Кейс 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КОМПАНИИ DHV-S
(по материалам статьи «Всеядная вермишель» - "Секрет фирмы" № 18 (105) 16.05.2005)
Компания DHV-S, производитель вермишели быстрого приготовления «Роллтон», начала выходить за рамки привычной для себя продукции. В прошлом году она вывела на рынок снеки, в этом начала производство кофе и соусов. В следующие пять лет DHV-S намерена освоить еще пять категорий. Будущие конкуренты довольно скептично относятся к этим планам, уверяя, что большинство рынков FMCG давно поделены. Однако в DHV-S утверждают, что на любом рынке всегда найдется место для нового игрока.
DHV-S заработала свой капитал на вермишели: компания начала заниматься этим продуктом еще в 1998 году. Сегодня вермишель по-прежнему занимает в объеме производства DHV-S 50–60% (остальное приходится на смежные категории – супы, приправы, пюре и проч., которые также выпускаются под маркой «Роллтон»). Однако в конце лета прошлого года компания решила мыслить «другими категориями», запустив на собственных мощностях линию по производству снеков под маркой BigBon. Запуск, правда, оказался неудачным: как утверждают в самой компании, прежде всего потому, что технология производства еще не была освоена. В итоге продажи снеков за прошлый год не соответствовали вложениям в рекламную кампанию BigBon.
Сейчас, по словам Александра Соколоверова, руководителя департамента маркетинга и рекламы торгового дома «Роллтон», производство чипсов уже отработано, но к запуску других продуктов в компании решили подходить осторожнее. Например, производство кофе под маркой Rolben было отдано на аутсорсинг нескольким заводам в Сингапуре и Германии, а заказ на производство соусов «Роллтон» компания разместила на подмосковном заводе «Состра», выпускающем соусы под собственными торговыми марками «Папричи» и «Сэн Сой».
Как говорит Соколоверов, пока речь идет о пробных партиях. Но компания уже готовится к строительству третьего завода в Серпуховском районе (первые два, расположенные в том же районе, специализируются на вермишели, пюре, супах и приправах). Будущее производство планируется сделать многопрофильным: DHV-S собирается выпускать не только вермишель, но и новые продукты – кофе, чай и т. д.
Завоевывать новые для себя рынки DHV-S намерена с привычного для «Роллтона» низшего ценового сегмента. Но чтобы не размывать «зонтик», компания не будет использовать уже раскрученный брэнд «Роллтон» для большинства новых продуктов – для них придумают другие названия, причем такие, которые будут одинаково читаться и на кириллице, и на латинице. Дело в том, что в перспективе компания рассчитывает выводить свои новые продукты на международный рынок. К примеру, продукция под маркой Rollton уже продается в 18 странах, а в Румынии компания открыла свой офис. Впрочем, пророчат эксперты, у новых продуктов DHV-S будет более тернистый путь, чем у «Роллтона».
Компания DHV-S была основана в 1998 году. В этом же году в Серпухове был запущен ее первый завод, специализирующийся на вермишели быстрого приготовления. В 2001-м был построен второй завод, где компания разместила производство пюре, бульонов и приправ, в прошлом году к ним добавились снеки. В этом году администрация Серпуховского района выделила DHV-S место для строительства третьего завода, за счет которого компания намерена расширить мощности по производству вермишели. Там также планируется запустить линии по выпуску новых продуктов. Оборот DHV-S не разглашается. По данным ACNielsen за 2004 год, самые сильные позиции компания удерживает на рынке вермишелей (48%), рассыпчатого бульона (53%) и картофельного пюре (44%). Реализацией продукции DHV-S занимается торговый дом «Роллтон». Обе компании входят в международную группу FG Food.
Вермишелевый путь
Компания DHV-S выросла из представительства азиатской посреднической компании, которая специализировалась на экспорте российского оборудования во Вьетнам и другие страны третьего мира и на импорте иностранного оборудования в Россию. Как рассказал СФ основатель компании, попросивший сохранить анонимность, после кризиса этот бизнес потерял актуальность: импортное оборудование перестало пользоваться спросом. Кроме того, было очевидно, что со временем экспорт российской техники тоже сойдет на нет. Но к 1998 году у компании уже появился небольшой капитал, который было решено вложить в местное производство. Оставалось только выбрать в какое.
Поскольку акционеры DHV-S были знакомы с азиатским рынком, где уже много лет шел рост потребления вермишели быстрого приготовления, они предположили, что подобный успех этого относительно нового для России продукта возможен и здесь. На руку была и послекризисная ситуация: падение уровня жизни открывало перспективы для недорогого продукта с низкой себестоимостью.
Несмотря на то, что главные конкуренты компании (прежде всего Korea Yakult и «Лион Кинг») уже несколько лет работали на рынке, объемы их продаж в России, по оценке основателей DHV-S, были невелики, и новая компания могла претендовать на свою долю. Склонить на свою сторону и потребителей, и дистрибуторов DHV-S смогла двумя способами.
Во-первых, компания сразу же стала производить вермишель с «русским вкусом», в то время как конкуренты еще не адаптировали азиатский продукт для России. Во-вторых, большую роль, по мнению Александра Соколоверова, сыграло то, что компания изначально, несмотря на невысокую маржу продукта, уделяла внимание качеству упаковки. При этом «Роллтон» продавался по той же цене, что и продукты конкурентов.
Хотя массированная реклама «Роллтон» началась только с 2002 года (после того, как сформировалась федеральная дистрибуторская сеть), уже к 2001 году, по данным ACNielsen, DHV-S смогла занять 38% рынка вермишели быстрого приготовления. Тогда же компания открыла второй завод, на котором стала выпускать пюре, супы и приправы.
