Цели и задачи освоения дисциплины
|
Скачать 1.1 Mb.
|
Компетентностно-ориентированые практические задания |
|
|
Кейс ТОРГ-ПРОД ВВЕДЕНИЕ Компания “Торг-Прод” создана в 1994 г., производит замороженные продукты под торговой маркой “Вега” (пицца, вареники, блинчики, котлеты по-киевски, гамбургеры, чизбургеры, пельмени, пирожки, рожки), выращивает грибы (марка “Долина Грибов”) — всего 130 видов продукции, которая поставляется в крупнейшие торговые сети Ростова. События, представленные в материалах, охватывают временной промежуток в 13 лет. Непосредственно ситуация, требующая разрешения, сложилась в течение 1 года. Непосредственными действующими лицами ситуации являются: Генеральный директор предприятия Достапкевич Валентин Петрович, возглавляющий бизнес со дня его основания, имеет высшее инженерное образование, второе высшее закончил по специальности «Маркетинг», 38 лет Начальник производства Гудимко Андрей Арсеньевич, работает в компании со дня ее основания, имеет высшее инженерное образование, 41 год. Финансовый директор Кулебяка Ольга Петровна, имеет высшее экономическое образование, работает в компании 5 лет, 32 года. Директор по продажам Лукьяненко Алексей Витальевич, закончил высшее учебное заведение по специальности «Коммерция», работает в компании 7 лет, 40 лет. Элементы ситуации: рынок, потребители, торговые сети, ассортимент товаров и т.д. СОДЕРЖАНИЕ КЕЙСА В зал для проведения совещаний Генеральным директором были приглашены ведущие специалисты ООО «Вега»:
ГД: Господа, наши успехи очевидны. Вместе с тем, мы видим, что назрел большой круг проблем. Прежде всего, это связано с назревшей необходимостью коррекции маркетинговой стратегии и тактики нашей фирмы. НП: Зачем корректировать то, что и так хорошо работает? Дело в том, что мы нашли правильную нишу. Мы всегда делали пиццу, которая дороже, но и лучше, чем у конкурентов. Используем дорогой сыр, натуральные продукты. Наша доля, по пицце в Ростове около 70% (в денежном выражении). Компания «Дон-Ко» работала в более дешевой нише. И где они сейчас? Компания ушла с рынка, хотя и держала цену на 10% ниже. Возможно, когда-то это было правильно, а сейчас, на мой взгляд, очень дешевый продукт уже не нужен. Мы все делаем правильно. Сейчас потребителю нужно качество продукта. И мы все для этого делаем. Мы контролируем весь цикл производства продукта, начиная с контроля сырья. Особый контроль на всех этапах производства. Контролируем доставку и реализацию. Назначены работники, отвечающие за качество на разных этапах производственного процесса. У полуфабрикатов контролируют вес, берут пробы изделия, есть методы визуального контроля и даже проверка при помощи металлодетектора для исключения попадания в продукт металлических компонентов (какая-нибудь разболтавшаяся гайка на конвейере). Весь процесс документируется и регулярно анализируются все возникающие вопросы и проблемы. Мы изначально работали с немецким производителем сыра «Гауда» и сейчас продолжаем, поскольку нам важна стабильность качества. ФД: А наша рентабельность стала ниже! В ноябре, когда многие продукты подорожали, цена сыра выросла на 80%. Мы подняли цены на 8%, тем не менее… А конкуренты используют более дешевый сыр! ДП: Сети очень тяжело принимают повышение цен. Они прямо-таки борются за низкие цены! И никакой закон, заставляющий их это делать, не нужен. Борьба чиновников за замораживание цен — чистый популизм. Нужно работать с сетями, искать. Сейчас, например, у «Ашана» достаточно комфортные для нас условия. ГД: Любая сеть, когда она выходит на новый рынок, мягко начинает. Потом они дают большие объемы продаж (10 млн. руб. в месяц и больше — в нашем случае) и требуют других условий. Через год они будут настаивать на новых условиях сотрудничества, а еще через год начнут пробовать нас на прочность: очень здорово отожмут на скидки, отсрочки платежа и на все остальное. ДП: В этом нет ничего неправильного. У нас всегда есть выбор – работать или нет. Например, сейчас мы близки к уходу из одной сети, не хотелось бы, но они не оставляют нам выбора. Нет выгоды. ФД: Производственники