Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,

Глава 4. ГРУППЫ И КОММУНИКАЦИИ - Слушать вас интересно и за­бавно. Вы очень молоды. - Современный опыт еще не су­мел ни развратить, ни запугать ме­ня. И хотя я учился в колледже, я сумел получить хорошее образова­ние. - Язык у вас неплохо подвешен. Скотт. Фицжеральд Члены команды - лидеры зав­трашнего дня. Стюарт Ливайн, Майкл Крон Группы и команды Люди, как правило, не работают поодиночке. Одинокий ученый, писатель, художник - редкие индивидуумы. Чаще все мы - члены команд или групп (и на работе, а часто и вне ее). Мы: • члены семейной группы, • учимся в высшем учебном заведении, • играем в футбол, • на работе - члены коллектива отдела, • присутствуем на заседаниях комитетов, • являемся частью группы, работающей над проектом, • играем в шахматы за отдел, • выступаем в группе экспертов при обсуждении важных обще­ственных проблем. Определение группы Группа состоит из людей, которые: • взаимодействуют друг с другом, • воспринимают друг друга как члена группы, • все вместе считают себя группой. Изучение здоровья рабочих военной промышленности показало, что служащие любят работать в группах Даже монотонная работа может показаться менее скучной, если ее разделить с другими. 76 Формальные и неформальные группы Формальные группы учреждаются сознательно для конкретной задачи - достичь цели, которая содействуют выполнению более общей цели организации. Формальные группы (ФГ) - это часть структуры организации, образуются разделением труда между отделами и подразделениями. ФГ определяются организацией с помо­щью документа. В формальных группах фиксируются: • достижение организационных целей, • удовлетворение индивидуальных потребностей, • характер и разделение труда, • иерархия и правила поведения, • система вознаграждений. Формальные группы чаще являются постоянными. Временные группы Иногда организация учреждает временные команды для выполнения конкретных задач. Например, министерство чрезвычайных ситуаций имеет команды быстрого реагирования, которые могут очень быстро собраться для решения любой пробле­мы в любой части мира. Они специально обучены для решения срочных или временных проблем, выходящих за рамки обязанно-стей служащих отделов. Неформальные группы (НФГ). Возникают стихийно в результате контактов между людьми, имеющими общие интересы. Это способ-ствует развитию интересов и обслуживают определенные потребно-ти людей. Они не являются частью иерархии организации и необя-зательно помогают выполнению целей организации. Иногда они даже противодействуют их достижению. Неформальных групп мно­го Они переплетаются. Это некая сеть. Для образования НФГ осо­бенно важна рабочая среда. Причина объединения в НФГ: • принадлежность к определенному кругу людей, например, лю­бителей туризма, • помощь, • защита, • тесное общение и симпатия. Социальный контроль и давление в НФГ НФГ вводит свои нор­мы и наказание за их невыполнение. Они могут оказывать сопротив-иение переменам в организации и часто борются не с реалиями, а со своими представлениями о переменах. Могут воспринимать перемены как угрозу существованию неформальной организации. Их надо готовить к переменам - информировать о переменах (см. гл. 6). 77 Группа Неформальная Формальная Структура Происхождение Спонтанное Запланировано организацией Основная причина Эмоции Достижение цели Характеристики Динамичность Стабильность Положение Роль Работа Цели Удовлетворение потребно­стей группы Достижение цели организации Источник влияния Происхождение Отдельная личность Положение в организации Тип Личная власть Иерархические полномочия Направленность Снизу вверх Сверху вниз Средста контроля Физические или общест­венные санкции Угроза увольнения или пони­жения в должности Коммуникация Каналы передачи ин­формации Неформальные Чаще в форме виноградной лозы Официальные каналы Сети Плохо определены, пересе­кают постоянные каналы Хорошо определены, исполь­зуют официальные линии подчинения Отношения Включались отдельные лица Члены только те, кто «при­емлем» Подходили все члены рабочий группы Межличностные отно­шения Возникают спонтанно Определяются должностной инструкцией Роль руководства Результат членства Назначается организацией Основа взаимодействия Личностные черты, статус Функциональные обязанности или положение Основа для объедине­ния Сплоченность Лояльность Рис. 19. Различия между неформальными и ,5, формальными группами По книге Грей Дж Л , Старка Ф Поведение работника в организации-концепции и применение, 3-е изд., 1984, Чарльз Мерил, Лондон. Неформальные лидеры У них две основные функции (иногда их выполняют разные лидеры): 1. Помогать группе в достижении ее целей. 2. Поддерживать (укреплять) ее существование. 