Донской государственный технический университет
|
Скачать 180.24 Kb.
|
| МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (ДГТУ) Кафедра «Научно-технического перевода и профессиональных коммуникаций» РЕФЕРАТ « Managing competitiveness in XXI century: effective business instruments » «Управление конкурентоспособностью в XXI веке: эффективные инструменты бизнеса» Выполнил: асп. каф. « маркетинг и инженерная экономика » Онах. К. О Научный руководитель: д.э.н, проф. Ованесян Н.М. Проверил: д.филол.н.,проф . Астен Т.Б. г. Ростов-на-Дону 2015г. Аннотация Статья посвящена изучению вопросов управления конкурентоспособностью бизнеса в современный век глобализации, развития технологий и инноваций. Цель работы состоит в проведении анализа значимости факторов конкурентоспособности и предложении компаниям эффективных инструментов создания конкурентных преимуществ. Ключевые слова Бизнес, конкурентоспособность, внешняя среда, внутренняя среда, со- трудничество, слияния и поглощения, стратегическое лидерство. Введение Обеспечение конкурентоспособности национального бизнеса – задача, в поиске решения которой постоянно находятся как представители бизнеса, так и органы власти. Компании в первую очередь стремят- ся закрепить позиции и обеспечить конкурентные преимущества своей продукции и своего конкретного предприятия. Однако в том случае, если потенциальная или реальная угроза их конкурентоспособности касается интересов всей отрасли, компании зачастую переходят на общеотраслевой уровень и совместно разрабатывают стратегические решения для укрепле- ния позиций всего сектора экономики. Государство, говоря о национальной конкурентоспособности, имеет в виду в первую очередь конку- рентоспособность экономики страны в целом, понимая, что для этого нужны конкурентоспособные отрасли, предприятия и продукция. С этой целью органы власти будут предлагать различные методы поддержки бизнеса, менять законодательство, решать инфраструктурные, экологические вопросы и т. п. Однако на каком бы уровне не решались вопросы обеспечения кон- курентоспособности, универсальные рецепты отсутствуют до сих пор. В каждой конкретной ситуации при вновь возникающей проблеме те же меры могут дать как положительный, так и отрицательный результат, настолько сложна, многообразна и динамична среда, в которой формируются конкурентные преимущества бизнеса. В настоящем исследовании ставится цель рассмотреть понятие и факторы конкурентоспособности бизнеса, чтобы в дальнейшем предложить ряд инструментов, которые в современных условиях и ближайшее десятилетие будут наиболее эффек- тивными в управлении конкуренто способностью на уровне компаний. Понятие и факторы конкурентоспособности Термин «конкурентоспособность» стал чрезвычайно актуальным в последние 20 лет из-за включения в орбиту мирового хозяйства большого количества новых государств и усиления экономической конкуренции между странами. Открытие национальных рынков, снижение торговых барьеров и в целом процессы глобализации и интернационализации привели к такому обострению конкуренции, что практически ни одна компания мира не может быть уверена в своём завтрашнем дне. На горизонте всегда возникают угрозы в виде новых продуктов-заменителей, банкротства поставщиков, изменений налогового законодательства, валютного курса, вступления страны в ВТО, мировых кризисов и т. д. Подтверждением актуальности и комплексности проблемы является то, что вопросы конкурентоспособности рассматриваются учё ны миэкономистами разных специализаций и излагаются в разных экономических дисциплинах. Так, конкурентоспособный товар – это область исследования преимущественно маркетинга, который выявляет необходимые потребительские качества и условия предложения товара на рынке для обеспечения высокого спроса на него. Конкурентоспособная компания – это задача стратегического менеджмента, который во главу угла ставит рен- табельность бизнеса и его прибыль, необходимые для долгосрочного при- сутствия на рынке. Конкурентоспособная отрасль и национальная экономика исследуются специалистами в области мировой экономики, т. к. здесь конкуренция носит уже исключительно международный характер, и роль государственного регулирования в ряде случаев имеет решающее значение. В связи с многоуровневостью самого понятия отсутствует единое, общепризнанное определение термина «конкурентоспособность». Поэтому прежде чем опираться на одно из множества определений, целесообраз- но