должны искать, на чем сэкономить. В стоимости полуфабрикатов около 70% составляют затраты на сырье и упаковку. Здесь мы, как и сети, пытаемся бороться с поставщиками за цену. По сыру, например, это не удается. В прошлом году европейским сельхозпроизводителям отменили госдотации, поэтому только из-за этого цены на молочные продукты выросли на 30%. По охлажденному мясу мы получаем цену лучше, чем супермаркеты. А фонд заработной платы составляет…. НП: Вот-вот! 10 %! Заработная плата персонала – не выход. Производство вареников ручной лепки нельзя автоматизировать без ущерба для качества. Нельзя автоматизировать процесс закладки ягод, завиточки на варениках. ГД: Основной экономии можно добиться на следующих 10% — расходы на логистику, управление. Когда партнеры критикуют меня, что у нас раздуты расходы на управление, я отвечаю, что это наш резерв экономии на будущее. Либо наращивать объемы и выходить на новые рынки. Кроме того, мы должны развиваться! Мы освоили местный рынок, нужно смелее выходить за его пределы! ДП: У нас хорошо развита дистрибьюция. Можно использовать налаженную дистрибьюцию для развития собственного логистического бизнеса. ГД: Или развивать собственные марки. Например, у нас есть планы заказать крупному производителю выпуск замороженных овощей под нашей маркой. Сейчас планируем начать переговоры. Производитель тратит 5-7% оборота на рекламу продукта, затем отдает 20-25% дистрибьютору в регионе. Продукт под своей маркой мы могли бы получить на 5-7% дешевле и на этом сэкономить, а рекламировать его будет наша марка « Долина Грибов», на продвижение которой мы и так что-то тратим. Сейчас активно занимаемся созданием грибной фермы. Это, я думаю, в компетенции начальника производства. НП: Я то могу, конечно, а расчеты, а обоснование? Где они? ФД: Многие в России планируют выращивать грибы. До недавнего времени основным поставщиком грибов была Польша. В Польше со вступлением в ЕС быстро растет заработная плата. Доля ручного труда в себестоимости гриба большая. Три года назад они платили сборщицам 300 евро, сейчас 500 евро, а у нас можно платить 250—300. У них дороже газ, электроэнергия. НП: Это сложнее, чем делать полуфабрикаты, надо хорошо разобраться в технологии. Кроме того, у нас есть планы по запуску новой марки пиццы. Я пробовал за границей пиццу с толстыми бортами и толстой прослойкой сыра внутри них. Для ее производства надо покупать специальное оборудование. Сейчас мы разбираемся, сколько оно стоит, какие площади для него нужны. ФД: Теперь уже банки сами предлагают кредиты, хорошие условия. Ведем переговоры с «Ситибанком», «Сосьете Женераль Восток», Сбербанком, Внешторгбанком, «Возрождением». Наш банк — это Международный Московский Банк (переименован в Unicredit. — N), он дает лучшие условия. Сейчас у нас суммарная задолженность по кредитам 50 млн. рублей, еще столько же хотим занять на строительство, нужны деньги на покупку автомобилей. Вопрос вот в чем: понравится ли такая пицца потребителям? ГД: Компания активно растет, мы не испытываем проблем с финансированием. Мы одна из самых быстрорастущих компаний Ростовской области. Были годы, когда мы удваивали оборот. За последний год выросли на 56% —до $ 25,5 млн. Сейчас мы планируем свои действия на два года. В этом году рассчитываем вырасти на 40%, в следующем — на 30-40%. Это цифры, которые нам дает финансовый отдел. Мы замедляемся. Это закономерно или мы что-то делаем не так? Что происходит на рынках? ДП: Наш рынок - это ЮФО, Москва, Воронеж, Поволжье. Можно было бы замахнуться сразу на всю Россию, но риск велик, поэтому развиваться нужно постепенно. Мы на собственном опыте узнаем особенности регионов. Мы уговорили «О'Кей» отвезти в Краснодар под нашу ответственность 10% от ростовского объема продаж, и продалась только половина. Точно так же и с пиццей — в воронежском магазине продажи могут быть ниже, чем в аналогичном ростовском, в 10 раз. Там некому было создать традицию есть пиццу. Мы за 12 лет приучили ростовчан, что пицца — это вкусно. У нас было 7 пиццерий в Ростове, они продавали по 200 пицц в день, больше