показывающие ключевые контрольные точки проекта, ход его реализации, описание сложностей и различия технических проблем (если они имеют место). Каждому менеджеру проекта нужное время реализации проекта в обея предоставляется рабочее место. Цель обея — сокращать цикл PDCA и таким образом ускорять успех проекта.
Идеолог «бережливого производства» Тайити Оно выделил потери массового производства, без идентификации которых невозможно повысить эффективность любого предприятия [3, с.15]
Таблица 1 – Потери производства.
Виды потерь
|
Причины потерь
|
Способы решения
|
Перепроизводство
|
Потери перепроизводства появляются, когда предприятие производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо. Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками приводят к увеличению продолжительности производственных циклов.
|
Выявить процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и которые требуют дополнительных мер по организации хранения излишков продукции между операциями.
|
Ожидание
|
Ожидание – простой операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых деталей и т.п.
|
Выявить людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации.
|
Передвижения (ненужные перемещения персонала, инст-румента);
|
Передвижения – совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например поиск деталей, инструмента, документов.
|
Сократить потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.
|
Транспортировка
|
Транспортировка – передвижение деталей и продуктов без необходимости, например, с некоторой стадии производства на склад, а не на следующую стадию.
|
Выявить перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности.
Сократить потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств.
|
Излишняя обработка;
|
Ненужная или неправильная обработка, как правило, из-за плохого качества инструмента или неудачной конструкции изделия.
Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем, и за которые он согласен платить.
|
Найти продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточнить ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях.
Сократить потери путем определения того, какие функциональные возможности необходимы потребителю и за что он готов платить.
|
Дефекты и переделка
|
Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Рока-Yoke), и встроенной защиты от ошибок.
|
Выявить дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать.
Внедрить встроенную систему защиты от ошибок пока-ёкэ.
|
Выявление и сокращение рассмотренных выше потерь даст значительный толчок к выходу компании из кризиса и/или развитию производства и разработки новых продуктов за счет высвобождения ресурсов предприятия.
Мероприятия по ликвидации потерь требуют финансовых вложений, в частности инвестиций, в организацию «бережливого производства». При формировании бюджета капиталовложений в организацию производства могут быть использованы различные методы, такие как нормативный, ресурсный, экспертный.
Нормативный метод определения уровня инвестиций в организацию бережливого производства представляет собой установление допустимого значения затрат для внедрения на одном рабочем месте того или иного инструмента бережливого производства. Масштаб инвестиционных вложений зависит от количества рабочих мест, охваченных деятельностью бережливого производства, и стоимости их внедрения.
Экспертный метод основан на групповой экспертной оценке уровня необходимых инвестиций, на реализацию мероприятий по организации бережливого производства.
Ресурсный метод заключается в установлении стоимости требуемых материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсов, направленных на реализацию мероприятий по организации бережливого производства. Простая форма применения ресурсного метода это формирование сметы расходов на проведение определенных мероприятий. Этот метод совершенен для определения капитальных вложений в организацию бережливого производства, так как предприятие, без привлечения дополнительных финансовых средств, может самостоятельно составить сметы затрат на мероприятия бережливого производства Описанные методы имеют ряд достоинств и недостатков, которые представлены в таблице 2 [4, с.20]. Таблица 2 – Достоинства и недостатки методов определения капиталовложений в организацию «бережливого производства».
Методы
|
Достоинства
|
Недостатки
|
Нормативный
|
Нормативы предоставляют возможность формирования детальных бюджетов. Без системы нормативов невозможно достичь согласованного движения всех ресурсов в ходе производственной деятельности организации
Система нормативов может помочь в формировании экономической осведомленности сотрудников.
|
Невозможность использования в случае неоднородности выпускаемой продукции. Очень строгие нормативы отрицательно отражаются на производственных отношениях, так как могут рассматриваться рабочими как невыполнимые. Сложность учета в нормативах влияния инфляции.
|
Экспертный
|
Простота и применяемость для анализа и прогнозирования практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации.
|
Нет гарантий, что полученные оценки экспертов в действительности достоверны.
Имеются определенные трудности в проведении опроса экспертов и обработке полученных данных
|
Ресурсный
|
Наглядность.
Возможность использования реальных цен на все виды ресурсов
|
Трудоемкость
|
Таким образом, представлен анализ модели «бережливого производства», его цели и перечень потерь. Рассмотрены принципы и основные инструменты модели, которые позволяют сделать вывод о том, что «бережливое производство» это неуклонное стремление к устранению всех видов потерь.
|