78 еформального лидера характеризуют: отзывчивость, возраст, должностнее положение и профессиональная компетентность, расположение рабочего места и свобода передвижения по тер­ритории, его влияние на деятельность (в том числе и на формальную ор­ганизацию). Определите неформальную группу, членом которой вы являе­тесь. • Почему она возникла? • На чем она держится? • Каковы ее «нормы»? • Кто является ее лидером? • Почему именно этот человек? • Как решается вопрос с членством? Теперь проделайте то же самое с формальной группой. Характеристики групп Группы, формальные или неформаль­ные, имеют характерные черты: • состоят, по меньшей мере, из двух челэвек, • имеют определенную общую цель, • согласны работать вместе, • это источник коллективного самосознания (коллективной иден­тификации), • у них есть коммуникативная сеть. Она помогает им общаться и развиваться, • есть структура и роли, а также правила и нормы, которые от­дельные члены должны принимать. Столкновение интересов и потребностей НФГ с целями орга­низации. Интересное исследование (типа хотторнского) было про­ведено в одном из подразделений банка [Л.7]. Оно показало, что интересы и потребности группы могут всту­пать в противоречие с потребностями организации. 79 В группе был введен метод поощрительной оплаты, который ма­ло кто понимал. Но все точно знали суточную норму выработки. Практически все были способны ее превысить. И часто превышали. Тогда сообщалась неверная цифра выработки, не выше установлен­ной нормы. На следующий день работали более медленно. Те, кто продолжал перевыполнять норму, критиковались своими товарища­ми как предатели. Использовались и физические санкции, и общест­венная изоляция (работник, который пожаловался руководству о противозаконных действиях, был подвергнут осуждению). Соответствие этим неформальным правилам тщательно выпол­нялось. Определенные лица принимали на себя роли лидера, дипло­мата, защитника групповой морали. Каждый член имел какую-нибудь личностную характеристику внутри группы (часто пере­дающуюся прозвищем), играл определенную роль. Этот пример показывает, что внутри группы могут сформиро­ваться свои групповые нормы, обладающие большой силой. Они вступают в противоречие с управленческими целями. Группа может воспитать в своих членах сильное чувство солидарности, которое используется для противодействия управленческим предложениям. Например, для удовлетворения своих потребностей группа мо­жет добиться увеличения продолжительности перерыва для того, чтобы выпить кофе. Это противоречит целям руководства по увели­чению производительности труда. Если группа считает, что предпо­лагаемое изменение может отрицательно повлиять на ее выживание или развитие, то возникает сильное сопротивление. Это показывает, что группы создают. • свои собственные структуры, • статус, * • иерархию, • мораль, * • нормы и дисциплинарные системы, • властные полномочия и стили руководства. 80 Рис. 20. Зоны влияния руководителя и неформального лидера: 1. Зоны их влияния не пересекаются; 2. Имеют общую зону влияния, за нес конкурируют; 3. Зона НФЛ находится под контролем руководителя организации; 4. НФЛ контролирует всю организацию, зона прямого влияния руководителя сильно ограничена; 5. На организацию оказывают влияние несколько НФЛ, расположенных как в самой организации, так и вне ее (4-й и 5-й случаи наиболее тяжелы для формального руководителя) Формирование и развитие групп. Существуют этапы создания и развития группы. Выделим 4 этапа: 1. Формирование (организация) группы. 2. Выработка идей и поиск информации (мозговой штурм), опре­деляющих смысл, цели и задачи группы. 3. Нормирование - создание норм подчиненности и норм пове­дения. 4. Функционирование группы. 81 ш! Рассмотрим это подробнее: 1 Формирование группы (обычно это молчаливый этап): • ощущается потребность в целях, задачах и методах новой груп­пы; • беспокойство - кто возьмет на себя лидерство; • необходимость в структуре - разработка схемы подчиненности в группе; 2 Мозговой штурм Шумное, подчеркнуто независимое поведе­ние, сильная ориентация на свои интересы, идет поиск и сравнение идей, может возникнуть эмоциональное противодействие требова­ниям цели организации, возможен бунтарский настрой против пер­воначальных лидеров, идет выработка идей и информации, поиск точки зрения с помощью формирования пар и вербовки сторонни­ков, создание группировок и взаимозависимостей. 3 Нормирование. • возникает потребности в уточнении цели, идет более открытый обмен идеями и мнениями; • формируется стремление сотрудничать, (и с другими группа­ми), прислушиваться к мнению друг друга по выработанным правилами поведения, • рост чувства групповой сплоченности и общности (мы), созда­ются этические нормы, позиции, табу; • усиление роли отдельных лиц в согласовании работы и в про­цессах принятия решений. 4 Функционирование - начинается повседневная деятельность группы. Развитие. Этапы развития группы варьируются: некоторые группы быстро переходят от формирования (от образования группы) к ее функционированию. Группы с тенденцией на сплоченность, тратят больше времени на первоначальную организацию — на мозго­вой штурм и нормирование, на выяснение кто есть кто и что они собираются делать. Эти предварительные этапы способствуют раз­витию социальных отношений. 