Глава 8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ
Каким образом умный подход к планированию и управлению может обеспечить снижение затрат и рост качества обслуживания? Вдобавок к ИТ-системам необходимы и организационные изменения. Эти изменения могут включать обучение работников склада смежным специальностям, гибкие договоры со штатными сотрудниками и надежные связи с кадровыми агентствами для подбора внештатных сотрудников.
На рис. 19 приведен пример использования персонала на протяжении дня.
Рис. 19. Использование персонала в течение дня
Можно сформулировать три способа улучшения использования ресурсов: сокращение, активизация и откладывание. Если мы хотим эффективно реагировать на колебания рабочей нагрузки, нам необходима гибкая рабочая сила. Например, мы можем заключить гибкие договоры со штатными сотрудниками. В загруженные дни сотрудники работают дополнительное время, а в спокойные они уходят рано либо вообще не выходят на работу. Привлечение временного персонала также является популярным методом решения проблемы перегруженности.
Под активацией понимается использование незадействованных, простаивающих ресурсов. Наличие продуманной стратегии по борьбе с отсутствием на работе может быть эффективным инструментом. Такая стратегия включает усиление безопасности и эргономики труда, улучшение моральных качеств исполнителей, а также она предполагает активный контроль за состоянием больных сотрудников. Кроме обеденного перерыва, большинству работников предоставляют пятнадцатиминутные перерывы в первой и второй половине дня. Без соответствующего контроля они могут задерживаться в комнате отдыха, что увеличивает время простоя. Мы видим похожий эффект и в конце смены.
Работники также могут простаивать из-за организационных сложностей. Например, работник обучен только отборке. Мультифункциональная занятость работников требует подготовки для выполнения различных операций.
Откладывание подразумевает использование мощностей для выполнения нужных операций и в нужное время. На рис. 20а мы видим, что все операции должны быть выполнены задолго до наступления их крайних сроков. Более того, на конец дня остается некоторая избыточная мощность. Мы можем снизить количество работников и все равно выполнить операции вовремя (рис. 20б). Более того, исполнители могут выполнить эти операции одновременно (рис. 20в).
Рис. 20. Рабочая загрузка в разрезе крайних сроков выполнения; в случае (б) количеством исполнителей сокращено; (в) более раннее начало выполнение следующего этапа позволяет сгладить нагрузку
Глава 9. СОТРУДНИЧАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ СКЛАДОМ
Оптимизация по всей длине цепочки поставок – главная цель четвертой стадии развития склада – сотрудничающего управления складом. Чтобы привести в соответствие услуги складского комплекса с потребностями цепочки поставок как единого целого путем мы предлагаем использовать следующие инструменты:
Выявление несогласованности (разрывов)
Ценообразование на основе учета затрат по видам деятельности
Синхронизацию планов участников цепочки поставок
Виртуальные запасы.
Разрывы проявляются в трех ключевых областях: неоптимальная структура заказов, неоптимальные объемы, неоптимальное время реакции (обработки заказа). Например, зигзагообразный вид графика на рис. 21 вызван резким снижением стоимости в момент, когда количество единиц в заказе становится снова кратно полному коробу.
Рис. 21. Возникновение разрывов в процессе оказания складских услуг
Второй тип разрывов относится к объемам заказов и товарных запасов. Колебания в объемах требуют от склада гибкости, однако поддержание излишней гибкости может привести к значительным затратам. Третий тип разрывов связан с временем реакции. Малое время обработки заказов помогает снизить уровень запасов и вероятность нехватки товара. Таким образом, ключевой задачей складского комплекса является ускорение входящих и исходящих процессов. При этом короткое время реакции значительно повышает сложность своевременной доставки, что может негативно сказаться на уровне клиентского сервиса. Более того, потребность в коротком времени реакции может значительно увеличить сложность организации процессов складского комплекса и, следовательно, его затраты. И снова мы должны найти компромисс между уровнем оказываемых услуг и затратами.
На рис. 22а изображено время реакции складского комплекса, которое задано как временной интервал между моментом регистрации в системе последнего заказа и временем отправления последней отгрузки. Мы видим, что время реакции достаточно большое, чтобы вместить планирование трудовых ресурсов склада, основанное на фактически полученных заказах, планирование доставки и работы по отбору заказов. Если бы время реакции было меньше, то мы не смогли бы использовать фактические заказы в качестве входных данных, и нам бы пришлось планировать использование рабочей силы на основании прогнозов рабочей нагрузки (рис. 22б).
