9. Информационные системы, организации и бизнес-процессы
Характеристика организаций. Общие и отличительные черты организаций. Типы организаций.
Организации ¾ это совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе правил и процедур, разделения труда и обязанностей. К основным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди.
Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.
Задача это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.
Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.
Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
Таблица 3
Сравнение старой и современной организации
Старая организация
|
Современная организация
|
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций
|
Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих
|
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена
|
Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена
|
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности
|
Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности
|
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой
|
Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка
|
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения
|
Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения
|
Упор на приказ и интуицию
|
Упор на коллективную работу и рациональность
|
Общими характеристиками для всех организаций являются:
четкое разделение труда;
иерархия;
ясные правила и процедуры;
беспристрастные суждения;
техническая квалификация;
максимальная организационная эффективность.
Классификационные характеристики организаций:
Предпринимательство: начинающие, небольшие фирмы;
Производственная организация: производственная фирма среднего размера;
Комбинированное производство: общая форма для большинства наиболее благосостоятельных фирм;
Профессиональные организации: юридические фирмы, больницы;
Исследовательские организации: консультационная фирма.
Отличительные особенности организаций:
Тип организации;
Окружения, цели, мощности;
Сферы влияния, функции;
Лидерство, задачи;
Технология;
Уровни.
Предприятие ¾ это тоже организация. Предприятие ¾ это устойчивая формальная структура, которая берет ресурсы из окружающей среды, обрабатывает их и производит продукцию.
Таблица 4
Использование информационных технологий для поддержки рабочих групп в организациях
Рабочие группы
|
Проблемы
|
Информационные технологии для поддержки
|
Проектные группы
|
Ежедневные взаимодействия, расписание встреч
|
Планировщик встреч, электронная почта, связь, Интранет
|
Комитеты
|
Высокая загруженность, неустойчивая связь
|
Электронные доски объявлений, видео/компьютерная конференц-связь, электронная почта
|
Другие рабочие группы
|
Принятие мер, посещение встреч, длинная повестка дня, стоимость встреч, деятельность между встречами
|
Планировщик встреч, электронная почта, связь, Интранет
Специальные пакеты программ
|
Для достижения своих целей организации используют информационные системы. Например, благодаря Интернет-технологиям они могут иметь больше информации, в любом месте, в любое время. Расширяется диапазон знаний, поскольку Интернет ¾ это глобальная энциклопедия. Снижается стоимость получения информации, улучшается качество распределения информации. Интернет расширяет границы для продавцов, клиентов, служащих.
Влияние ИС на организации с точки зрения различных экономических теорий
Различные экономические теории признают значимость и необходимость применения ИС. В табл.5 приведены точки зрения различных экономических теорий.
Таблица 5
Влияние ИС на организацию с точки зрения различных экономических теорий
Экономическая теория
|
Точка зрения на ИТ и ИС
|
Микроэкономика
|
Информационные технологии ¾ такой же ресурс производства как капитал и рабочая сила.
|
Теория транзакционных издержек
|
За счет информационных систем фирмы стремятся минимизировать внешние и внутренние транзакционные издержки.
|
Теория агентства
|
Фирма рассматривается как совокупность контрактов между агентами, принимающими решения. Информационные системы используются с целью сокращения числа агентов и снижения стоимости.
|
Поведенческие теории (социология, психология, политические науки)
|
Организации и информационные технологии взаимно влияют друг на друга.
|
Теория решений и контроля
|
Решения принимаются в условиях риска и неуверенности. Информационные системы позволяют уменьшить неуверенность.
|
Социологическая теория
|
Бюрократия и стандартные процедуры действий, присущие информационным системам, помогают стабилизировать организацию, но замедляют способность к изменению.
|
Постиндустриальная теория
|
Информационные системы способствуют децентрализации, децентрализованному принятию решений, преобладает число рабочих, занятых в области создания знаний.
|
Культурная теория
|
Информационная технология должна соответствовать культуре организации.
|
Политическая теория
|
Информационные системы ¾ результат политического соревнования за политику, ресурсы, процедуры.
|
Управление на основе бизнес-процессов и цепочка наращивания потребительской стоимости
Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную (иерархическую) направленность.
Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом.
При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда удовлетворение потребностей клиента первоочередная задача, такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.
Вместе с тем, деятельность, приносящая дополнительное качество не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.
Бизнес-процессы ¾ это связанный набор повторяемых действий (функций), котоые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.
Различают основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основные, процессы ¾ это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Лозунг нефтяных компаний “от скважины до бензозаправки” означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.
Элементы бизнес-процесса:
Показатель эффективности: величины, используемые для количественной оценки результатов процесса, обычно выражаются в единицах стоимости, времени и качества
Выход: результат выполнения процесса, предоставляемый “получателю” процесса (вне/внутри организации)
Процесс: действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения “входа” в “выход”
Вход: информация, данные, материалы и т.д., используемые процессом для формирования “выхода”
Владелец процесса: организационная единица, которая отвечает за результаты в
Приведем примеры элементов бизнес-процесса.
Вход: данные, информация, знания, материалы.
Процесс: выставление счетов, выполнение заказа, доставка продукции.
Выход: данные, информация, знания, продукты, услуги.
Владелец процесса: отделы, руководитель.
Показатели эффективности: стоимость продукта, производительность, процент брака, время предоставления счета-фактуры.
Бизнес-функция это элемент бизнес-процесса.
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиенто-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом. Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу и обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.
С другой стороны, при использовании информационных систем возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое.
В этом случае, человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равноответственными элементами людьми-исполнителями.
Основные бизнес-процессы преобразуются в цепочку наращивания потребительской стоимости. Цепочка добавленной стоимости образуется из основных бизнес-процессов путем исключения обеспечивающих шагов из основной деятельности.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем клиентом процесса.
В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:
Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок.
Сокращение цикла обслуживания клиентов.
|
