2.7 Стратегии, которые мы выбираем
Кризис нанес колоссальный ущерб российской экономике. Но он заставил отечественных менеджеров взвесить, насколько жизнеспособны и эффективны в условиях рынка их управленческие концепции, посмотреть, работают ли они на перспективу развития предприятий.
Стратегии надо регулярно обновлять, как и одежду в гардеробе.
Поклонники разного рода управленческих технологий уверяют, что, несмотря на свою многожанровостъ, всякий предпринимательский процесс разыгрывается как по нотам (их даже пытались символически «объять» цифрой 7). Но в таком случае не грех стратегические устремления руководителей российских предприятий попытаться представить в виде нескольких типовых моделей.
Управленческие стратегии, которые исповедуют руководители:
Стратегия выжидания.
На редкость стойкая для предприятий, сумевших в докризисную пору за воевать позиции на рынке и создать себе достаточно крепкую «броню». У кого рейтинговый деловой имидж, раскрученная торговая марка, основательная материальная база и сравнительно новое технологическое оборудование плюс – надежные поставщики, сырье и стабильные заказы. Вот, пожалуй, тот «джентльменский» набор, за счет которого, судя по практике, можно держаться «на плаву», не предпринимая радикальных мер к реструктуризации бизнеса.
Правда, «сидеть в засаде» допустимо до тех пор, пока «на ходу» производственные мощности, не растерян рабочий коллектив и не исчерпан маркетинговый ресурс. Однако, у многих – почти на 80% (а то и больше) – российских предприятий продукция выпускалась под госзаказ и сбыт заранее был гарантирован. А у большинства руководителей в сознании успели сродниться два коварных стереотипа: патерналистский, оставшийся от былых совдеповских времен (государство не оставит, поддержит, вывезет за счет льгот и субсидий), и рыночный, хотя и обретенный недавно, но тоже предельно устойчивый – надо заручиться на всякий случаи сохранившимися связями и пролоббировать свои интересы в высших эшелонах власти, подстраховаться и получить свое, максимально воспользовавшись тем, что способно дать производство. Такая парадигма теоретически заразительна, но только сколько веревочке ни виться, конец будет – и вал банкротств тому доказательство. Финиш всегда закономерен, деньги утекают как сквозь «песок», надежды на лучшее улетучиваются и предприятие остается у разбитого корыта, упускается главное – стратегическая перспектива развития.
Стратегия выживания.
Затяжная и мучительная с точки зрения решения судьбы предприятия. Чаще всего она строится на стремлении удержать свои позиции (производственные и сбытовые), занимая «круговую оборону». Хотя, по сути, зиждется на зыбком фундаменте нескольких принципов, которые емко вбирают понятие – «полагаясь на авось». Менеджмент тут вял и недееспособен: занят не столько разработкой стратегии и достижением долгосрочных целей, сколько «затыканием дыр» и тягой удержаться на плаву. Маркетинг чисто номинален: как идеология он провозглашен, но как организационное подразделение, наделенное четкими функциями, скорее, децентрализован, чем действенен (обычно его сводят к уровню службы сбыта, ограничивая рамками: «Нашел клиента – продал; нет – ничего не имеешь»).
На такой шаткой «половице» на каждом шагу подстерегают то риск оказаться у роковой черты банкротства, то опасность снизойти до самого примитивного варианта, руководствуясь лжемифом о самоуспокоенности: сначала, дескать, подсократим штат, избавимся от нерентабельных цехов, сбавим мощности, потом еще «подужмем» рабочий коллектив, кое-кого отправим в неоплачиваемый отпуск и пр. – и дело само пойдет. Ан нет. При столь излюбленных российских приемах скоро выясняется, что работать-то уже не с кем и некому. И предприятию не остается ничего, как только «проедать оставшееся» и существовать за счет сдачи в аренду свободных площадей. Ну, а руководству попытаться реабилитировать себя, списав все управленческие изъяны на государство, которое, якобы, окончательно и бесповоротно «пригвоздило» налогами, задушило пошлинами и прочими фискальными мерами. Естественно, умалчивая, в чьем личном кармане осела вся прибыль. При такой практике – производственной ее никак не назовешь – легче сгинуть в омуте банкротства, чем вырулить на прямую столбовую дорогу.