82 Роли в группе. Эффективная работа зависит от набора ролей, исполняемых членами группы. Выделим 8 характерных ролей: 1 Председатель Осуществляет руководство командой и коор­динирует ее действия. Это не обязательно творчески одаренный человек. Но он должен быть: • целеустремленным и уравновешенным; • понимать нужды людей; • хорошо слушать и говорить; • правильно судить о людях и вещах; • быть дисциплинированным и пунктуальным. 2 Организаторы — это • инициативные; • легко возбудимые; • мобильные и наиболее влиятельные люди. Их сила - в желании достичь цели; • они побуждают других членов группы к действиям; • могут быть сверхчувствительными, раздражительными и не­терпеливыми; • в отсутствие председателя берут на себя его роль, хотя и не яв­ляются идеальными людьми для этого. 3. Мозговой центр (яйцеголовые) Оказывают большое влияние на других своим интеллектом. Это: • источник оригинальных идей и предложений, самые умные члены команды; • обладают большой силой воображения; • сдержанны, молчаливы, устремлены в себя; • могут быть невнимательны к деталям; • обижаются на критику. 4 Контролеры Это скорее аналитический, чем творческий, склад ума" • скрупулезно анализируют идеи; • способны увидеть слабые места в аргументах; • менее общительны, чем другие; • скрывают свои сведения; • держатся в стороне от команды; • необходимы для проверки качества; 83 • они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными. 5. Новаторы (исследователи резерва). Эти популярные члены команды, приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенство­вания. Они: • экстраверты; • общительны и способны к риску; • не являются творческими людьми; • не держат бразды правления в своих руках; • нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие. 6. Трудоголики. Кто-то, в конце концов, и работать должен. Они: • организаторы практической деятельности компании; • превращают идеи в выполнимые задания; • их деятельность - составление графиков, диаграмм, планов; • умелые и исполнительные работники; • методичны и эффективны в работе; • внушают доверие; • не являются лидерами; • их никогда не волнуют мечты о будущем. 7. Координаторы. Сплачивают всю команду, поддерживая дру­гих, выслушивают, вникают, понимают, поощряют. Они: • во все вносят чувство гармонии и согласия; • популярны и приятны; • не стремятся к соперничеству; • их не замечаешь, когда они есть, их вам не хватает, когда их нет рядом. 8. Детерминаторы (возмутители спокойствия) проверяют дета­ли, беспокоятся о графиках выполнения. Они: • пристают с необходимостью что-то срочно сделать; • их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна; • без детерминатора команда не могла бы ничего закончить к на­значенному сроку.

Похожие:

	Учебное пособие М74 модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала...		Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами Учебное пособие предназначено студентам, преподавателям вузов и специалистам в области управления персоналом, менеджмента, психологии...
	Основы рекламного бизнеса Учебное пособие посвящено проблемам построения эффективных маркетинговых коммуникаций. Особое внимание уделено вопросам организации...		Учебное пособие к курсу “Upstream” Уровни А2―В1 Издательство «мгимо-университет» Учебное пособие предназначено для студентов 2 курса факультета мэо, которые изучают английский как второй иностранный язык
	Учебное пособие Казань 2005 удк 65. 01 (075. 8) Ббк 65. 29 Б 69 Бурганова... В текст пособия введены программа дисциплины «Теория управления», материалы по организации самостоятельной работы студентов, включая...		5: базы данных в информационном обеспечении управления 49 Учебное пособие по курсу «Информационные технологии в документационном обеспечении управления» / сост. Р. А. Коканова, А. Ф. Климова....
	Управление проектами Учебное пособие Новосибирск Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080507 "Менеджмент организации"...		Учебное пособие ...
	Авиационный учебный центр «Северный Ветер» система управления безопасностью... Учебное пособие рассмотрено и одобрено Учебно-методическим советом Ассоциации ауц		Учебное пособие Учебное пособие составлено с учетом требований Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования...
	Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) Чтение, аннотация и реферирование газетных статей. Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) / фгбоу спо «бгуор». Брянск,...		Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...
	Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...		Учебное пособие москва 2011 фгб оу впо «московский государственный университет путей сообщения» Учебное пособие предназначено для студентов специальности «Экономика и управление на предприятии железнодорожного транспорта»
	Учебное пособие пенза 2015 пензенский государственный университет Учебное пособие предназначено для студентов 4-6 курсов медицинских вузов, могут быть использованы неврологами, нейрохирургами и врачами...		Г. В. Петрук Ю. В. Балдина основы менеджмента и маркетинга учебное пособие Г. Д. Боуш д э н., доцент, профессор кафедры управления, политики и права чу ООО во «Омская гуманитарная академия»