1.2 Управление диверсифицированным предприятием
Е. М. Михайлова считает, что организация и управление диверсифицированным предприятием зависит от стратегических целей фирмы.
Базисом для управления диверсифицированным предприятием являются рыночные прогнозы потребностей в определенном виде товаров или услуг. В соответствии с полученными результатами фирма регулирует уровень собственного производства.
Автор статьи выделяет следующие методологические аспекты управления диверсифицированной компании:
1. Общая стратегия диверсификации предприятия обязана предусматривать цели и решать задачи на всех уровнях компании.
2. Элементы стратегии диверсификации не должны противоречить системе управления на предприятии. Несогласованность текущей и потенциальной стратегии не способна привести к желаемому результату – получению эффекта от диверсификации в виде дополнительной доли рынка или прибыли.
3. Новая стратегия диверсификации обязана быть согласована с уже существующими стратегиями в компании. Другими словами, должен соблюдаться порядок подчинения стратегий разных уровней в фирме.
Михайлова утверждает, что целостную проблему управления фирмой имеет смысл раздробить на условные подпроблемы для того, чтобы добиться более своевременного доступа к необходимым данным и экономии ресурсов для решения различных вопросов. Осуществить упомянутую выше задумку возможно при использовании метода стратегического сегментирования. Такой концепт можно применять на всех уровнях организации, начиная с самого высокого уровня целого предприятия вплоть до функциональных подразделений. В рамках концепции стратегического сегментирования выделяется корпоративный (портфельный) уровень, отвечающий за общее направление развития деятельности организации. На данном уровне рассматриваются вопросы о наполнении портфеля компании различными бизнес – единицами и их соотношении. Как раз именно здесь учитываются, среди прочих, вопросы о диверсификации деятельности предприятия.
Менеджмент портфеля компании – один из основных вопросов корпоративного уровня управления диверсифицированного предприятия, так как главная цель данного уровня в организации – это направление инвестиций в различные проекты для развития бизнеса. Особенность диверсифицированного предприятия заключается в том, что внутри него формируется собственный рынок капитала. Точнее, руководство может перенаправлять финансовые потоки из одной бизнес – единицы в другую, что является неоспоримым достоинством такого типа предприятия. Наличие нескольких деловых юнитов позволяет менеджменту компании управлять компанией более эффективно. У фирмы есть возможность формировать свой портфель такими единицами, которые могут быть как связаны, так и не связаны с основным направлением ее активности..
Соотношение инвестиций и результатов для определенных групп товаров или услуг может колебаться вследствие прохождения разных этапов жизненного цикла. Поэтому сам факт наличия в портфеле организации нескольких единиц позволяет распределять выгоды от реализации одних бизнес – продуктов и вкладывать их в нуждающиеся бизнес - единицы. Данное обстоятельство подталкивает к диверсификации не только товарных единиц, но и бизнес – единиц. Портфельная концепция проистекает из финансового менеджмента, когда инвестор решает вопрос о формировании инвестиционного портфеля из нескольких видов активов для избежания рисковой ситуации хранения «всех яиц в одной корзине».
Процесс формирования диверсифицированного портфеля для бизнеса заключает в себе три этапа:
1. Классическая оценка «риск – доходность» для конкретного курса для бизнеса.
2. Расчет зависимости инвестиционных объектов между собой через ковариацию.
3. Подбор наиболее подходящего направления по критерию наименьшего риска и наибольшей доходности.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что процесс управления диверсифицированным предприятием предполагает управление посредством планирования отдельных бизнес – единиц, которые имеют собственный вклад в общую результативность компании. Менеджеры полагают, что эффективность предприятия зависит от структуры рынка, на котором оно функционирует, и разницы в положении на рынке фирмы – лидера и данной конкретной фирмы. Компании отличаются друг от друга, потому что могут пользоваться разными подходами к планированию собственного корпоративного портфеля - аналитическим или процессным:
1. Процессное портфельное планирование подразумевает, что портфельное планирование является основным в управленческой деятельности компании.