определить, какой из уровней является ключевым, системообразующим. Бесспорно – это уровень компании. Именно компания, а точнее действия и решения, осуществляемые её менеджерами и сотрудниками, производит товар, конкурирует с национальными и иностранными фирмами, вместе с другими компаниями своей страны образует отрасль и вносит свой вклад в ВВП государства. Основными критериями конкурентоспособной компании ведущие мировые исследователи в данной области признают долю рынка и рентабельность2. Положительная динамика этих показателей в долгосрочной перспективе говорит о том, что продукт компании пользуется спросом, т. е. он конкурентоспособен, что отрасль, в которой работает фирма, укрепляется на внутреннем или внешнем рынках, что она вносит свой вклад в национальную экономику в виде рабочих мест, налогов, сборов и других платежей. Однако при чётком понимании основных целей своего бизнеса и критериев конкурентоспособности компании зачастую не знают, где искать источники роста, и не исследуют, какие факторы дадут ощутимый эффект, а влияние каких не следует учитывать вовсе. Кроме того, сталкиваясь с изменениями, менеджеры компании очень часто реагируют на уже свершившиеся события, используя при этом интуицию или наиболее очевидные краткосрочные решения. Однако гораздо эффективнее было бы предвидеть события, которые могут повлиять на бизнес, и заранее разрабатывать стратегии реакции на них, действуя проактивно. Таким образом, бизнес может и не дожидаться каких- либо изменений, а создавать, провоцировать их в своих интересах. Наиболее полная система источников конкурентного преимущества компании была предложена английским учёным в области стратегического менеджмента Р. Грантом. Один из предлагаемых им подходов состоит в выделении внутренних и внешних источников. К внешним источникам относятся, например, из- менение вкусов потребителей, появление новых товаров и услуг на рынке, новые направления внешнеэ кономической политики государства, изменение мировых цен на нефть, и т. п. Однако для того, чтобы внешнее изменение создавало конкурентное преимущество, оно должно оказывать дифференцированное действие на компании в связи с их различными ресурсами и компетенциями или стратегическим позиционированием3. Особенности внутренней среды ком- пании, её ресурсы и бизнес-процессы определяют характер и быстроту ре- акции на внешние изменения, поэтому качество внутренней среды также приводит к повышению или потере конкурентоспособност Управление конкурентоспособностью – факторы внешней среды Разработка стратегий реакции на изменения внешней среды требует в первую очередь проведения классификации внешних факторов. Здесь можно начать с ближайшего окружения бизнеса: конкуренты, потребители, поставщики. Именно с ними компания сталкивается в своей повседневной работе, что вынуждает её быть начеку и отслеживать все возможные изменения. Изменения в потребительском поведении могут быть связаны со снижением покупательской способности (например, в условиях кризиса), с появлением более дешёвых и/ или качественных заменителей, новой рекламной кампанией конкурента и т. п. В каждой конкретной ситуации требуется свой подход. Например, эффективное маркетинговое решение по завоеванию японского рынка нашла голландская компания Schick, произ- водитель лезвий для бритья, в борьбе с мировым лидером Gillette. Голландцы сделали акцент на адаптацию и заняли 62 %, изменив название, задействовав в рекламе японского актёра и осуществляя продажи через японскую дистрибутивную систему. Американцы, используя стратегию стандартизации, заняли 10 % японского рынка. Действия конкурентов могут носить самый неожиданный характер. При этом компания должна учитывать не только действующих игроков, но им возможность появления новых конкурентов или товаров заменителей. Новые конкуренты склонны появляться в тех отраслях, которые показывают высокую прибыльность на протяже- нии определённого периода времени и где отсутствуют ярко выраженные лидеры – олигополисты, монополисты и просто крупные компании, имеющие большую долю рынка и признанную потребителем продукцию. А появление товаров и услуг заменителей в XXI веке инноваций и технологий уже ни в одной отрасли не вызовет удивления. Кроме ближайшего окружения компании, изменения во внешней среде могут происходить и в других областях: в экономической политике национального государства или государств компаний партнёров по бизнесу, в общем состоянии