не могли вместить микроволновки. В этом году планируем выйти на рынки Ставрополя, Самары и Казани. Но есть сложности, много вопросов, информации не хватает. В Белоруссию экспорт планируем расширять. Хотим выйти в этом году на Украину и Казахстан, ведем переговоры. Переговоры с крупными дистрибьюторами, как и с сетями, сложные, могут идти несколько месяцев. По поводу возврата НДС: поскольку объемы продаж росли медленно, мы не спешили с созданием отдельной фирмы, которая будет заниматься экспортом. Сейчас этот момент настал, в ближайшие месяцы ее создадим и будем возвращать НДС. В Ростовской области у нас хорошая доля по пицце (70%), по блинчикам (30%), наша задача — ее сохранить. В ЮФО наша доля значительна, но меньше — 10-40% по разным видам продукции. Там можно увеличивать представленность и долю рынка. ГД: Прошу вас представить в недельный срок предложения по закрепленным направлениям. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1.Что такое Миссия предприятия и как она формулируется для компании «Вега» на данном этапе? 2. Сформулируйте миссию, цели и задачи компании «Вега» с учетом текущего состояния и перспектив развития 3.Какие организационные структуры управления Вы знаете? 4. Проанализируйте действующую и представьте модифицированную оргструктуру управления компании «Вега», адекватную новым условиям и решаемым задачам. 5. Дайте определения понятиям «емкость рынка» (текущая, потенциальная, перспективная). 6. Охарактеризуйте рынок быстрозамороженных продуктов и место компании «Вега» на рынке. 7. Дайте определение понятия «товародвижение» и раскройте основные характеристики канала (длина, ширина). 8. Изобразите схему функционирования каналов товародвижения компании «Вега». 9. Проведите SWOT-анализ действующих каналов реализации компании «Вега». 10. Что означает понятие «концепция продукта»? 11.Какая концепция продукта представлена в рекламных материалах компании «Вега»? 12. Раскройте понятие «имидж организации» 13. Какой имидж для компании «Вега» формируют ее коммуникации? 14. Какие творческие рекламные стратегии Вам известны? 15.Какие творческие стратегии использует компания «Вега» на региональном рынке? Обоснуйте свой ответ. Назовите причины использования данной стратегии. Применима ли используемая на местном рынке творческая стратегия для других рынков, на которых компания «Вега» не является лидером? 16. Назовите основные, синтетические и креативные средства маркетинговых коммуникаций. 17. Какие средства маркетинговых коммуникаций использует компания «Вега». 18. Раскройте понятие «целевая аудитория», или «целевая группа воздействия», 19. Какие две основные группы целевого воздействия можно выделить для компании? 20. Как можно сформулировать основные цели продвижения для двух основных групп воздействия на местном рынке? С помощью каких инструментов маркетинговых коммуникаций можно добиться реализации этих целей? 21. Как можно сформулировать основные цели продвижения для двух основных групп воздействия на других рынках? С помощью каких инструментов маркетинговых коммуникаций можно добиться реализации этих целей? 22. Более 130 продуктов выпускается под «Зонтиком» «,,,». Предприятие не разрабатывает марки отдельных товаров. Оцените это решение для товарной категории «замороженные продукты». Назовите его плюсы и минусы. Применимы ли другие марочные стратегии в данной ситуации? 23. Какие виды марочных стратегий использует компания? |
|
5. |
Типовые компетентностно-ориентированные профессиональные задачи |