К моменту выхода этих продуктов, как уверяет Соколоверов, их рынки уже сформировались. Более того, в отличие от вермишели, с которой работали азиатские конкуренты или небольшие местные компании, на рынках пюре и супов доминировали транснациональные компании. «К примеру, в 2001 году мы начали выпуск бульонов, но нам все говорили, что продукт обречен,– вспоминает Соколоверов.– Ведь в отличие от порционных кубиков „Магги” наша упаковка была рассчитана на 40 порций, то есть содержимое нужно было отмерять ложечкой, а потом пачку снова скреплять прищепкой. Это же неудобно! Но если сравнивать с 40 кубиками, наша пачка дешевле в десять раз». В прошлом году, по данным ACNielsen, компания сумела занять около половины бульонного рынка.
Соколоверов уверен, что подобная стратегия вполне применима и для других рынков FMCG, которые находятся у компании под прицелом. Скажем, запуская в продажу первую партию кофе Rolben (пока DHV-S ограничивается порционным кофе «три в одном»), в компании остановились на цене примерно на 10–15% ниже стоимости Nescafe. «Соусы мы будем продавать по цене конкурентов. Мы готовы меньше зарабатывать: ведь это является своего рода платой за выход на рынок»,– говорит Соколоверов. Впрочем, задача продвижения соусов заведомо облегчается тем, что компания намерена выпускать их под торговой маркой «Роллтон»: в отличие от кофе, чая или чипсов соусы подходят для этого брэнда.
Продвигать новые линейки продуктов в DHV-S также планируют по старому сценарию: несколько месяцев будут идти пробные продажи, после повторных заказов дистрибуторов DHV-S запустит рекламную кампанию продолжительностью два-три месяца, а потом примерно раз в год будет проходить поддерживающая кампания.
«Мы, конечно же, понимаем, что многое придется делать заново,– признается Соколоверов.– Но думаем, что кропотливая работа с дистрибуторами и уже известное на рынке имя производителя помогут нам оказаться на полках. К примеру, после неуспешного для BigBon года мы все равно решили увеличить вложения в рекламу и стимулирование сбыта на местах продаж. Рано или поздно это повысит интерес к марке и дистрибуторов, и потребителей».
Откуда уши растут
Эксперты считают, что DHV-S ничего не остается, как пытаться прощупывать другие рынки, поскольку рынок вермишели быстрого приготовления стагнирует. По прогнозам ИК «Финам», в этом году он даже сократится на 2–3%, с $650 млн. до $630 млн. Причем, по мнению аналитиков компании, это произойдет как раз за счет низшего ценового сегмента, на который всегда ориентировалась DHV-S.
Возможно, это обстоятельство и вынудило еще несколько лет назад одного из ближайших конкурентов DHV-S компанию «Лион Кинг» решиться на производство непрофильных продуктов и выпустить пробные партии снеков и соусов под брэндом «Кинг Лион». Но, как объяснили СФ представители компании, сейчас она отказалась от этой затеи и пошла по другому пути – увеличения маржи за счет продажи вермишели быстрого приготовления, рассчитанной на средний ценовой сегмент. Полтора года назад «Лион Кинг» начал запуск бизнес-ланчей под новым брэндом «Кухня без границ».
В DHV-S тоже готовятся к выходу в среднюю ценовую категорию: вермишель под новым брэндом должна появиться уже в этом году. Но и низший ценовой сегмент вермишели акционеры DHV-S пока не хотят упускать из виду, аргументируя это востребованностью продукта в регионах. Более того, сейчас в DHV-S вынашивают планы по строительству завода в Сибири, что позволит упростить логистику «Роллтон».
Посторонним вход воспрещен
Несмотря на самоуверенность менеджмента компании, эксперты полагают, что завоевать потребителя на большей части выбранных рынков компании будет непросто. Прежде всего это касается рынка чая и кофе, на которых наблюдается огромная концентрация. По оценке Снежаны Равлюк, аналитика компании «Бизнес Аналитика», в прошлом году пять крупнейших производителей кофе занимали около 80% рынка.
«Что касается возможностей для других игроков, трудно ожидать, что в условиях обострения конкуренции они смогут в короткие сроки занять значительную долю рынка. Например, из тех, кто пытался закрепиться на рынке кофе, самых заметных успехов смог добиться лишь торговый дом „Гранд”. И то, после пятилетнего присутствия на рынке доля компании в сегменте растворимого кофе составляет менее 2%»,– резюмирует она.
Почти идентичная ситуация на чайном рынке. По оценке директора по внешним связям компании «Май» Павла Исаева, пятерка лидеров этого рынка контролирует 70%. «С другой стороны,– допускает Исаев,– DHV-S как компания с вьетнамским капиталом могла бы поставлять вьетнамский чай. Это было бы рентабельно для DHV-S, поскольку развитие чайного экспорта Вьетнама пользуется господдержкой. Но проблема в том, что качество вьетнамского чая заметно уступает индийскому и цейлонскому, а для россиян качество чая имеет большое значение».
Несколько больше шансов, по мнению экспертов, у соусов «Роллтон». По словам директора по количественным исследованиям TNS MIC Ольги Малинкиной, рынок соусов, если не считать кетчуп и майонез,– новый и быстроразвивающийся. Он требует продвижения категории в целом, то есть воспитания потребителей на предмет совмещения различных соусов с блюдами. Кроме того, полагает сотрудник «Финама» Владислав Кочетков, на этом рынке почти свободен низший ценовой сегмент.
