Учебник издай при содействии Вщжесийскот заочного фишшеово-'жошшичеекого института
|
Скачать 3.07 Mb.
|
|
б* 163 — Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн. долл. География продаж следующая: 50% объема продаж — в радиусе 100 миль от завода; 20% — район Среднего Запада; 10% — Север; 20% — большой разброс по регионам, причем 12% средств из этого объема поступило от наших дистрибьюторов с Западного побережья. Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% поступлений приходится на проволоку большого диаметра, 59% — на проволоку среднего диаметра и только 16% — на тонкую проволоку. Правда, доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в четыре раза выше, чем от остальных видов продукции. Наши дистрибьюторы, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки. 50% наших постоянных клиентов дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы контролируете лично, Билл, составляют 40% нашего объема продаж. — Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с таким энтузиазмом взялись задело. Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана. Наша фирма ориентируется на требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех требований. Например, Ивин закрыл производство N2 на прошлой неделе, переключившись на выполнение задания для фирмы «Дигс» в Дес Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас лучшее время доставки продукции в отрасли. Наш средний показатель — пять недель, а у остальных предприятий он близок к девяти неделям. Качество нашей готовой продукции достаточно хорошо, даже наши клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифициро ванных специалистов, и мы достаточно много сделали, чтобы сохра нить их. Вы помните, что, когда наши дела были плохи, мы уберегли наше предприятие от массовых увольнений. Я верю, что наши соседи, также как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и проявляем достаточно активности в общих делах. Мы имеем отличное оборудование. Последние приобретения идеально подходят к нашему производству. Это высокопроизводительные станки, хотя и не самые скоростные, но они дают нам возможность быстрой переналадки и обеспечивают потрясающую гибкость в производстве. Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при производстве, а это обходится нам достаточно дорого. Мы выбраковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет 10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление продукции. У нас нет никакого прогноза, хотя, может быть, он нам и не нужен. Квии утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно мало. Объем продаж 140 млн. долл. и нам нужно больше следовать их примеру в политике ценообразования и ведения дел. В конце концов у нас небольшая хорошая компания и нашим ориентиром должно быть увеличение объема продаж и через капитализацию прибыли — расширение производства. 164 — Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? — спросил Джо. — Это может прозвучать как принятие желаемого за действитель ное, но я хотел бы предвидеть годовой оборот 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверяй вычисления, но хотел бы видеть рентабельность собственного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов — 10%. На этом дискуссия закончилась. Дополнительная информация: характеристика отрасли. Продажи; общий объем продаж в стоимостном выражении — 600 млн. долл.; общий объем продаж в натуральном выражении — 470 млн. фунтов; средняя цена 1 фунта продукции — 1,27 долл. Продукция: широкий ассортимент продукции с небольшим, но определенным различием в размере, можно разделить на три класса:
Крупная 340 56,7 340 72,3 1 1,00 Средняя 170 28,3 ПО 23,4 5 1,55 Тонкая 90 15,0 20 4,3 13 4,50 Общий итог 600 100 470 100 19 ~ Рынок: продукция — компоненты для подсборки и сборки широкой номенклатуры товаров, используемых в следующих областях: автомобильное производство; детали для сельскохозяйственных машин; конвейеры; механические станки; электронно-компьютерное оборудование; оборудование для холодильных установок; электронно-измерительное оборудование; трансформаторы; переключатели; промышленные контролеры; моторы и генераторы; 165 насосы и компрессоры; многое другое... Состав отрасли промышленности: в отрасли 30 компаний. Пять лет назад их было 43. На первые четыре «компании приходится 70% общего объема продаж:    Первые четыре компании«Импер» «Бест» «Вайт» «А энд К»
420 Распределение: продукция реализуется как непосредственно для подсборки, так и производителям оригинального производственного оборудования. Продажи осуществляются непосредственно производителями через свою сбытовую сеть и дистрибьюторов. «Импер» имеет 172 продавца и 20 дистрибьюторов, «Бест» — 192 продавца, но дистрибьюторов у фирмы нет, «Вайт» — 165 и 25 соответственно и «А энд К» — 125 и 5. Финансовые показатели компании «Апекс» (в млн. долл.) Чистые продажи 17,5 Валовая прибыль 2,1 Рентабельность продаж 12% Себестоимость товаров: материалы 9,1 прямые расходы на рабочую силу 5,6 накладные расходы 0,7 Итог 15,4 Энергоносители 1,4 Прибыль до уплаты налогов 0,7 (в % - 4,0) Общий счет доходов: Чистые продажи 17,5 Переменные издержки производства 14,7 Валовый доход 2,8 Валовый доход jg% Чистые продажи Постоянные издержки 2,1 Общие капитальные вложения', Основной капитал 17,50 Материальные запасы 1,50 Счета дебиторов 4,25 Итог 23,25 Доля на рынке компании «Апекс» — 2,9% от общих продаж. Она имеет 14 прямых продавцов и реализует свою продукцию через четырех дистрибьюторов Западного побережья. 166 Из 700 прямых покупателей продукции компании первые 25 делят 50% всех поступлений. 25 прямых покупателей и 4 дистрибьютора фирмы обеспечивают 60% продаж. Первые 50 счетов, включая дистрибьюторов, дают 80% общего дохода фирмы. Географическое распределение продаж: (%): Внутри зоны в 100 миш» вокруг завода 50 Средний Запад 20 Север 10 Западное побережье 10 Остальное 10 «Апекс» производит несколько сотен видов продукции, которые конкурентоспособны на национальном рынке. Вся продукция может быть классифицирована следующим образом:
