Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,

Глава 5. КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ Конфликты в организации - Как только кончится война, зайди меня проведать. С шести ве­чера всегда застанешь меня в трак­тире «У чаши». - Известно, приду, - ответил Водичка. - А скандал какой-нибудь там будет? - Там каждый день что-нибудь бывает, - пообещал Швейк, - а ес­ли уж случится очень тихо, так мы сами что-нибудь устроим. Ярослав Гашек Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или мнений и взглядов, приводящее к борьбе. Стороны в конфликте — люди или группы. Впервые обстоятельная теория конфликтов дана Гегелем. Источники (причины) конфликтов • распределение ограниченных ресурсов, а ресурсы почти всегда ограничены; • взаимозависимость задач, решаемых работниками разных под­разделений (ремонтники и производственники). Обычно тут сказывается плохая оргструктура; • различие в целях — моя цель не увязана с целью организации; • различие в оценках и представлениях - я больше всех достоин этой работы (выдвижения). Трудно руководить высокообразо­ванным персоналом: надо убеждать, а не навязывать; • манера поведения и жизненный опыт — я считаю, что так делать нельзя1 • плохие коммуникации в организации (слухи, а не информация). Школа человеческих отношений учит избегать конфликтов! 111 Новая школа: надо эффективно управлять конфликтами. Кон­фликты неизбежны. Стороны в конфликте (возможные участники) приведены на рис. 23. Рассмотрите их. Помните, что это не все возможные участники конфликта, но мы постарались отобрать наиболее характерные. Рис. 23. Характерные участники конфликта в организации tv Конфликт - как задача из учебника - ее надо решить: • дай выпустить пар; • пусть партнер сформулирует его желательный результат: чем ты недоволен и что предлагаешь? • требуй обоснования его претензий или обвинений: почему так? • свое отношение выдавай в виде отражения собственных чувств; • неожиданно гаси его агрессивность; • не бойся компромисса и извиняйся - не бойся хороших манер; • партнер должен сохранить лицо; • сохраняй и свое лицо (позиция на равных); • оформляй достигнутую договоренность; • не разрушай отношения, не говори - ноги моей тут не будет! 112 Схема развития конфликта: • источники конфликта; • ситуация; • возможность разрастания; • управление; • конфликт происходит; • конфликт не происходит - анализ ситуации, профилактика; • последствия. Последствия конфликта Вели проблема решена: • все чувствуют причастность к ее решению; • устраняется враждебность и несправедливость; • исчезает необходимость выступать против своей воли или под­страиваться под начальство; • стороны более склонны сотрудничать; • уменьшается синдром покорности; • улучшаются условия принятия решения. Если проблема не решена: • неудовлетворенность и угнетенность; • ухудшение сотрудничества; • возрастание преданности «своей стороне», непродуктивная конкуренция. Конфликт - связывают с агрессией, угрозами спорами, враждеб­ностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явле­ниями. Известно утверждение, что конфликт всегда нежелателен, чю его следует немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения и отрицательно сказывается на ре-|ультатах совместной работы. Однако многие зарубежные теоретики и практики менеджмента считают, что с позиции эффективного управления организациями некоторые конфликты не только могут (>ыть полезны, но и желательны. Конфликт выделяет разные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает проанализировать большое количество аль­тернатив и т.д. 113 Это делает процесс принятия решения (группой или руководите­лем) более эффективным, позволяют людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Это способствует более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов и создает условия интенсивного развития ор­ганизации (предприятия, фирмы). Две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные Конфликты первой группы способствуют повышению эффективно­сти организации, второй - приводят к снижению личной удовлетво­ренности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадет возникающий в трудовом коллективе конфликт, зависит oт руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт. Типы конфликта. Существуют много типов конфликтов: 1. Внутриличностный конфликт Он чаще бывает ролевым, ко­гда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился и отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тра­тит время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации продавец может воспри­нять указания относительно того, что и как делать, как несовмести­мые. Аналогично, если руководителю производственного подразделе­ния его начальник даст указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству будет настаивать на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера свидетельствуют, что одному человеку даются про­тиворечивые указания, только в первом случае конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляе­мых одним и тем же человеком, а во втором - из-за нарушения принципа единоначалия. Многие внутриличностные конфликты возникают также по при­чине рассогласования производственных требований с личными потребностями и ценностями работника, перегрузками или не­догрузками в работе, невозможностью согласовать производствен­ные цели и цели семейной жизни. 