мировой экономи- ки, в изменении климата и экологии, в демографической структуре и культурных ценностях стран, где ведётся бизнес и т. п. Значение этих неотраслевых факторов не всегда является быстрым и предсказуемым для бизнеса, но от этого результат их изменения не становится менее чувствительным, а в ряде случаев просто огромен. Понимая все угрозы и возможности, которые содержит в себе внешняя среда, бизнесу необходим набор эффективных инструментов реакции на неё. В настоящее время общепризнанным средством ведения конкурентной борьбы и выживания на рынке является сотрудничество. При этом в мировой практике сотрудничество нередко заканчивается объединением бизнесов партнёров и появлением на рынке более мощного игрока, способ- ного в лучшей степени противостоять внешним натискам. Так, многие автомобилестроительные компании стран Центральной и Восточной Европы, осознавая свою неспособность долго продержаться на мировом и даже национальном рынке, вступали в производственно-технологические альянсы с ведущими производителями, что в итоге оказалось промежуточной формой полной межфирменной интеграции. Достаточно вспомнить, что альянсы между немецкой фирмой МАН и польской «Стар», итальянской «Ивеко» и сербской «Застава», французской «Рено» и чешской «Кароса», корейской «Дэу» и чешской «Авиа» в конечном итоге завершились присоединением восточно-европейских автомобильных фирм к своим зарубежным партнёрам В целом слияния и поглощения в мировом масштабе – это, как правило, реакция компаний на возникающие кризисы и ужесточение конкуренции. История глобального рынка M&A насчитывает шесть пиковых периодов. Ключевую и генерирующую роль в этих процессах играли экономические кризисы6. Однако слияния и поглощения могут использоваться бизнесом, в том числе малым и средним, и с целью форсированного изменения внешней среды, а не просто в качестве реакции на уже свершившиеся события. Если темпы роста бизнеса падают и нет внутренних источников оптимизации и развития, то слияние с одним из конкурентов или его поглощение может дать сильнейший импульс к дальнейшему развитию. Таким образом, компания сама меняет структуру рынка: снижается число игроков, меняется характер конкуренции и рыночная власть отдельных фирм, модифицируется характер взаимоотношений с покупателями и поставщиками. Однако не следует забывать, что стратегия слияний и поглощений имеет ряд недостатков. Укрупнение бизнеса может привести к потере гибкости, усложнению процессов разработки и принятия решений, излишней диверсификации и ухудшению синергетических эффектов. Достаточно вспомнить неудавшийся союз автомобильных гигантов Daimler-Benz (Гер- мания) и Chrysler (США). Альтернативой слияниям и поглощениям могут служить широко ис- пользуемые в настоящее время стратегические альянсы – современная форма межфирменного сотрудничества. Кроме альтернативы излишнему укрупнению бизнеса, они также эффективны в том случае, когда компаниям требуется объединение усилий не по всему спектру бизнеса, а только по одному или нескольким отдельным направлениям. Кроме сохранения партнёрами гибкости и самостоятельности, важным преимуществом альянсов по сравнению со стратегией слияний и поглощений является возможность объединения усилий не двух, максимум трёх компаний, а их неограниченного числа. Сейчас в ряде отраслей мировой экономики создаются целые альянсовые сети, которые полностью преображают характер конкуренции, переводя её в разряд олигополии или дуополии. Ярким примером подобной ситуации является рынок международных авиаперевозок. Начиная с 1997 года в отрасли сформировалось три альянса авиаперевозчиков: Star Alliance (1997), One World (1999) и Sky Team (2000), в каждый из которых входит около двух десятков игроков. Вступление в альянс для любой авиакомпании мира даёт доступ к возможностям по расширению клиентской базы и снижению затрат, т. е. напря- мую приводит к росту конкуренто способности за счёт увеличения доли рынка и уровня рентабельности. Компании, находящиеся вне альянсов, ограничивают свои возможности на рынке международных пассажирских авиаперевозок и вынуждены зарабатывать на грузовых линиях и / или внутренних маршрутах. Сотрудничество компаний, являясь источником роста за счёт внешних ресурсов, так или иначе оказывает огромное влияние и на внутреннюю среду объединивших свои усилия фирм. А как было сказано выше, качество внутренней среды имеет огромное значение в обеспечении