На это обстоятельство уже обратили внимание и традиционные производители кетчупов. По словам председателя совета директоров компании «Балтимор» Алексея Антипова, с 1 мая его компания начала репозиционировать брэнд «Краснодарье» – из среднего сегмента его переводят в низший. При этом Антипов считает, что новому участнику рынка будет сложно конкурировать с известными производителями: «К примеру, мы располагаем самым крупным производством в Европе, а большие объемы закупок позволяют нам снизить стоимость сырья».
Напролом
Как философски рассуждает Александр Соколоверов, и люди, и фирмы делятся на две категории: те, кто приспосабливается, встраивается в сложившуюся ситуацию, и те, кто способен изменить среду. По его словам, компанию DHV-S интересуют не свободные ниши, а объем выбранного рынка и федеральный охват. В DHV-S полагают, что кроме достаточных средств, позволяющих сопровождать выход новых продуктов федеральными рекламными кампаниями (эксперты считают, что для выхода на каждый рынок DHV-S придется тратить на рекламу от $3 млн. до $5 млн. в год), у компании есть еще два ресурса, которые она может использовать.
Например, в отличие от лидеров рынков, у нового игрока выше мотивация для получения «процентов долей», а также большая мобильность и свобода в принятии решений, поскольку он еще не обременен долей, которую нужно оборонять. К тому же, как объясняют акционеры компании, быстроменяющийся российский рынок разрушает все иллюзии относительно статус-кво. Пресловутая история с «Вимм-Билль-Данном», уступившим свои позиции на соковом рынке «Лебедянскому», иллюстрирует этот тезис весьма выразительно.
Помимо этого, уверены в DHV-S, российский потребитель отличается от потребителей сложившихся рынков. «Это своего рода подросток, который с готовностью пробует что-то новое. Марки со „столетним именем” вызывают здесь меньше пиетета, чем в других странах»,– говорит Соколоверов. Впрочем, даже если планам DHV-S суждено исполниться, нет никаких гарантий, что компании удастся повторить вермишелевый успех «Роллтона», который просто сумел оказаться в нужное время в нужном месте и по нужной цене.
Вопросы:
1. Выделите существующие и планируемые единицы бизнес - портфеля компании DHV-S и определите тип бизнес - портфеля. Результаты впишите в таблицу 1. - Существующий перечень элементов бизнес портфеля и марок / Планируемый перечень элементов бизнес портфеля и марок
2. Используя модель развития товара/рынка И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией DHV-S. Результаты оформите в виде матрицы таблица 2 – Тип товара / Группа стратегий
3. Сформулируйте набор критических факторов успеха для компании DHV-S на рынке кофе в настоящее время. Результаты внесите в таблицу в соответствии с классификацией КФУ по группам. Таблица 3 - Ключевые факторы успеха на рынке кофе
1. КФУ, зависящие от технологии
•
2. КФУ, относящиеся к производству
•
3. КФУ, относящиеся к реализации продукции
•
4. КФУ, относящиеся к маркетингу
•
5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
•
6. КФУ, связанные с организационными возможностями
•
Прочие КФУ
•
4. Охарактеризуйте тип марочной политики компании DHV-S. Какие преимущества и недостатки вы видите в использовании такого типа марочной политики для компании. Результаты оформите в таблице 4. Таблица 4 - Преимущества / Недостатки
5. Охарактеризуйте стратегию выбора охвата рынка компанией DHV-S и целевых рынков, а также позиционирование марок компании на различных рынках.
Кейс 4 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ЭКЗ «ЛЕБЕДЯНСКИЙ»
(по материалам статьи ««Лебедянская» песня», "Секрет фирмы" № 9 (96) 07.03.2005)
ЭКЗ «Лебедянский» выходит на IPO и в новый для себя молочный сегмент рынка. Завоеванное в прошлом году лидерство на соковом рынке поможет компании удачно разместиться на бирже, считают эксперты. Однако при реализации молочного проекта «Лебедянский» неизбежно столкнется с трудностями. Усилия, которые потратит предприятие на публичное размещение и выход в молочный сегмент, могут нивелировать достижения компании на соковом рынке.
«„Лебедянский” – предприятие с достаточно четкой и последовательной стратегией. Компания никогда не давала повода заподозрить себя в каких-то необдуманных поступках»,– удивляется в разговоре с СФ представитель одной из крупнейших соковых компаний России в ответ на активно муссирующиеся на рынке разговоры о планах ЭКЗ развивать молочный сегмент. Между тем «молочные» планы «Лебедянского» зашли уже гораздо дальше одних разговоров.
«Интерес к молочному сегменту у нас действительно имеется. Мы серьезно изучаем его»,– подтвердил СФ источник в компании. Свидетельством серьезных намерений производителя можно считать и назначение летом прошлого года Дмитрия Ситникова, бывшего директора по маркетингу «Юнимилка», одного из крупнейших игроков на молочном рынке страны, на аналогичную должность в «Лебедянский». Для развития проекта, в котором у компании нет опыта, переманить на работу человека у крупного игрока молочного рынка более чем логично.
Подробности нового проекта в «Лебедянском» раскрывать отказываются, ссылаясь на занятость в период подготовки к IPO. Однако аналитики уже заранее сомневаются в его целесообразности, а конкуренты потирают руки. Наконец-то у них появится шанс потеснить «Лебедянский» с места лидера сокового рынка, который он занимает с лета прошлого года. Сложности с реализацией молочного проекта, считают они, могут отвлечь ресурсы и внимание компании от основного направления – сокового.