Проволока большого диаметра 4375 25 4935 40,3 1 0,887 Проволока среднего диаметра 10325 59 6685 54,6 1 1,55 Тонкая проволока 2800 16 630 5,1 16 4,44 Итого 17500 100 12250 100 1,7 1,43 Хотя темпы роста «Апекс» не такие высокие, как в целом по отрасли, но прибыли фирмы до уплаты налогов возросли с 1 до 4% за 5 лет. Производство; компания работает весьма производительно по основным типоразмерам выпускаемой продукции. Наибольшую загрузку дает продукция большого диаметра. Если за базу принять 100%, то загрузка оборудования следующая: крупная — 100%, средняя — 90%, тонкая — 80%. • Вопросы и задания 1. Дайте краткие психологические портреты членов исполнительного комитета фирмы «Апекс». 167
10. Разработка программы маркетинга Исходная ситуация Общие сведения. Австрийская фирмаSCHLUMBERGERc 1842по 1973 гг. принадлежала семье Шлумбергер. Ее наследник—доктор Роберт Шлумбергер — продал ее фирме UNDERBERG в апреле 1973 г., чтобы облегчить свое финансовое положение. Фирма UNDERBERG, Gmbh в 1973 г. торговала различной продукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, желудевым ликером Koenigsbacker и ликером Karosbader Backerovka. Фирма KARL B.GUERT-LER UND Co., Gmbh с 1972 г. являлась дочерней фирмой группы, возглавляемой UNDERBERG. Ее ассортимент в 1973 г. включал следующие группы продукции: Cognac Martell, White Label Whisky и т.д. Этот ассортимент придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы SCHLUMBERGER в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме UNDERBERG. В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что UNDERBERG пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику Champagne, которую фирма SCHLUMBERGER успешно применяла в производстве. 168 После продажи фирма SCHLUMBERGERучаствовала в качестве производственного отделения шампанского фирмы GUERTLER. Сбытом шампанского Schliimbergerc этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы GUERTLER. Структура рынка шампанского в Австрии в 1973 г. Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в семь-восемь раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: Kattus — около 12 млн., Henkel — около 0,8 млн., Schlumberger —около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн, бутылок. Предложение: предприятие и конкуренция (в соответствующем сегменте рынка). Продукци я. Ассортимент фирмы SCHLUMBERGER в 1973 г. состоял из: Goldeck Trocken, Goldeck Halbsuess, Sparkling Extra Dry. Конкуренты выпускали следующие марки: Hochriegel Halbsuesses, Hochriegel Trocken, Alte Reseive и Grosses Jahrgang. Фирма HENKEL производила Henkel Trocken и Henkel Brat. Цена и условие. Цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена— 15% скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли. Распределение. В восточной Австрии распределение шампанского Schlumberger не было затруднено, а западная часть по существу не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения примерно охватывала только 15% территории, а в западной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже. Фирма-конкурент KATTUS обеспечивала примерно 55% мелких магазинов (на основе общей выручки). Сеть распределения конкурентов была более развита. У фирмы HENKEL распределение было немного хуже, но западную часть.Австрии она обеспечивала почти на 100%. 169 Реклама и паблик рилейшнз. На 1972 г. расходы на рекламу шампанского Schlumberger вообще не предполагались, несмотря на то, что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское Schlumberger — одно из тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике Champagne. Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особенно для дистрибь-юторских компаний и оптовиков), Спрос. Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — общественное питание, 70% — торговля (потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания. Объем заказов и их ритм: шампанское Schlumberger упаковывается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум 2 пакета, т.е. около 600 коробок для сезонной торговли (Рождество, Масленица) и дозаказывали по три-четыре раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках. Объем оборота в 1973 г. составил Goldeck Trocken — около 45%, Goldeck Halbsuess — около 50%, Sparking — около 5%. Распределение шампанского Schlumberger ориентировано на крупную торговлю, означающую, что крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представлено «высокой гастрономией» (Sacker, Hilton и т.д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы «С und С». 170 Качественные данные. Имя Schlumberger в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма SCHLUMBERGER, занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой Champagne тогда у потребителей не существовало. Более молодое поколение в западной части страны эту марку почти не знало из-за плохого распределения. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Senium-berger нам не нужен, потому что гости его не заказывают». Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по-разному. В крупных ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения. Ограничения. Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада. Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации была только реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и общественного питания. Внутренние ограничения. Соблюдение методики Champagne, удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт - магазины — Hofer), исключение товаров в виде посылок. Цели