2. Аналитическое портфельное планирование является одним из способов управления на уровне целой компании. Фирмы, которые используют подобный подход, имеют в собственном арсенале типичный административный рычаг, с помощью которого регулируют размер получаемых доходов через изменение стратегий бизнес – единиц.
Организации, эксплуатирующие последний подход, опираются в основном на существующую у них управленческую парадигму. Некоторые компании все – таки встраивают в собственную систему управления концепт портфельного планирования. Другими словами, портфельное планирование приобретает характер обрамления для организационного влияния корпоративного аппарата, который согласует решения с высшим руководством компании по проблемам формирования стратегических инициатив бизнес – единиц.
Подводя итоги, следует сказать, что формирование стратегического портфеля бизнесов оправдано, если подобное объединение различных юнитов способно в совокупности давать синергетический эффект [26].
Диверсификация, безусловно, меняет облик предприятия. Это касается как формальных, так и содержательных аспектов. Формальные изменения диверсифицированного предприятия представлены на рисунке 1.9.
Рисунок 1.9. Формальные изменения диверсифицированного предприятия по Джурабаеву и Алтухову
Содержательные изменения отображены на рисунке 1.10.
Рисунок 1.10. Содержательные изменения диверсифицированного предприятия по Джурабаеву и Алтухову
Формальные изменения остаются вне власти руководящего органа компании. Напрямую повлиять на процесс принятия управленческих решений на уровне государства практически невозможно. Конечно, речь идет о малом бизнесе. Таким образом, в большинстве случаев компания подстраивается под решения, принятые органами сверху. Следовательно, возрастает сложность контроля над такими изменениями. Содержательные изменения поддаются управлению со стороны менеджмента компании и входят в систему управления диверсифицированным предприятием. В целом концепция управления диверсифицированным предприятием предполагает объединение элементов менеджмента как формальных изменений, так и содержательных в совокупности [27].
Трудность и изменчивость хозяйствования диверсифицированной организации требует нахождения способов увеличения результативности управления ею.
На рисунке 1.11 представлены способы увеличения эффективности диверсифицированного предприятия.
Рисунок 1.11. Способы увеличения эффективности диверсифицированного предприятия
Актуальной проблемой для любого диверсифицированного предприятия является построение его обновленной организационной структуры и инструментария управления этой структурой. Указанная выше проблема не является самой главной целью для фирмы, это всего лишь грамотный шаг на пути к управлению диверсифицированной организацией. Сама организационная структура является статическим отражением ситуации в фирме, в то время как механизм управления структурой есть воплощение динамического подхода к управлению фирмой.
Система управления диверсифицированным предприятием характеризуется следующими характерными чертами:
1. Многослойностью структуры управления и наличием нескольких соподчиненных систем.
2. Единством, при котором отсутствие одного элемента может нарушить работу целой системы.
3. Существованием одновременно различных целей, для выполнения которых необходимо специально прилагать усилия для организации и координации процесса управления.
Ключевая цель диверсификации заключается в реализации потенциального развития через продукцию, выпуск которой можно увеличить в короткое время или через продукцию, находящуюся на ранней стадии жизненного цикла [28]. Еще одной целью автор считает использование одних и тех же исследовательских возможностей, производственных мощностей и каналов сбыта. Последняя по порядку, но не по важности цель – это достижение финансовой устойчивости предприятия.
На практике выделяют девять основных стратегий диверсификации [29]. В основе их классификации три показателя: степень специализации предприятия, уровень вертикальной интеграции предприятия, уровень горизонтальных связей.
Степень специализации организации выражается долей основного вида продукции в общем объеме продаж. Предприятия с высокой степенью специализации занимаются преимущественно одним видом хозяйственной деятельности. Уровень вертикальной интеграции предприятия выражается отношением основной, промежуточной и побочной продукции интегрированного по вертикали процесса воспроизводства и общего объема выручки.
Организация с вертикальным уровнем интеграции хозяйственной деятельности характеризуется следующими чертами, отображенными на рисунке 1.12.
Рисунок 1.12. Стратегии диверсификации с точки зрения вертикального уровня интеграции
Уровень горизонтальных связей показывает долю выручки от приходящейся на самую большую группу связанных друг с другом хозяйственных областей в общем объеме выручки фирмы.