Стратегия присоединения.
Тут может выручить одна из трех «палочек-выручалочек». Вдруг, да:
а) удастся обрести инвестора,
б) заинтересованного собственника,
в) порядочного делового партнера (скажем, в лице той же управляющей команды, знающей толк в менеджменте и маркетинге). Правда, для малоперспективных предприятий из малопривлекательных отраслей отыскать благодетелей-спасателей не легче, чем иголку в стоге сена. Тем более, что чаще всего на «последний решительный шаг» наш российский руководитель отваживается, лишь стоя у роковой черты, всем своим предпринимательским нутром чуя: если повезет, будешь пан, либо – пропал. Обычный финальной аккорд такой прощальной партии – отдаться любой ценой, пока не стало окончательно поздно и мучительно больно, когда дело дойдет до конкурсного производства, еще паче, до суда за растрату. А так есть шанс – кто-то не даст пропасть. На худой конец, если из кризисного состояния не выбраться, можно удачно ретироваться в не менее доходное место, не понеся законного наказания за собственные грехи – за развал, экономические аферы и управленческие просчеты. И остаться с прежним «наваром» – как это и делается у нас в пресловутой рыночной экономике, вывернутой наизнанку.
Стратегия прорыва.
Успешна, если удастся спрогнозировать и учесть будущие проблемы, четко выстроить цели и продумать их организационно-материальное обеспечение. Иллюзорна, если все стратегические выкладки строятся лишь на рывке, на единовременном порыве. Многие из числа «рисковых» директоров, освоив современную инвестиционную тактику, пытаются всеми правдами-неправдами выбить средства под якобы перспективный проект. На полученные деньги или взятые в кредит закупают современное оборудование. Устанавливают его, и на этом, увы, финансы иссякают. Приобрести сырье и освоить новую продукцию оказывается уже не на что. Хотя, бывает, иным удается благополучно миновать этот «каверзный» этап – дойти до выпуска конечной продукции. И, если она найдет потребителя, пройдет сквозь основное мерило – рынок, значит, стратегия прорыва удалась. Если нет, то произошел сбой в расчетах: либо на линии маркетинга, либо еще раньше – при разработке инвестиционного проекта и его реализации.
Стратегия роста.
Судя по российской практике, это, скорее, стратегия развития и обновления. Ведь в первую очередь ею преследуются краткосрочные и среднесрочные цели ближайшего и завтрашнего дня. Она по вкусу руководителям, вы нашивающим планы стабилизировать и расширить производство, захватить рыночные позиции, оставленные теми, кто, не выдержав рыночной гонки, сошел с дистанции. Добиться успеха здесь можно путем управленческой реорганизации, реструктуризации, при строжайшей экономии средств, внедрении современных технологий.
Все зависит от того, насколько удастся перевооружить производство, принципиально улучшить качество продукции, обновить ассортимент, переобучить специалистов и обрести конкурентные преимущества. Здесь главная нагрузка падает на менеджмент и службы, играющие роль первой скрипки – персонала и маркетинга (функции последнего ни в коем случае не должны сводиться к отделу сбыта). Помимо чисто технологических и производственных задач приоритетными становятся: экономическое прогнозирование, программное обеспечение и продуманная организация производственно-торгового комплекса, управляемого по отлаженной линии связи с регионами. Хорошо, если менеджмент ориентирован дальше собственной выгоды, а маркетинг – за пределы региона.
Стратегия опережающего менеджмента.