Кейс 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КОМПАНИИ «БАЙСАД» (по материалам статьи «Южный экспресс» - "Секрет фирмы" № 29 (116) 01.08.2005) Скупив ряд предприятий, кисловодская компания «Байсад» всего за год стала одним из крупнейших производителей на рынке макаронных изделий. Однако, брэнд «Байсад» пока большой узнаваемостью у потребителей похвастаться не может. Сейчас компания собирается исправить это недоразумение, потеснить ведущих игроков и увеличить свою долю рынка в два раза. Однако есть причины сомневаться в реальности этих планов. За пределами родного Ставропольского края компанию «Байсад» знают главным образом как производителя макарон. На самом деле это далеко не единственное направление работы компании. Но макароны должны стать локомотивом, который потянет за собой на национальный рынок и другие продукты: масло, майонез, кетчуп, колбасы и кондитерские изделия – все под брэндом «Байсад». «В Ставрополье нас знают как производителя широкой гаммы продуктов,– говорит директор по продажам ГК „Байсад” Владислав Носов. – Наша цель – добиться того, чтобы в этом качестве нас знали по всей России. Осваивая каждый регион, мы сначала приходим с макаронами, а в дальнейшем, когда люди их распробуют и к брэнду появится доверие, будем постепенно выводить и другие наши продукты». Компания «Байсад» основана в 1990 году несколькими партнерами. Она занимается заготовкой сырья и производством макарон, кетчупов, томатной пасты, майонеза, подсолнечного масла, колбас и кондитерских изделий. Сегодня в ГК «Байсад» входят: центральный офис и завод «Русская мельница» в Москве; завод по производству макарон, печенья и кексов, а также завод по производству майонеза и томатной пасты в Кисловодске; завод по производству колбасных изделий, мукомольный комплекс, животноводческий комплекс и посевные площади в Новопавловске; макаронная фабрика, мукомольный комплекс и элеватор в Кашире. Оборот ГК «Байсад» за прошлый год составил $58 млн. Сезон макарон История компании началась в 1990 году в Кисловодске (ее основали несколько партнеров, имена которых в «Байсаде» не разглашают) – тогда она специализировалась на заготовке и поставке сырья для масложировых комбинатов. Через пару лет удалось наладить производство майонеза на собственных мощностях в Кисловодске и заказать розлив подсолнечного масла на заводе в Урюпинске. Параллельно стали заниматься заготовкой и переработкой зерна. За десять лет в Ставрополье «Байсад» занял долю около 30% рынка майонеза. Как уверяют в компании, таких результатов удалось добиться, поскольку в Ставропольском крае в то время у них практически не было конкурентов. В начале 2000-х руководство компании решило начать развиваться еще в одном направлении. «Мы принялись тщательно изучать регион,– рассказывает Владислав Носов.– И вскоре выяснилось, что на юге России пустует рынок макаронных изделий. Сильные местные игроки вообще отсутствовали, а импортная продукция была большинству покупателей не по карману». К тому времени в Ставропольском крае «Байсад» уже успел зарекомендовать себя как производитель качественных товаров. Поэтому макароны решили позиционировать в среднем ценовом сегменте и производить из твердых сортов пшеницы. За счет уже сформированной лояльности к брэнду «Байсад» и отсутствия конкуренции всего за год доля компании на ставропольском рынке макарон приблизилась к 30%. И тогда «Байсад» принялся расширять свою географию. В конце 2002 года «Байсад» приобрел каширскую макаронную фабрику «Маккон», которая была переименована в «Байсад-Кашира», и открыл офис в Москве. «Несмотря на то, что в Ставрополье у нас был простор для развития производства, мы поняли, что готовы к децентрализации, и приобрели мощности в Подмосковье,– объясняет Носов.– Это позволило, во-первых, выйти в центральные регионы и заметно сократить транспортные издержки, а во-вторых, в кратчайшие сроки наладить выпуск длинных макаронных изделий – лапши и спагетти. До этого мы выпускали только короткорез». С приобретением каширской фабрики общий объем производства макарон достиг 150 тонн в сутки. Так всего за год «Байсад» стал одним из крупнейших производителей на макаронном рынке. Верность питерцев «В 2003 году компания вышла на рынок Петербурга,– говорит Владислав Носов.– Это один из самых сложных рынков в России, возможно, даже сложнее московского». Сложность питерского рынка главным образом заключается в консервативности местного потребителя. «Питерцы зачастую так привыкают к определенным маркам, что ни за какие коврижки не хотят пробовать новые,– объясняет менеджер по маркетингу ГК „Байсад” Ольга Быкова. – К примеру, когда мы пришли на этот рынок, лояльность местного населения к марке макарон „Знатные” (производитель – „Первая петербургская макаронная фабрика”, входящая в „Агрос”.