Экспериментально-консервный завод «Лебедянский» был открыт в 1967 году. Сначала предприятие производило плодовоовощные консервы. К розливу соков на заводе приступили в конце 1980-х. Сегодня соковая продукция ЭКЗ «Лебедянский» представлена во всех ценовых сегментах: нижнем («Фруктовый сад»), среднем («Тонус») и премиум («Я»). Кроме того, предприятие выпускает сокосодержащие освежающие напитки «Фрустайл», а также детское питание и соки для детей «Фрутоняня». За 9 месяцев 2004 года выручка компании составила $276,3 млн., из которых 93% было получено от продажи соков (7% пришлось на детское питание).
Основными акционерами «Лебедянского» являются экс-гендиректор компании, ныне депутат Госдумы Николай Борцов (35% акций), его сын, председатель совета директоров компании Юрий Борцов (32%), заместитель гендиректора Ольга Белявцева (19,9%), член совета директоров Константин Волошин (10,1%).
Причины роста
Еще пару лет назад производитель соков и детского питания из города Лебедянь Липецкой области (там находятся производственные мощности «Лебедянского») хоть и входил в четверку ведущих игроков рынка, однако имел отнюдь не блестящие показатели. «Когда я пришел в компанию в начале 2002 года, мы были по итогам 2001-го на третьем месте (на соковом рынке.– СФ),– вспоминает директор по связям с общественностью компании Александр Костиков. – У нас было около 18% рынка, а у „Вимм-Билль-Данна”, тогдашнего лидера отрасли,– 35,6%».
Спустя три года ситуация резко изменилась. По последним данным «Бизнес Аналитики», в 2004 году на ВБД приходилось 25,4% рынка, в то время как на «Лебедянский» – 27,4%. На вопрос о том, каким образом «Лебедянскому» это удалось, в компании разводят руками. «Никакой Америки мы не открывали. Просто работали и делали все как нужно, достаточно грамотно и квалифицированно»,– говорит Александр Костиков. В проспекте ценных бумаг, подготовленном к IPO, компания, объясняя причины своей высокой конкурентоспособности, также указывает на вполне стандартные факторы: высокотехнологичное производство, инновации (ассортимент, витаминизированные соки, новая упаковка продукции), высокая степень общероссийской дистрибуции, крупные вложения в рекламу. Однако наличием таких же факторов могут похвастаться и другие представители большой соковой четверки.
По мнению менеджера одной из этих компаний, пожелавшего сохранить анонимность, успех «Лебедянского» объясняется агрессивной сбытовой политикой. «Это можно назвать покупкой доли рынка,– заявил он.– Они вкладывают значительные деньги в то, чтобы их товар стоял на полках, договариваются с сетями о каких-то чрезвычайно выгодных для последних условиях».
«Мы очень активно работаем со столичными сетями и с регионами,– соглашается Александр Костиков.– И там есть свои результаты. Вот, например, в Петербурге, где всегда господствовал „Мултон”, мы недавно тоже вышли на первое место. Правда, до этого в питерском филиале дважды после оглашения результатов отчетов менялась команда менеджеров – до тех пор, пока нынешняя не обеспечила желаемых результатов».
Однако наблюдатели полагают, что успех «Лебедянского» обеспечили не столько его действия, сколько бездействие конкурентов. Наталья Загвоздина, аналитик компании «Ренессанс Капитал»: «Это объясняется некоторой стагнацией в работе и динамике конкурентов – ВБД и „Мултона”. „Мултон” был озабочен продажей собственного бизнеса, к тому же у него возникли внутренние проблемы: они поздно запустили новую упаковку, были недостатки в маркетинге». Позиции «Вимм-Билль-Данна» ослабли по схожим причинам. Год назад компания активно вела так и не увенчавшиеся успехом переговоры о продаже контрольного пакета акций с французской группой Danone. Как отмечали впоследствии аналитики, именно нацеленность на продажу бизнеса отвлекла внимание топ-менеджмента «Вимм-Билль-Данна» от ситуации на рынке.
Подготовка к продаже
Независимо от того, что явилось причиной столь бурного роста «Лебедянского», ясно, что именно этот подъем стал толчком к решению компании выйти на IPO. «Сейчас наиболее удобный период для выхода на рынки капитала,– считает Наталья Загвоздина.– Компания доказала, что у нее стабильное положение на рынке. К тому же сейчас существует спрос на компании потребительского сектора. Очень дорого был продан „Седьмой континент”, неплохо разместилась „Калина”».
«Лебедянский» собирается разместить на РТС и ММВБ 16,4% акций по цене от $34,78 до $38,46 за штуку. Таким образом, компания планирует выручить за пакет от $116,4 до $128,7 млн. На что предполагается потратить вырученные в результате размещения деньги, в «Лебедянском» не сообщают. В проспекте эмиссии основной целью названо «повышение прозрачности и информационной открытости бизнеса». При этом, судя по документу, в дополнительных источниках инвестиций предприятие не нуждается – хватает средств, поступающих от операционной деятельности и краткосрочных займов.
«Скорее всего, расходоваться средства будут по стандартной схеме: 60% пойдет на развитие бизнеса, а 40% получат акционеры»,– полагает аналитик Альфа-банка Александр Свинов. Не исключено, что часть вырученных денег компания направит на развитие нового для себя – молочного – сегмента рынка.
Узкие молочные реки
Потребление молочных продуктов в России неуклонно увеличивается, соответственно, растет и рынок. По подсчетам специалистов исследовательской компании «Имес Консалтинг», в 2004 году рост потребления молока (выработанного в промышленных условиях) на душу населения в нашей стране составил около 6%, творога – почти 13%, йогурта – более 17%. Объем рынка в денежном выражении, по разным оценкам, составляет более $2,5 млрд.