Стратегии диверсификации с точки зрения горизонтальных связей показаны на рисунке 1.13.
Рисунок 1.13. Стратегии диверсификации с точки зрения горизонтальных связей
В реальной работе применение вышеперечисленных стратегий может приводить к ряду проблем. Чем крупнее предприятие, тем более вероятен негативный сценарий развития событий. Случается так, что наиболее успешные бизнес – единицы начинают конкурировать с целым предприятием, частью чего они и являются, с последующей целью отделиться от неэффективного балласта. Подобная проблема обычно имеет место в многопрофильных компаниях [29].
На рынках традиционных отраслей экономики, темп роста которых достаточно невысокий, диверсифицированная фирма получает выручку в зависимости от степени диверсификации предприятия. Стратегия диверсификации может являться своеобразным спасательным кругом в условиях, не способствующих нормальному получению доходов. Фирмы, чьи дела относительно хороши, могут не задумываться о подобном способе расширения своей деятельности. Ключевым моментом здесь является не абсолютные значения результатов деятельности или уровень диверсификации организации, а положение на рынке и специфика работы. В ряде случаев узкоспециализированные предприятия могут превосходить многопрофильные в процессе конкуренции. Данное обстоятельство способно ухудшить состояние диверсифицированной фирмы, если она берет в свой бизнес портфель такую единицу, которая сильно отличается от основного направления деятельности организации. Исходя из поставленной проблемы, исследователи предлагают следующие секреты успеха диверсификации для предприятия, представленных на рисунке 1.14.
Рисунок 1.14. Характерные черты успешной диверсифицированной фирмы
Практические инструменты стратегического анализа для определения направления развития компании
Логичным началом для поиска потенциально выгодных направлений деятельности в рамках стратегии диверсификации является применение специальных инструментов стратегического менеджмента.
Основными инструментами для написания данной работы послужили тесты М. Портера и SWOT – анализ.
Тесты М. Портера позволяют рассмотреть возможные рынки для последующего вхождения фирмы с точек зрения рентабельности (привлекательности), наличия или отсутствия барьеров входа, получения синергетического эффекта для головной компании, влияния сильных конкурентов и инновационности.
Выводы по главе 1
Диверсификация – способ снижения рисков ведения бизнеса путем формирования бизнес портфеля, который содержит в себе бизнес единицы, функционирующие на различных рынках. Выделяют два основных типа диверсификации – связанную и несвязанную. Первая связана с основным видом деятельности фирмы, вторая является новым направлением для предприятия.
В случае удачной диверсификации наблюдается эффект синергии, однако могут наблюдаться конфликты «агент-агент» среди менеджеров разных уровней и повышаться затраты на управление диверсифицированной организацией. Считается, что несвязанная диверсификация менее рискованна, чем связанная. Это объясняется тем, что близкие виды деятельности в период кризиса могут одинаково не приносить ожидаемые доходы. Смысл от реализации такой стратегии теряется.
Исследователи не сошлись в едином мнении по поводу целесообразности реализации стратегии диверсификации: одни считают, что такое мероприятие не приведет к повышению стоимости компании, другие уверены в обратном. Следовательно, принятие управленческого решения по поводу претворения в жизнь стратегии диверсификации остается за конкретным предприятием. В больших фирмах выделяют три уровня стратегий диверсификации: корпоративный, деловой и функциональный.
Портфельное планирование является важнейшей частью управления диверсифицированным предприятием. Оно заключается в том, чтобы отслеживать вклад каждой бизнес единицы в совокупный результат компании.
Формирование диверсифицированного портфеля подразумевать выполнение трех этапов: оценки по критерию «риск – доходность» каждого направления бизнеса; определение зависимости бизнес единиц через ковариацию; выбор среди альтернатив направление с наибольшей доходностью и наименьшими рисками по мнению менеджера.
В некоторых случаях применение стратегии диверсификации является единственным способом удержать компанию на плаву. В процессе разработки стратегических решений организации рекомендуется выбирать профиль, многообещающий в нескольких сферах. При поиске указанных сфер деятельности нужно принимать во внимание уровень сходства рассматриваемых рынков.
|