конку- рентоспособности бизнеса, и только оптимальное сочетание внешней и реагирующей на неё внутренней среды может дать долгосрочный положи- тельный эффект. Объединившиеся или вступившие в альянс фирмы улучшают свои внутренние ресурсы, методы и процессы управления и организации биз- неса за счёт следующих возможностей: доступ к знаниям и технологиям партнёра, совместная разработка инноваций, исключение дублирующих функций, оптимизация операционной деятельности, разделение полномочий по отдельным областям, фокусирование деятельности каждого партнёра на своём, более узком спектре задач и прочее. Эти изменения во внутренней среде в дополнение к внешним источникам дают дополнительные конкурентные преимущества, которые будут рассмотрены ниже. Управление конкурентоспособностью – факторы внутренней среды Внешняя среда бизнеса безусловно является важнейшей базой для поиска конкурентных преимуществ. Однако несмотря на все возможности фирмы по анализу и применению своевременных мер при изменении внешней среды, в ряде случаев все усилия будут просто тщетными. В первую очередь это касается ситуации появления товаров и услуг заменителей. Так, печатные машинки исчезли с появлением персональных компьютеров, компании по экспресс- доставке деловой корреспонденции оказались на грани банкротства при возникновении факса и электронной почты, плёночные фотоаппараты сме- нились цифровыми, в настоящее время смартфоны успешно вытесняют классические мобильные телефоны. Во всех перечисленных случаях одни лидеры рынка сменялись другими, и первым приходилось ограничиваться лишь скромной ролью второстепенного игрока или совсем уходить с рынка в связи с невозможностью освоить новые технологии. Сейчас мы можем наблюдать потерю своих позиций компанией Nokia и выход на передний план производителя iPad Apple. Уже никого не удивляет, что последние два года самым дорогим брендом года становится именно Apple (100,24 млрд долл. в 2012 году)7, хотя ещё три года назад, в 2009, Apple замыкал вторую десятку, а Nokia занимала пятое место. О нестабильности внешней среды и необходимости строить конкурентоспособность бизнеса на основе внутренних ресурсов и компетенций учёные экономисты начали говорить ещё с середины 90-х годов XX. В основе этого подхода лежит то, что фирма – это особенное сочетание ресурсов и компетенцией, и что эти ресурсы и компетенции являются первичными детерминантами её стратегии9. И действительно, что делать производителям печатных машинок, когда их товар перестают покупать? Вкладывать огромные средства в освоение компьютерных технологий, чтобы не потерять клиентов и рынок? Принимая такое решение, компания сохраняет внешнюю среду, реагируя на её запросы. Однако провал такого решения очевиден. Гораздо целесообразнее будет отказаться от производства печатных машинок и попробовать, сменив рынок и внешнюю среду, приступить к производству другого продукта, где требуются сходные технологии, что и при изготовлении электрических печатных машинок. Напри- мер, это могут быть электробритвы или мелкие бытовые электроприборы. Риск провала в такой ситуации будет ниже, а сохранение бизнеса, пускай и в другой сфере, значительно легче. К сожалению, этой логикой не воспользовалась компания Kodak, с солидным отставанием перейдя к производству цифровых фотоаппаратов, что в итоге привело к заявлению о банкротстве в 2012 году. Таким образом, компания ни в коем случае не должна пренебрегать значимостью внутренней среды в обеспечении конкурентоспособности и не просто улучшать её качество в интересах текущего бизнеса, но и искать возможности для использования имеющихся у неё ресурсов в других, лучше всего инновационных сферах. Универсальных рецептов в управлении внутренней средой не существует. Первое, что необходимо сделать компании, – это, как и в случае с внешней средой, классифицировать факторы внутренней среды, чтобы в дальнейшем иметь возможность выявлять узкие места или усиливать имеющиеся сильные стороны. Традиционно внутреннюю среду компании принято делить на ресурсы и компетенции или бизнес процессы, в ходе которых происходит взаимодействие ресурсов. Ресурсы могут быть разделены на материальные, нематериальные и человеческие. Бизнес процессы, согласно предложенному американским учёным М. Портером подходу, где он называет их видами деятельности, можно условно разделить на две категории: первичная деятельность и вторичная, т. е. поддерживающая деятельность. Важнейшая современная