При этом наиболее динамично растущим сектором молочных продуктов является рынок йогуртов, в особенности питьевых. За период с 2000-го по 2004 год потребление питьевого йогурта увеличилось, по данным «Имес Консалтинг», на 317%, а весь йогуртовый сегмент за это время вырос на 260%.
Однако, по оценкам независимых исследователей и аналитиков, рынок молочных продуктов в России уже поделен между основными игроками («Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», Danone, Campina), что может серьезно затруднить выход на него новых производителей. Еще более концентрирован йогуртовый сегмент. По оценкам «Имес Консалтинг», на долю четырех компаний, имеющих собственное производство в России (ВБД, Cаmpina, Ehrmann, Danone), приходится более 90% рынка всех видов йогуртов.
Помимо высокой конкуренции аналитики обозначают еще одну серьезную проблему, с которой сталкиваются все игроки российского молочного рынка. Это растущий дефицит сырья (молока), что обусловливает постоянный рост цен на него. Так, по данным Всероссийского научно-исследовательского института молочной промышленности (ВНИМИ), из-за недостатка сырья за последние семь лет в России не наблюдалось роста производства сливочного масла. В итоге около 60% рынка заняли зарубежные производители данного продукта. Как отмечают эксперты ВНИМИ, в ближайшие годы ситуация будет ухудшаться. Поголовье молочного скота постоянно сокращается. Так, в 2003 году число коров в хозяйствах снизилось на 700 тыс. голов, что привело к снижению производства молока в 2004 году на 1,4 млн. литров по сравнению с предыдущим годом. В прошлом году поголовье коров сократилось еще на 800 тыс. Поэтому, считают в ВНИМИ, в нынешнем году следует ожидать сокращения производства сырого молока еще на 1,6 млн. литров.
Подстраховка
Желание компании экспериментировать с новыми направлениями понятно. Соковый рынок уже не первый год снижает темпы роста. Если в 2003 году он вырос на 20%, то в 2004 году всего на 12–13%, а к концу 2005-го рост предположительно составит 9–10%, отмечает аналитик компании «Бизнес Аналитика» Снежана Равлюк.
К тому же большие сложности для российских игроков рынка может создать появление на нем крупных зарубежных компаний. Существование этой проблемы не скрывают и в «Лебедянском». «Конкуренция в отрасли может повыситься в случае открытия на территории Российской Федерации собственного производства иностранными компаниями, такими как Coca-Cola и PepsiCo, или приобретения какого-либо из конкурентов эмитента стратегическим инвестором. Такое повышение конкуренции в отрасли может негативно повлиять на сбыт эмитентом его продукции»,– отмечается в проспекте ценных бумаг «Лебедянского».
Судя по всему, вероятность наступления подобных рисков уже не за горами. Так, стало известно, что «Мултон» ведет переговоры с Coca-Cola о продаже своего бизнеса. Как сообщило на прошлой неделе агентство Bloomberg со ссылкой на греческую газету Naftemporiki, американская Coca-Cola и греческая компания Coca-Cola HBC SA собираются заплатить за российского производителя $650 млн. Практически в то же время стало известно, что ищет покупателя и питерская «Троя-Ультра», один из ведущих игроков на соковом рынке Северо-Запада. Потенциальным покупателем называют немецкий соковый концерн Eckes-Granini.
Попытка «Лебедянского» начать в таких условиях развивать новый сегмент вполне оправданна. Однако, считают на рынке, молочное направление – далеко не лучший вариант. «Мне кажется, это будет абсолютно неразумный шаг для компании. Это же совершенно другой бизнес»,– считает старший аналитик ФК «Уралсиб» Марат Ибрагимов. «Это действительно трудный рынок, там и цены на сырье высокие, и конкуренция очень сильная. Не понимаю, зачем им это нужно»,– добавляет Наталья Загвоздина.
«Нас в значительной степени интересует сегмент молочно-соковых миксов. Это очень перспективная ниша, высокомаржинальная, быстрорастущая»,– объясняют в «Лебедянском». «Миксы – продукт нишевый, серьезной роли на рынке не играет, и не будет играть в обозримой перспективе,– не соглашается директор по связям с общественностью „Мултон” Сергей Лавриненко.– В относительных цифрах сегмент, конечно, растет на 30–50% в год, но в абсолютных - это по-прежнему крохи». По данным ACNielsen, в 2003–2004 годах доля молочных десертов с добавлением сока в общем объеме продаж молочной продукции составила 1,8% совокупного физического и 3,4% стоимостного объема продаж.
Молочные трудности
Примечательно, что «Лебедянский» последним из большой четверки соковых производителей обратил внимание на молочные активы. Помимо ВБД, молочными предприятиями владеют «Мултон» (Очаковский молочный завод) и «Нидан» (Новосибирский городской молочный завод). «Нидан» выпускает молочную продукцию под маркой «Любимая чашка», однако в общенациональном масштабе ее не продвигает. А Очаковский молочный завод так до сих пор и не был объединен с соковой компанией в единый холдинг, хотя владельцы обоих предприятий это планировали. Как сообщил СФ источник в «Мултоне», пока развитие молочного направления в планах компании не значится.
Очевидно, это связано со сложностями работы на молочном рынке, ситуация на котором в последнее время складывается не в пользу производителей. Так, за девять месяцев прошлого года цены на сырое молоко выросли почти на 20%. Поднять стоимость готового продукта на столько же компании не рискнули, и в итоге их чистая прибыль существенно уменьшилась. Например, у ВБД за девять месяцев 2004 года она снизилась на 9,6%.