171 • Вопросы и задания Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложения к программе маркетинга, обратив главное внимание на: товарную политику фирмы; способы продвижения товара на рынок; сбытовую политику и способы распределения товара; ценовую стратегию. 1L Усиление позиций на рынке: новые стратегии Вгогоп and Company ltd («В & С») — дочерняя фирма группы компаний Electronics, образованная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, «В & С» не занималась в Канаде производственной деятельностью. В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент «В & С», созвал своих менеджеров для обсуждения вопроса об эффективности деятельности компании на рынке Канады. Срочность в проведении такого совещания была вызвана сокращением и без того незначительной доли рынка фирмы, недовольством дилеров ценовой политикой фирмы, слабой осведомленностью канадских покупателей о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы. В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция должна была сохраниться в ближайшие два года. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма «В & С» могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса 172 на цветные телевизоры. В 1993 г. все большее значение приобретала повторная покупка цветных телевизоров либо вместо старого, либо как второй телевизор в доме. Поэтому возросло значение такого фактора, как приверженность потребителя товарной марке. Для продукции компании «В & С» приверженность товарной марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании. Именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок. Торгово-сбытовая задача приобрела для «В & О более комплексный характер: основной упор она должна была сделать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сократив реализацию товарных марок, известных покупателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, «В & С» должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п. По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. «В & О занимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы. Поэтому «В & С» должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества. Соотношение цены и качества продукции отдельных фирм на канадском рынке (продукция — цветные телевизоры) иллюстрирует следующая схема: 173
На схеме по вертикальной оси учитывается изменение качества телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси —- изменение цен от низких к высоким. Приведенный пример показывает, что диапазон изменения качества цветных телевизоров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Мюзик Мастер», а диапазон цен расширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Люксерия»). Потребительское восприятие фирмы «В & С» ассоциировалось со слишком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома). К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад по состоянию рынка цветных телевизоров в Канаде, по оценке позиций конкурентов и фирмы «В & С». Отдельные положения доклада и некоторые выводы приведены в следующей таблице: 174 Ситуация на рынке цветных телевизоров Канады и ее восприятие фирмой «В & С»   Параметр оценкиСитуация в отрасли и позиция «В & С» 1. Насыщение рынка Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма «В & С» в основном отимистично оценивает ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма переоценила объем своих продаж на 150000 комплектов 2. Товарная политика На рынке Канады отмечена тенденция пе- рехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы делают на покупателей, уже знающих товар. Главная задача «В & С» — совершенствование консоли. Фирма осознает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом 3. Сбытовая политика В основном увеличивалось число массовых распространителей и крупных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких независимых распространителей. В качестве партнеров «В & С» сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями 4. Товарный знак На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, обладающие известным товарным знаком, ориентируются на агрессивную наступательную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%. Фирма «В & С» отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы требует пересмотра. Осведомленность покупателей о товарной марке «В & С» составляет от б до 29% в разных районах страны. 15% вообще не могут вспомнить фирму «В & С» 175 5. Увеличение важно- На рынке Канады среди покупателей увеличи-сти цены по сравне- лась доля молодежи и людей с низкими дохо-нию с качеством (в дами, которые обращают большое внимание на глазах потребителей) цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространители предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма «В & С* отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены «В & С» упоминаются как высокие чаще других 6. Ценовая политика В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в основном это портативные и настольные телевизоры). Фирма «В & С» практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как «Люксерия» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы «В & С». Однако фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием общей интеграции производства 7. Обучение дилеров и торгового персонала Конкуренты «В & С» проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности. «В & С» только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимулирования продаж 8. Позиция продавцов Ключевым моментом является важность понимания слабости маркетинговой политики «В & О в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры «В & С» не конкурентоспособны по цене. Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь «В & С» по сравнению с конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара; многие телевизоры не работают в их демонстрационных залах. 176 Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производстве продукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улучшается) 9. Накладные расходы В среднем по отрасли расходы на заработную плату. торгового персонала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж. Из-за большого количества торговых точек с небольшим товарооборотом эти затраты «В & С» составляют 4-5% от объема продаж. Возможно, использование такой сбытовой сети необоснованно По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы «В & С» могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:
Доля этих сегментов рынка в чистом виде составила в 90-х годах около 60% всего рынка цветных телевизоров в Канаде (учитывается, что сегменты могут пересекаться, и двойной счет исключен). Фирме «В & С» предстояло в мае 1993 г. решить вопрос о своей дальнейшей стратегии на канадском рынке. В частности, необходимо было четко сформулировать цель фирмы на этом рынке. На совещании менеджеров рассматривались два возможных направления: сохранение существующей рыночной ниши и постепенное увеличение доли рынка до 7-8% или обеспечение лидирующего положения в отрасли, охват всего рынка и увеличение доли фирмы в общем объеме продаж цветных телевизоров до 20%, 7 Зак. 784 177  Принятие первого направления означало, что руководство «В & С» удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных телевизоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необходимо было пересмотреть.• Вопросы и задания
6. Какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы руководством «В & С»? 7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и обоснуйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий. Ответы на вопросы теста раздела ГУ
178 РазделУ. Международный . маркетинг При подготовке к работе с ситуационными задачами данного раздела необходимо изучить часть III, главу 39 учебника «Маркетинг», а также предлагаемые ниже источники. Обязательная литература
Дополнительная литература
|
Похожие:
 |
А. В. Полетаев история и время в поисках утраченного «языки русской культуры» Учебная литература по гуманитарным и социальным дисциплинам для высшей школы и средних специальных учебных заведений готовится и... |
 |
Кафедра «Безопасность жизнедеятельности» Методические указания предназначены для студентов-заочников экономических специальностей и рекомендованы к изданию методической комиссией... |
|
Института "Открытое общество" (Фонд Сороса) в рамках программы "Высшее... Учебная литература по гуманитарным и социальным дисциплинам для высшей школы и средних специальных учебных заведений готовится и... |
|
Антонов А. И. А 72 Микросоциология семьи (методология исследования... Учебная литература по гуманитарным и социальным дисциплинам для высшей школы и средних специальных учебных заведений готовится и... |
|
Методические указания для студентов 1 курса заочного отделения по... Методические указания для студентов 1 курса заочного отделения юридического факультета (1 семестр). – Казань: Издательство Института... |
|
Учебное пособие составлено старшим преподавателем кафедры землеустройства... Учебное пособие составлено старшим преподавателем кафедры землеустройства и агроэкологии Соловьевым В. А. при содействии Р. М. Гайнутдинова,... |
|
Конспект лекций покурс у соци ологиягород а составитель Пирогов С.... Подготовлено при содействии нфпк – Национального фонда подготовки кадров в рамках Программы «Совершенствование преподавания социально-экономических... |
|
Отчет об итогах Рязанского заочного института (филиала) мгуки в период 2007-1010 годы и о готовности к процедуре аккредитации в составе Университета.... |
|
Страховое обозрение Подготовлено Комитетом тпп РФ по финансовым рынкам и кредитным организациям при содействии |
|
Новости всс, рса и других объединений страховщиков 6 Подготовлено Комитетом тпп РФ по финансовым рынкам и кредитным организациям при содействии |
|
«Московский государственный юридический университет имени О. Е. Кутафина... Юридического заочного института очно-заочной формы обучения по программе сокращенной подготовки |
|
Руководство по исцелению себя, окружающих и планеты Земля ©: ООО издательство «София» Дайяна Стайн Основы психического целительства при содействии духовных покровителей |
|
Добрая книга москва Права на издание книги на русском языке получены по соглашению с Allen Carr's easyway international ltd при содействии arcturus publishing... |
|
Правила проведения соревнований и установления рекордов версия 14 Данный документ применяется ко всем спортивным мероприятиям, организованным под эгидой или при содействии aida international, результаты... |
|
«Искусство спб» 1994 ббк 63. 3 Л80 ... |
|
Учебник материал подготовлен с использованием правовых актов по состоянию... Коробеев А. И. заведующий кафедрой уголовного права Юридического института Дальневосточного государственного университета, доктор... |