114 2. Межличностный конфликт проявляется в борьбе руководите­лей за ресурсы, капитал или рабочую силу, в столкновении различ­ных типов характера, темпераментов. Иногда люди просто не в со­стоянии ладить друг с другом. Например, два начальника, имеющие Холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с дру-гом Трудно согласуют свои действия два лидера в одном коллекти- 3. Конфликт между личностью и группой возникает, если лич­ность отказывается выполнять групповые требования. Например, если кто-то захочет заработать больше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, группа может рассматривать такое «чрез­мерное» усердие» как негативное поведение (личность займет пози­цию, отличающуюся от общей позиции группы). На почве должностных обязанностей руководителя: между необ-ходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила (процедуры) организации, например, строго соблюдать правила техники безопасности. Дисциплинарные меры могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Группа меняет свое отношение к руководителю или снижает производительность труда. 4. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия це­лей Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше ориентируется на со-отношение затрат и эффективности, а также заботится об экономии. В другом случае дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внеш­ним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений фирмы в своей продукции по более низкой цене. Кроме того, выделяют: • Антагонистические конфликты, война до победы, полное по­ражение противника в споре. • Социальные конфликты Это противоречия в системе отноше­ний людей, социальных групп. Характеризуются усилием про­тивоположных интересов как коллективов в целом, так и от­дельных личностей. • Организационные конфликты возникают вследствие организа­ционного регламентирования деятельности личности: создание 115 и внедрение различных управленческих документов (описаний рабочего места и/или должностная инструкция, положения, распоряжения и др.). Все группы конфликтов подразделяются на два вида. Открытые конфликты - характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры и др. Скрытые конфликты - в данном конфликте отсутствуют внеш ние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это проис­ходит при условии, что один из участников конфликтного взаимо­действия опасается другого, либо у него нет достаточной власти или сил для открытой борьбы. Стадии конфликта Формирование конфликта: ' ' 1. Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сто­рон, которая ущемляет (иногда даже неумышленно) интересы дру гой стороны. Для его перерастания в конфликтную ситуацию необ­ходимы: • значимость ситуации для участников конфликтного взаимодей­ствия; • наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); • превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон. 2. В конфликтной ситуации выявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта. • Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия. • Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора. При конфликте на поведение каждого из субъектов влияет статус оппонентов (их ранг, уровень власти), которым они располагают. При столкновении «начальник»-«подчиненный» ранг начальника выше ранга подчиненного, но в последствии могут появиться при- 116 и ил, меняющие расстановку сил (привлечение подчиненным на |кж> сторону вышестоящих руководителей, коллектива и т. п.). Признаки конфликта: • наличие ситуации, воспринимаемой участниками как кон­фликтной; • неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками кон­фликтного взаимодействия; • нежелание участников продолжить конфликтное взаимодейст­вие для достижения своих целей. Методы управления конфликтами Управление конфликтами. Это целенаправленное воздействие но устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или ил коррекцию поведения участников конфликта. Методы управления конфликтами зависят от его вида: 1. Внутриличностный метод заключается в умении правильно Dpi анизовать свое собственное поведение, высказать свою точку ■рения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека, i (дин из способов «я — высказывание», то есть способ передачи дру-юму лицу вашего отношения к определенному предмету, без обви­нений и требований, так, чтобы другой человек изменил свое отно­шение. Способ помогает человеку удержать свою позицию, не пре-цращая другого человека в своего врага. 2. Структурные методы воздействия ориентированы на органи­зационные конфликты, возникающие из-за неправильного распреде­ления полномочий, организации труда, принятой системы стимули­рования и т.д. К таким методам относится «разъяснение» - один из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. 3. Организационные методы - разработка или уточнение обще­организационных целей с тем, чтобы усилия сотрудников были объ­единены и направлены на их достижение. 4. Межличностные методы - при создании конфликтной ситуа­ции или начале развертывания конфликта его участникам надо вы-прать форму своего поведения с тем, чтобы это в наименьшей сте­пени отразилось на их интересах. К таким стилям поведения отно-i ятся - приспособление и уступчивость; уклонение; противоборст-ио; сотрудничество; компромисс. И7 5. Переговоры - представляют широкий аспект общения, охваты­вающий многие сферы деятельности. Как метод решения конфлик­тов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфлик­тующих сторон. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий подготовки к переговорам (до открытия переговоров): • предварительный выбор позиции (первоначальные заявлений участников об их позиции в данных переговорах); • поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьб^ установление реальной позиции оппонентов); • завершение (выход из возникшего кризиса или переговорног| тупика). Правила недопущения конфликтных ситуаций: • в подходящих случаях делегируйте полномочия и ответствен ность; • разрешайте вашим работникам отказаться от выполнения како­го-либо задания, если у них есть для этого, достаточные осно­вания. Если необходимо, объясните почему нужно выполнить это задание, установите приоритеты в работе, выделите необ­ходимое время и ресурсы для выполнения задания; • четко определите границы полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных; • применяйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации; • обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную рабо­ту; • выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчи­ненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы. Факторы, влияющие на развитие конфликтной ситуации: 1. Социально-психологической климат в коллективе Проявляется в трудовой мотивации, общении сотрудников, межличностных и групповых взаимоотношениях. Позитивная атмосфера этих отноше­ний дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя части­цей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой. Состояние социально-психологического климата вызывает у людей напряжение сил или спад энергии, трудо- 118 вой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразли­чие. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого обше-ния, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих стремление к деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с коллегами. 2. Содержание работы. Включает анализ состояния психологи­ческого климата в коллективе и его коррекцию в желаемом направ­лении. Таблица 2 Возможные последствия конфликта ПОЗИТИВНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные и матери­альные затраты на участие в кон­фликте ___ Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудника, снижение дисциплины, ухудшение социаль­но-психологического климата в коллективе. Сплочение коллектива органи-шции при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах, как о врагах Стимулирование к изменениям и развитию Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе Снятие «синдрома покорности» у подчиненных Уменьшение степени сотрудниче­ства между частью сотрудников Диагностика возможностей оппонента Сложное восстановление деловых отношений

Похожие:

	Учебное пособие М74 модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала...		Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами Учебное пособие предназначено студентам, преподавателям вузов и специалистам в области управления персоналом, менеджмента, психологии...
	Основы рекламного бизнеса Учебное пособие посвящено проблемам построения эффективных маркетинговых коммуникаций. Особое внимание уделено вопросам организации...		Учебное пособие к курсу “Upstream” Уровни А2―В1 Издательство «мгимо-университет» Учебное пособие предназначено для студентов 2 курса факультета мэо, которые изучают английский как второй иностранный язык
	5: базы данных в информационном обеспечении управления 49 Учебное пособие по курсу «Информационные технологии в документационном обеспечении управления» / сост. Р. А. Коканова, А. Ф. Климова....		Учебное пособие Казань 2005 удк 65. 01 (075. 8) Ббк 65. 29 Б 69 Бурганова... В текст пособия введены программа дисциплины «Теория управления», материалы по организации самостоятельной работы студентов, включая...
	Управление проектами Учебное пособие Новосибирск Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080507 "Менеджмент организации"...		Учебное пособие ...
	Авиационный учебный центр «Северный Ветер» система управления безопасностью... Учебное пособие рассмотрено и одобрено Учебно-методическим советом Ассоциации ауц		Учебное пособие Учебное пособие составлено с учетом требований Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования...
	Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) Чтение, аннотация и реферирование газетных статей. Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) / фгбоу спо «бгуор». Брянск,...		Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...
	Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...		Учебное пособие москва 2011 фгб оу впо «московский государственный университет путей сообщения» Учебное пособие предназначено для студентов специальности «Экономика и управление на предприятии железнодорожного транспорта»
	Учебное пособие пенза 2015 пензенский государственный университет Учебное пособие предназначено для студентов 4-6 курсов медицинских вузов, могут быть использованы неврологами, нейрохирургами и врачами...		Г. В. Петрук Ю. В. Балдина основы менеджмента и маркетинга учебное пособие Г. Д. Боуш д э н., доцент, профессор кафедры управления, политики и права чу ООО во «Омская гуманитарная академия»