характеристика качества внутренней среды компании – это наличие знаний. Знания, создаваемые самостоятельно или приобретаемые фирмой, которые позволяют прогнозировать изменения, создавать инновации и принимать правильные стратегические решения, дают то самое конкурентное преимущество, к которому стремится фирма. Таким образом, в XXI веке способность создавать, обмениваться и увеличивать знания заменит обладание и / или контроль над активами как первостепенный источник конкурентного преимущества. В настоящее время можно с уверенностью утверждать, что ни сами ресурсы, какими бы ценными они ни были, ни бизнес-процессы, в которых происходит взаимодействие ресурсов и создаётся стоимость, а именно особенная, недоступная для копирования конкурентами, способность создавать знания является источником конкурентоспособности. Знания создаются людьми, и для того чтобы этот процесс был эффективным и задействовал все человеческие ресурсы организации, согласно учёным М.А. Хитту и Р.Д. Аэрлэнду, требуется переосмыслить сам подход к управлению компанией. Руководство компанией должно осуществляться не авторитарно, а при помощи стратегического лидерства, реализуемого группой топменеджеров. Стратегическое лидерство – это способность человека предвосхищать, предвидеть, поддерживать гибкость, думать стратегически и работать с другими для инициирования изменений, которые создадут жизнеспособное будущее для организации. Процессы стратегического лидерства предполагают, что все сотрудники компании рассматриваются не как наёмные работники, а как граждане общества, заинтересованные в его процветании. В связи с тем, что информация и знания, необходимые для создания конкурентного преимущества могут быть получены в любое время и месте, руководители должны не давать ответы, а задавать правильные вопросы своим сотрудникам. Наиболее эффективные стратегические лидеры должны уметь работать со всеми гражданами организации, чтобы найти пути сочетания ресурсов, способностей и ключевых компетенций с соответству ющими возможностями роста |
Похожие:
 |
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Министерство образования и науки российской федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального... |
 |
«донской государственный технический университет» (дгту) Кафедра «Иностранные языки» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
|
Образовательное учреждение высшего профессионального образования... История развития порошковой металлургии. Классификация методов получения порошков |
|
Высшего профессионального образования «донской государственный технический... Министерство образования и науки российской федерации государственное бюджетное образовательное учреждение |
|
Отчет о производственной практике в ООО «Лаборатория ммис» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего... |
|
Образовательное учреждение высшего профессионального образования... Отзыв на реферат Малыгина Андрея Юрьевича по теме «System analysis and information technology for gait diagnostic» |
|
Ульяновский государственный технический университет Положением о закупке товаров, работ, услуг федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования... |
|
Луганский государственный медицинский университет белорусский государственный... А. А. Никоноров – доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой биологической химии |
|
Инструкция о порядке проведения в фгбоу во «Уфимский государственный... Фгбоу во «Уфимский государственный авиационный технический университет» экспертизы материалов |
|
Красноярский государственный технический университет сибирский государственный... Методы нейроинформатики / Под ред. А. Н. Горбаня; отв за выпуск М. Г. Доррер. Кгту, Красноярск, 1998. 205 с |
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
|
Название (полное) учебного заведения, год его окончания Уральский государственный педагогический университет, учитель-логопед – 2009 год; Ижевский государственный технический университет... |
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
|
Коллективный договор Работодатель – федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уфимский государственный авиационный... |
|
664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83 Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет |
|
Реферат Тема: «Безопасность» Московский государственный институт радиотехники электроники и автоматики (технический университет) |