Будущее, безусловно, за ней. Хотя на сегодняшний день, по результатам опроса, исповедуют ее единицы. В большей степени те, кого можно отнести к российским лидерам, осознавшим, что старый багаж управленческой ноши, хоть и свой, наработанный с трудом, тем не менее уже одряхлел и тянет ко дну. Побудительным внутренним стержнем становится стремление к ведению принципиально нового бизнеса, связанного с производственными, технологическими, кадровыми, организационными, информационными, бухгалтерскими и пр. изменениями, нацеленными на рост профессионализации коллектива, на адаптацию его к решению задач современного производства, сертифицированного и отвечающего мировым стандартам. А для этого командному составу надо радикально менять свой прежний предпринимательский менталитет, энергичнее настраиваться на массированную атаку управленческих высот. На первый план, по наблюдениям экспертов, выступает психологическая готовность кадров к инновациям – и не только отдельных категорий и групп сотрудников (от топ-менеджеров до рядовых производственников), но и деловых партнеров. Ибо в бизнесе успешным и перспективным нельзя стать в изоляции, без развитой деловой инфраструктуры. Здесь все взаимоувязано, и каждое звено тянет за собой остальные. Вот почему реализация такой стратегии невозможна без формирования корпоративной культуры, понимаемой в широком смысле слова – как политика, идеология и руководство к действию.
Как известно, оценка реализации любой из стратегий производится путем сопоставления результатов работы с намеченными целями. Нередко основополагающей задачей провозглашается прибыль. Это заблуждение, поскольку прибыль – всего лишь следствие, а не причина. Главное – комплекс управленческих технологий, дающих возможность добиться стабилизации и роста. Почувствовать разницу в поведении фирмы можно на таком наглядном примере.
Таблица 2.3 Различия в концептуальных подходах оценки
Стратегии
|
Сбытовая
Краткосрочная
|
Конъюнктурная
Среднесрочная
|
Маркетинговая
Долгосрочная
|
Управление сбытом: где продавать?
Прибыль – в зависимости от того, как удастся продать.
Работа на продажу: «Тот, кто может купить». Безличный клиент. Любой клиент. Клиент – как средство для реализации.
Воздействие на покупателей: Ставка на спрос. Случайные заказы. Работа в режиме «он-лайн».
Главное – сиюминутная прибыль.
|
Управление спросом:
кто покупает?
Прибыль – в зависимости от результата того, какую продукцию (товар, услуги) предпочтут клиенты на данный момент.
Работа на спрос: «Тот, кто покупает». Типовой клиент. Желаемый клиент. Клиент-находка.
Взаимодействие с покупателями: Ориентация на типового потребителя. Привлекаемые заказы. Работа на «сегодня».
Главное – товар (услуга).
|
Управление интересом (с учетом опережения потребностей).
Прибыль, получаемая от результата удовлетворения растущих потребностей клиента на основе изучения спроса.
Целевая работа с клиентурой: «Тот, кому необходим товар». Формирование клиентурной среды: Персонифицированный клиент. Дифференцированный клиент. Клиент – партнер.
Деловое сотрудничество с партнером:
Учет индивидуальных особенностей. Планируемые заказы. Работа на перспективу. Главное – комплексный сервис
|
Конечно, перечисленные варианты не исчерпывают всего многообразия действительности и не предстают на практике в «чистом виде», хотя и проявляются весьма наглядно на поведенческом срезе руководителей производств. Но иной раз жизнь преподносит такие «феномены», что их не вложить ни в какие рамки. Просто хочется бежать по инстанциям в поисках правового и управленческого инструментария, который мог бы повлиять на пагубную ситуацию, в какую сплошь и рядом попадают наши многострадальные – и не по своей вине! – российские предприятия. В связи с чем отечественному менеджменту пора глубже осмыслить свою роль, линию поведения и предпринять более эффективные усилия для искоренения причин кризисного положения дел в родной экономике с той долей ответственности, которая возлагается на них. Помня, что всякой успешной стратегии управление – голова!
|