– СФ) составляла около 90%. С этим нужно было что-то делать». Поэтому в Питере основной задачей стало приучение потребителей к своей марке. За год удалось договориться с ключевыми сетями: «Лентой», «Пятерочкой», «Копейкой», а на многочисленные промоакции вместе с рекламой в СМИ компании было потрачено около $1 млн. Большинство производителей макарон, по мнению Владислава Носова, ориентируются на целевую аудиторию, в которую входят неработающие женщины от 45 лет. «Мы же составили такой портрет нашего потенциального потребителя в Питере – работающая женщина от 35, на это и ориентировались в разработке стратегии продвижения. Как оказалось, мы попали в точку»,– утверждает Владислав Носов. В первый же год пребывания на питерском рынке, по данным Gallup Media, доля потребителей, покупающих макароны «Байсад», составила 13%, а в 2004 году этот показатель вырос до 20%. «В прошлом году мы заняли четвертое место, сейчас уже на третьем после „Макфы” и „Знатных”,– продолжает Носов.– А вскоре думаем побороться и за второе». Поэтому в Питере «Байсад» продолжает вкладываться в рекламу, и в первом полугодии 2005-го, по данным TNS Gallup AdFact, по количеству рекламных выходов на телевидении «Байсад» опередил «Макфу» и «Алтан», заняв первое место среди рекламодателей. По словам арт-директора агентства PR Exclusive, которое разрабатывало для «Байсада» новый дизайн упаковки специально для питерского рынка, Елены Тишанской, в результате проведенных исследований выяснилось, что целевой аудитории больше всего импонирует то, что макароны производятся в Кисловодске. У людей это ассоциируется с солнцем, здоровым образом жизни. Кроме того, респонденты живо реагировали на то, что макароны экспортируются в Италию (в тот период компания часть продукции продавала там). Эти два основных фактора отразились в редизайне упаковки: образом-идентификатором стала мельница, появились флаги Италии и России и надпись об экспорте в Италию. Столичные запросы Успехи в Питере вдохновили «Байсад» на дальнейшую экспансию. В конце прошлого года руководство компании решило, что пришло время завоевывать столичный рынок. До этого опыт точечных продаж «байсадовских» макарон в Москве уже был, но его результаты оказались более чем скромными. По данным «Бизнес Аналитики», макароны «Байсад» в 2004 году занимали всего 1,9% московского рынка. В начале нынешнего года «Байсад» купила московского производителя «Русская мельница», специализирующегося на выпуске макарон в формате «гнезда». «У нас такого формата до этой покупки не было, а он просто необходим на столичном рынке,– поясняет Носов.– Это более дорогой формат, тем более что „Русская мельница” выпускала довольно большую линейку с различными добавками, а на столичном рынке, чем больше линейка, тем лучше: москвичи ценят разнообразие». С июня этого года началась федеральная кампания по продвижению макарон «Байсад», включающая рекламу в прессе и на наружных носителях, телевизионные ролики. По данным TNS Gallup AdFact, в столице «Байсад» также возглавил список крупнейших рекламодателей на макаронном рынке. «За месяц ротации ролика только на НТВ и ТНТ мы потратили $1 млн. Сейчас показ приостановили, поскольку июль – не самый удачный месяц для макаронщиков,– рассказывает Ольга Быкова.– Но с сентября ролик вновь появится в эфире». По словам Быковой, цель первого этапа кампании в том, чтобы потребитель начал узнавать марку: в Москве слово «Байсад» пока еще мало кому о чем-то говорит. «Осенью мы получим данные исследования по итогам первого этапа рекламной кампании,– говорит Ольга Быкова.