Понятно, что новому игроку придется вкладывать значительные средства в освоение рынка. Как подчеркивают аналитики, приобретение предприятий может «влететь в копеечку» – в России осталось очень мало хороших молочных активов, и стоят они дорого. Правда, средств на приобретения у «Лебедянского» должно хватить, если, конечно, компании удастся выручить от IPO заявленную сумму.
Другое дело, что развитие абсолютно нового для компании направления требует серьезного отвлечения и ресурсов, и внимания менеджмента от основного производства. Таким образом «Лебедянский» рискует наступить на те же грабли, на которые в свое время наступил ВБД, слишком много сил отдавший переговорам о продаже своего бизнеса. А как показывает практика, утратить позиции на соковом рынке можно довольно быстро – стоит лишь немного отвлечься. «Лебедянскому» же есть чего опасаться: ближайших конкурентов от него отделяют всего 2% рынка.
Вопросы:
1. Выделите существующие и планируемые единицы бизнес - портфеля компании ЭКЗ «Лебедянский» и определите тип бизнес - портфеля. Результаты впишите в таблицу 1. Таблица 1 - Существующий перечень элементов бизнес портфеля и марок / Планируемый перечень элементов бизнес портфеля и марок
2. Используя модель развития товара/рынка И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией ЭКЗ «Лебедянский». Результаты оформите в виде матрицы таблица 2. Таблица 2 - Тип товара / Группа стратегий
3.Согласно данным приведенным в статье экспертно заполните модель БКГ по бизнес -портфелю компании ЭКЗ «Лебедянский». Результаты оформите в виде матрицы (таблица 3). Сформулируйте выводы по результатам проведенного анализа.
4. Охарактеризуйте тип марочной политики компании ЭКЗ «Лебедянский». Какие преимущества и недостатки вы видите в использовании такого типа марочной политики для компании. Результаты оформите в таблице 4.
Таблица 4 - Преимущества / Недостатки
5. Компания ЭКЗ «Лебедянский» планирует выйти на IPO (Initial Public Offering) в 2006 году. Сформулируйте маркетинговые факторы привлекательности компании для инвесторов. Результаты оформите в виде таблицы 5.
Таблица 5 - Факторы привлекательности бизнеса компании для инвесторов
1.
2.
3.
4.
5.
Кейс 5 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КОМПАНИИ
«ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»
(по материалам статьи «Выжать все» «Компания» №4, 31.01.2005)
Оправившись от потери лидерских позиций на соковом рынке, «Вимм-Билль-Данн» сменил приоритеты. Теперь компания стремится не к господству в этом сегменте, а к тому, чтобы получить здесь максимум прибыли. В рамках новой стратегии соково-молочный гигант собирается осваивать и новые продуктовые категории.
«Вимм-Билль-Данн» еще не огласил результаты работы в 2004 году. Но, по предварительным данным, его оборот может перевалить за $1 млрд. «С задачей, которая стояла перед нами – закончить этот год с прибылью, мы справились», – заверяет председатель правления «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» Сергей Пластинин. По его словам, компания не ставит перед собой цели любой ценой достичь максимальной доли рынка, и в последнее время все больше считает деньги: затраты, эффективность того или иного проекта.
Одной из причин ухудшения финансовых показателей в 2003 году стали затянувшиеся и ни к чему не приведшие переговоры о продаже ВБД французской группе Danone ( сейчас владеет 8,3% акций ВБД).. Повысив собственную стоимость, компания сможет говорить с потенциальным инвестором более уверенно.
Шеф, два счетчика!
Основной доход «Вимм-Билль-Данн», как и прежде, заработает на молочном бизнесе. По данным ACNielsen, на протяжении нескольких лет ВБД лидирует на этом рынке: в 2003 году он продавал 41% всей молочной продукции в стране, а в торговле йогуртами и молочными десертами у него только один серьезный конкурент – Danone.
Совсем по-другому обстоят дела с соками. Долгое время компания была бессменным лидером, что усыпило бдительность владельцев и топ-менеджеров фирмы. В то время как другие производители выводили на рынок новые напитки, меняли крышку на соковом пакете, делали его выше, закругляли углы, ВБД не суетился. «Мы не торопились осваивать новые форматы упаковки, хотели еще заработать на существующих продуктах, ведь они хорошо зарекомендовали себя, нравились покупателям», – вспоминает председатель правления ВБД.
К тому же переход на новую упаковку означал покупку нового оборудования, расходы на которое могли превысить 10 млн евро. Подобные траты представлялись менеджерам ВБД напрасными: имевшиеся тогда у компании упаковочные машины были не так уж стары и еще не выработали свой ресурс.
Желание сэкономить дорого стоило почившей на лаврах крупнейшей в России потребительской компании. По подсчетам маркетингового агентства «Бизнес Аналитика», если еще в 2002 году ВБД была недосягаемой для своих соковых конкурентов, то сейчас она уступает «Мултону» почти 2% (см. график). Пионеру рынка пришлось догонять конкурентов. Картонные пакеты получили новый дизайн: к примеру, у сока J-7 появилась отвинчивающаяся крышка. Компания первой стала разливать сок в ПЭТ-бутылки в ноябре 2003 года («Лебедянский» начал продавать «Фруктовый сад» в бутылках только в сентябре прошлого года), но временная фора могла оказаться и большей, если бы не технические заминки.
Вместе с заменой упаковки была обновлена соковая линейка. На полках появились высокомаржинальные варианты самого известного сокового брэнда: «J-7-Имуно», «J-7-Идея», «J-7-Экзотик». Повысили стоимость и самой демократичной марки – в конце прошлого года стал продаваться обогащенный сок «Любимый сад».