Рис. 22. Время реакции: (а) включает время планирования трудовых ресурсов, (б) включает время планирования транспортировки, (в) включает только время отбора заказов, (г) короче, чем длительность этапа отбора заказов
Когда время реакции становится еще меньше (рис. 22в), комплектовщики заказов начинают отбирать заказы, не зная, для какого маршрута предназначены товары. Из этого следует, что комплектовщики заказов не могут разместить товары непосредственно в зоне отгрузки. Вместо этого они должны оставить товары в зоне готовых заказов. Только после того, как становятся известны маршруты транспорта, работники могут в правильном порядке переместить товары из зоны хранения готовых заказов к соответствующим воротам. Это ведет к росту расходов. Если время реакции становится еще короче (рис. 22г), то складской комплекс должен начать отбор, даже не зная всех заказов. Это снижает возможности по оптимизации отбора.
На этом этапе существует риск, что клиент отменит или изменит заказ после того, как сборщики заказов начнут отбор. В этом случае сборщики будут должны вернуть отобранные товары на место хранения или выполнить другой маршрут отбора для того же клиента. В первом случае выполняется много ненужных действий, в последнем — необходимо два маршрута отбора вместо одного. Очевидно, что здесь также наблюдается разрыв.
Ценообразование на основе учета затрат по видам деятельности является методом, который делает стоимость услуг прозрачной и реалистичной. Такие теории как ECR и JIT стимулируют компании снижать уровень своих запасов, одновременно игнорируя затраты на складирование и транспортировку. Модель, альтернативная ECR, названная синхронизацией цепочки поставок снижает затраты на транспортировку и обработку потока товаров посредством отгрузки больших объемов и увеличения степени загрузки транспорта. Несмотря на то, что это увеличивает запасы далее по цепочке поставок (по сравнению с ECR), общие затраты обычно ниже, и конечные пользователи получают более высокую доступность товара.
Сотрудничество звеньев является ключом к улучшению качества работы всей цепочки поставок. Очень важно, чтобы различные подразделения в пределах компании начали понимать важность сотрудничества. Акцентирование разрывов, несогласованности действий и взимание адекватной платы за оказание складских услуг поможет другим подразделениям лучше понять внутреннюю суть и движущие силы логистики. Дополнительный эффект заключается в том, что складской комплекс становится равноправным партнером функций поставки и сбыта. Ему больше не приходится безоговорочно следовать указаниям других отделов компании. Все подразделения предприятия совместно обеспечивают наилучший результат для компании в целом.
Интернет-магазины предлагают товары, не имея их в наличии. Виртуальные запасы являются достойным ответом на эти новые требования рынка.
Глава 10. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ СЕРВИСА
Показательным способом представить результаты комплексного расчета затрат по видам деятельности является «китообразная» кривая кумулятивной прибыльности клиента или товара (рис. 23). Кривая ранжирует товары или клиентов по горизонтальной оси от наиболее прибыльных до наименее прибыльных или наиболее убыточных.
Рис. 23. «Китообразная» кривая, иллюстрирующая недополученную потенциальную прибыль
Вертикальная ось отображает кумулятивную прибыльность товаров или клиентов. Теоретически наиболее прибыльные 20% клиентов приносят компании от 150% до 300% от фактически полученной прибыли. Промежуточные 60-70% просто безубыточны. А остальные 10-20% клиентов стоят компании денег, условно «отнимая» прибыль, полученную от наиболее выгодных клиентов. В итоге компания остается с текущими ста процентами прибыли.
Несмотря на то, что потенциальная экономия может быть значительной, другие подразделения могут все еще оставаться недостаточно заинтересованными в изменении своего поведения. В этом случае незаинтересованность может быть вызвана отсутствием стимулов. Большинство компаний оценивают качество работы различных подразделений с помощью коэффициентов эффективности, которые не связывают результаты работы этих подразделений и расходы на логистику. Например, отдел продаж получает вознаграждение, основываясь на объеме продаж и валовой прибыли, которые им удалось получить. Следовательно, они склонны продавать любое количество товара в заказе, независимо от затрат на его складское и транспортное обслуживание. На заключительном этапе процесса оптимизации структуры затрат руководитель складского комплекса может посоветовать высшему руководству компании пересмотреть политику вознаграждения различных подразделений. Если бы расходы на логистику учитывались в результатах продаж, отдел продаж бы понял, что маленькие заказы или заказы с особыми требованиями могут быть очень невыгодными.
Можно создать успешный бизнес с помощью медленно продающихся товаров. Это требует тщательного контроля стоимости таких товаров и затрат на их обслуживание. Андерсон называет это огромное множество медленно продающихся товаров «длинным хвостом». Отличным примером компании, которая является успешной при наличии «длинного хвоста», является Amazon (подробнее см. Крис Андерсон. Длинный хвост. Эффективная модель бизнеса в Интернете).
|