– На их основании сможем оценить ее эффективность, а также получим необходимые сведения о знании марки, потреблении и лояльности. Проанализировав все это, сможем уже планировать дальнейшие действия, в том числе и промоакции – как в Москве, так и в регионах». Однако, как говорит гендиректор компании «Инфолинк» Андрей Гуров, то, что «Байсад» запустил рекламную кампанию в июне, весьма удивительно. «Странно запускать ролик про макароны летом, это совершенно неподходящий сезон»,– считает Гуров. По его словам, рекламная кампания на макаронном рынке в принципе редкость, тем более в России». К тому же, по его мнению, «Байсаду» вряд ли удастся добиться каких-то серьезных результатов только с помощью рекламы. О слабой эффективности подобного подхода свидетельствует и история с макаронным брэндом «Ты и я», принадлежащим «Агросу». Заявив осенью прошлого года рекордный для макаронного рынка рекламный бюджет в $6 млн., концерн не сумел добиться с новой маркой желаемых результатов: вместо запланированных 7% она занимает в своем сегменте лишь 2,8%. Объятия конкурентов Пока макароны «Байсад» не могут похвастаться значительной долей рынка: по оценкам «Бизнес Аналитики», на конец 2004 года марке принадлежало всего 3,6% (данные по 12 крупным российским городам, исключая Москву). Для сравнения: лидеры рынка «Макфа», «Экстра-М» и «Первая петербургская макаронная фабрика» занимали 27,7%, 14,1% и 7,1% соответственно. В «Байсаде» рассчитывают за счет активной рекламной политики увеличить свою долю в два раза. Однако в том, что это возможно, на рынке сомневаются. «Это нереально сделать, оставаясь только в среднем ценовом сегменте,– полагает гендиректор холдинга „Алтан” Валерий Покорняк. – Мы, например, увеличили объем производства, потому что нашли нишу в более низком ценовом сегменте, стали выпускать еще и макароны эконом-класса». Кроме того, в течение последнего года не стояли на месте и конкуренты «Байсада». Так, осенью группа «Агрос» объявила о том, что с зернового трейдинга будет переориентироваться на выпуск и продажу макарон и планирует увеличить объемы производства к концу этого года на 20%. «Макфа» весной принялась наращивать мощности, купив у агропромышленного холдинга «Русагрокапитал» несколько мелькомбинатов. «Алтан» решил отказаться от аутсорсинга и в ближайшее время запускает собственную линию по производству длинных макарон. При этом аналитики в один голос говорят о стагнации рынка: он уже не первый год не прибавляет в объемах. «Привлекательность рынка в его емкости,– объясняет директор по стратегическому маркетингу „Агроса” Юлия Блинкова. – Рынок стагнирует, если смотреть на тонны, но в деньгах он растет, и не только за счет инфляции, но и из-за тенденции потреблять более дорогие марки. Растет доля фасованной продукции вообще и сделанной из твердых сортов в частности». Тем не менее, в целом потребление макаронных изделий снижается, и это не может не беспокоить игроков. «У нас макароны традиционно считаются дешевым блюдом, и даже не блюдом, а гарниром,– сетует Носов.– Поэтому нужно формировать культуру потребления заново». Помимо снижающегося потребления перед многими игроками сейчас стоит проблема сырья. По словам Валерия Покорняка, можно по пальцам пересчитать макаронные фабрики, у которых есть собственная мельница, а также мельницы, которые могут произвести по аутсорсингу макаронную крупку или муку приемлемого качества. Но как раз в этом «Байсаду» повезло: компания владеет мукомольным комплексом в Новопавловске. Back in Урюпинск Вслед за макаронами «Байсад» вскоре планирует выпустить на национальный рынок бутилированное подсолнечное масло. Пока компания занималась макаронами, выпуск масла был приостановлен. «На заводе в Урюпинске, где был размещен наш заказ на производство масла, оборудование устарело,– рассказывает Владислав Носов.– Но мы решили, что через какое-то время, когда брэнд за счет макарон укрепится на рынке, можно будет вернуться к маслу. Мы не вкладывались в модернизацию Урюпинского завода, а просто дали им ряд рекомендаций, и теперь, когда они их выполнили, снова разместили у них заказ». Пока «Байсад» выпускает всего 500 тыс. бутылок в месяц. А вот Вячеслав Китайчик, руководитель масложирового направления холдинга «Русагро», считает, что на этот рынок имеет смысл выходить с ежемесячным объемом не менее 6–7 млн. бутылок. Однако в «Байсаде» объясняют, что пока захват серьезной доли рынка масла в их планы не входит. «Мы понимаем, что основные игроки не принимают нас всерьез,– говорит Владислав Носов.