«Если с начала прошлого года до его середины доля компании на рынке соков снижалась, то к осени она стабилизировалась, а к октябрю стала повышаться», – говорит Пластинин. Улучшились и финансовые результаты по соковому сегменту. За 9 месяцев 2004 года выручка выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 9% – $222,2 млн вместо $203,8 млн.
«Выйду за околицу»
В «Вимм-Билль-Данне» уверены, что «поймали ветер», сделав ставку на продукты с инновационной составляющей. В портфеле производителя их доля постоянно растет. Причем руководство компании ожидает, что такая стратегия станет успешной не только в «богатой» Москве, но и в регионах.
По словам Сергея Пластинина, ВБД собирается в этом году перевести часть производства соков на региональные предприятия, высвободив, таким образом, мощности на столичных заводах и загрузив их заказами для Москвы и Санкт-Петербурга. «Если раньше мы производили в регионах больше дешевых соков, «100% Gold» или «Любимый сад», то теперь начнем выпускать там и премиальный брэнд J-7, – делится с «Ко» недавними менеджерскими решениями Сергей Пластинин. – В течение ближайшего месяца мы увеличим региональное соковое производство на 25%».
В «Вимм-Билль-Данне» не уточняют, на каких заводах пройдут реформы. Самый знаменитый региональный соковый комбинат компании – «Депсона» – расположен в Туле. Но, как заверили «Ко» в «Вимм-Билль-Данне», расширение «грозит» не ему. Пока компания оценивает потенциал разных регионов и решает, мощности каких молочных заводов стоит загрузить соками.
Сергей Пластинин убежден, что эти шаги не только помогут ВБД «застолбить» место в российских магазинах, но и снизят затраты на логистику. Менеджер одной из соковых компаний, попросивший об анонимности, замечает по этому поводу, что, в отличие от западной соковой индустрии, российские производители почему-то часто пытаются сэкономить на транспортных расходах, расширяя производственную базу, а не совершенствуя логистические процессы.
Конкуренты напомнили еще одну «национальную особенность» рынка сока – четкий баланс спроса и предложения. «На таком высококонкурентном рынке вопрос не в том, сколько вы можете произвести, а в том, сколько вы можете продать, – уверен Сергей Лавриненко, директор по связям с общественностью компании «Мултон» (марки Rich, Nico, «Добрый»). – Именно платежеспособный спрос и диктует производственные планы компаний. Регионов, испытывающих дефицит соков, конечно, давным-давно не осталось. Но ведь далеко не везде потребитель готов платить за такой же широкий выбор соков, как, например, в Москве».
Как раз с проблемой сбыта и увеличением затрат на продажи может столкнуться «Вимм-Билль-Данн», загружая соком региональные мощности. «За последнее время показатели рентабельности ВБД снижаются, так что региональная экспансия способна негативно сказаться на финансовых показателях», – замечает Ольга Еремеева, исполнительный директор ГК «Нидан» («Моя семья», Caprice, «Чемпион»).
Единственный способ выполнить поставленную задачу – отнять доли рынка у своих основных соперников. Но вряд ли они сдадут позиции без боя. Да и в ВБД пока четких планов наступления не составили. «Мы будем лучше трудиться, постоянно работать над продуктом, рекламировать его», – такой видится будущая стратегия продвижения Сергею Пластинину.
Новое поколение выбирает
За рекламу «Вимм-Билль-Данн» взялся еще в конце прошлого года, в то же время существенно изменив имидж J-7. Теперь этот напиток – не «живая вода» для последнего героя, а источник бодрости для любителей «жить играючи». В этом году компания потратит значительно больше средств на промо-акции, в том числе непосредственно в местах продаж. Ритейлеры считают, что старания сокового производителя могут окупиться. «Результаты рекламных кампаний и промо-акций производителей ощущаются сразу: покупатели очень быстро переключаются на продвигаемую марку, особенно в среднем ценовом сегменте», – отмечает директор по внешним связям сети универсамов «Патэрсон» Ева Прокофьева.
В компании рассчитывают, что в полную силу заработает и система дистрибуции соков, которая реформировалась на протяжении прошлого года. Сейчас в столице работает 5 дистрибуторов (вместо 10 в конце 2003 года), максимальное количество дилеров в каждом из регионов не превышает трех.
В вопросах сбыта у «Вимм-Билль-Данна», кстати, больше преимуществ, чем у конкурентов. Разрабатывая планы по продвижению своей продукции, компания сделала упор на розничные сети, где продажи соков растут быстрее, чем в других каналах. Если в 2003 году доля супермаркетов в структуре соковых продаж компании составляла 13%, то в прошлом году она увеличилась до 21,3%. В конце января в ВБД появилась новая должность – коммерческий директор по работе с сетями. Займет ее Эрик Мюзэ, не понаслышке знающий ситуацию «по ту сторону баррикад»: его карьера началась в 1976 году во французском Auchan, а 8 последних лет он был консультантом того же Auchan, Tesco, Carefoure по выходу на рынки Восточной Европы. Мюзэ должен будет устранить противоречия в сотрудничестве компании с ритейлом (раньше соковая и молочная группы продавали свою продукцию в супермаркеты независимо друг от друга, а Мюзэ объединит эти продажи).
Сделав все возможное для исправления допущенных два года назад ошибок в соковом бизнесе, «Вимм-Билль-Данн», тем не менее, снова не избежал соблазна «попробовать что-нибудь новенькое». Как и в свой критический 2003 год, менеджеры компании опять ищут отличные от сока и молока источники доходов. Напомним, что когда-то акционеры не заметили тревожных сигналов в соковом бизнесе, поскольку были погружены в переговоры с Danone и запускали новые проекты. В октябре 2003 года на Рубцовском молочном заводе была установлена линия по производству твердых сыров под маркой «Ламбер». Инвестиции в новый брэнд, кстати сказать, оказались сравнимы с предполагаемыми вложениями в модернизацию сокового упаковочного оборудования – $13 млн. Еще раньше, в марте того же года, «Вимм-Билль-Данн» потратил $7 млн на открытие в Новгороде завода по производству минеральной воды «Заповедник Валдай». А в сентябре затраты на производство минералки увеличились еще на $4,1 млн. Эти деньги были потрачены на покупку двух предприятий на Северном Кавказе – «Целебный источник» и «Гейзер»: «Вимм-Билль-Данн» стал владельцем брэнда «Ессентуки».
На ближайшем заседании совета директоров, который состоится 11 февраля, руководство компании обсудит проект по производству нового продукта. Сергей Пластинин наотрез отказался рассказать о том, какой «гибрид» будут обсуждать топ-менеджеры, заметив лишь, что это нечто «близкое к молоку и соку».
На рынке мороженого, сезон продаж которого начинается в апреле, как раз тогда, когда спрос на сок начинает снижаться, компания уже присутствует: в конце лета 2002 года ВБД предоставил право пользоваться своей торговой маркой J-7 столичной компании «Альтервест». Примерно тогда же ВБД совместно с компанией Global занялись производством консервированных овощей «Из бабушкиного погребка», однако вряд ли речь идет о развитии этих направлений. Гораздо выше вероятность похода ВБД в сегмент детского питания, где компания представлена молочной линейкой брэнда «Агуша» и маркой «Рыжий Ап» для детей постарше. Выпуск пюре, например, позволил бы производителю использовать потенциал как сокового, так и молочного подразделения.
Эксперты, правда, сомневаются в том, что поход в новый сегмент положительно отразится на финансовых показателях компании. По мнению аналитика Альфа-банка Александра Свинова, рентабельность в этом бизнесе не может быть выше, чем, к примеру, у йогуртов – спрос на детское питание меньше. Он считает, что если уж и отвлекать ресурсы от молока и соков, то на те направления, куда ВБД вышел не так давно. «Можно развивать производство сыра и минеральной воды, – утверждает Свинов. – Здесь дела компании пока идут не очень хорошо, ей стоит усилить брэнды». А старший аналитик ИФК «УралСиб» Марат Ибрагимов напоминает, что каждый шаг руководства публичной компании – под пристальным вниманием фондового рынка. «Это означает, что любая ошибка, вероятность которой при начале нового бизнеса весьма велика, будет иметь катастрофические последствия для капитализации фирмы», – говорит Ибрагимов. Правда, не исключено, что ВБД не будет инвестировать в новый проект из собственного кармана – желающих вложить деньги в растущий потребительский сектор достаточно. Например, свободные деньги есть у давнего партнера ВБД – Группы «Альфа», недавно завершившей сделки по продаже элеваторов и пивных активов.
В прошлом году россияне выпили почти на 12% больше соков и нектаров, чем в 2003 году (раньше рынок рос на 15 – 20%). По прогнозам представителей отрасли, в дальнейшем темпы роста будут только снижаться, причем силы компаний-лидеров примерно равны. Чего нельзя сказать о слабо консолидированном рынке детского питания. По данным производителя детского питания компании Semper, его ежегодный рост в России составляет 7 – 10%. При этом сегмент баночного питания, занимая долю 35 – 40% рынка, развивается еще более динамично.
Что такое «Вимм-Билль-Данн»
Год основания: 1992
Сфера деятельности: производство молочной и сокосодержащей продукции
Оборот: $938,5 млн
Сильные стороны: бесспорный лидер в молочной индустрии
Слабые стороны: потеря рыночной доли в соковом сегменте
Основные конкуренты: Danone, «Юнимилк», «Лебедянский», «Мултон»
Вопросы:
1. Выделите существующие и планируемые единицы бизнес - портфеля компании «Вимм-Билль-Данн» и определите тип бизнес - портфеля. Результаты впишите в табл. 1.
Таблица 1. - Существующий перечень элементов бизнес портфеля и марок / Планируемый перечень элементов бизнес портфеля и марок
2. Используя модель развития товара/рынка И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией «Вимм-Билль-Данн». Результаты оформите в виде матрицы таблица 2.
Таблица 2. - Тип товара / Группа стратегий
3.Согласно данным приведенным в статье экспертно заполните модель БКГ по бизнес -портфелю компании «Вимм-Билль-Данн». Результаты оформите в виде матрицы (таблица 3). Сформулируйте выводы по результатам проведенного анализа.
Таблица 3. - Высокая доля рынка относительно основного конкурента /
Низкая доля рынка относительно основного конкурента
4.Охарактеризуйте тип марочной политики компании «Вимм-Билль-Данн» на молочном рынке и сравните с политикой компании Danone. Какие преимущества и недостатки вы видите в использовании такого типа марочной политики для компании. Результаты оформите в таблице 4. Таблица 4. - Преимущества / Недостатки
5. Компания «Вимм-Билль-Данн» вышла на IPO (Initial Public Offering) в 2002 году. Сформулируйте маркетинговые факторы привлекательности компании для инвесторов. Результаты оформите в виде таблицы 5.
Таблица 5. - Факторы привлекательности бизнеса компании для инвесторов
1.
2.
3.
4.
5.
|
|