– Но для нас сейчас на этом рынке важна не доля, а само присутствие. Это шаг к нашей цели – быть производителем не одного продукта, а целой гаммы». Носов надеется, что за маслом вскоре последуют и другие продукты Вопросы: 1. Выделите существующие и планируемые единицы бизнес - портфеля компании «Байсад» и определите тип бизнес - портфеля. Результаты впишите в таблицу 1 - Существующий перечень элементов бизнес портфеля Планируемый перечень элементов бизнес портфеля 2. Используя модель развития товара/рынка И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией «Байсад». Результаты оформите в виде матрицы таблица 2. 3. Сформулируйте набор критических факторов успеха для компании на рынке макаронных изделий в г. Москве в настоящее время. Результаты внесите в таблицу в соответствии с классификацией КФУ по группам (таблица 3 - Ключевые факторы успеха на рынке макаронных изделий): 1. КФУ, зависящие от технологии • 2. КФУ, относящиеся к производству • 3. КФУ, относящиеся к реализации продукции • 4. КФУ, относящиеся к маркетингу • 5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам • 6. КФУ, связанные с организационными возможностями • Прочие КФУ • 4. Охарактеризуйте тип марочной политики компании «Байсад». Какие преимущества и недостатки вы видите в использовании такого типа марочной политики для компании. Результаты оформите в таблице 4. 5. Охарактеризуйте стратегию выбора охвата рынка компанией «Байсад» и целевых рынков, а также позиционирование марки на рынке макаронных изделий. |
Похожие:
 |
Рабочая программа учебной дисциплины Обоснование. Место дисциплины... Цели и задачи освоения дисциплины. Требования к уровню освоения содержания дисциплины |
 |
1. Цель и задачи освоения дисциплины Целью изучения дисциплины является... Для достижения данной цели в процессе изучения дисциплины решаются следующие задачи |
|
1. Цели и задачи дисциплины – требования к результатам освоения дисциплины Основная цель изучения дисциплины «Фармакология» изучить основные фармакологические группы лекарственных препаратов, их фармакологическую... |
|
Аннотации рабочих программ дисциплин и профессиональных модулей для... Цели и задачи учебной дисциплины – требования к результатам освоения учебной дисциплины |
|
Методические рекомендации по курсу в. 2 Распределенные системы подготовки... ... |
|
1. Цели и задачи дисциплины Цель. Задачи дисциплины, ее место в подготовке магистра (с учетом квалификационных требований фгос) |
|
1. Цели и задачи дисциплины Цель. Задачи дисциплины, ее место в подготовке специалиста (с учетом квалификационных требований фгос) |
|
1. Цели и задачи дисциплины Цель. Задачи дисциплины, ее место в подготовке специалиста (с учетом квалификационных требований фгос) |
|
Цели освоения дисциплины: освоения дисциплины: выработать у студентов... И принятия решений на основе технического анализа; овладение студентами навыками фундаментального анализа как основы принятия инвестиционных... |
|
Цели освоения дисциплины: изучение методологии, средств и методов... Постановка задачи бизнес-аналитики для оценки эффективности деятельности на предприятии |
|
Рабочая программа Цели освоения дисциплины «Испанский язык» ... |
|
1. Цели и задачи дисциплины Основные цели и задачи курса «Техника... Сми различных типов (печатных и электронных), помочь овладеть основными навыками с текстовыми и аудивизуальными материалами |
|
2. Место дисциплины в структуре ооп Для достижения данной цели в процессе изучения дисциплины решаются следующие задачи |
|
Пояснительная записка 4 1 Характеристика дисциплины 4 2 Цели и задачи дисциплины, ее место в структуре основной профессиональной образовательной программы высшего образования |
|
Аннотация программы учебной дисциплины «Базы данных» 5 Цели и задачи дисциплины 5 Теоретико-множественные операции (объединение, пересечении, разность, декартово произведение) 25 |
|
Пояснительная записка Цели и задачи реализации «Программы» Принципы... Целевые ориентиры освоения «Программы» детьми старшего дошкольного возраста с тнр |