Деловая игра «Принятие решений»
Цель игры
Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.
Процедура
Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10 мин), а затем в малых группах (10 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока частьучастников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатови подводятся итоги (5 мин).
Список решений
Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.
Доведение мастером до рабочих дневного задания.
Определение финансовым директором размера дивидендов, которые
должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.
Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.
Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже
имеющего 50 отделений в крупном городе.
Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического
факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.
Определение годичного задания для ассистента профессора.
Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.
Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового вузовского учебника.
10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана
«Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большим городами.
Литература: [1], [2], [8], [9], [10], [12], [14], [19], [20], [21], [28], [34].
Практическое занятие № 4
«Основные организационные структуры управления и их характеристики. Проектирование организации».
Цель практического занятия: закрепление теоретического материала то теме «Организационные отношения в системе менеджмента».
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной литературы провести анализ структуры предприятия и построить линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры предприятий, используя методику кейс-стади; провести деловую игру на правленую на понимание должностных обязанностей и полномочий должностей в организации, обсудить результаты игры.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по данной теме, изучить конкретную ситуацию (с использованием методики кейс-стади), проанализировать организационную структуру предприятия, выявить ошибки в построении структуры и предложить мероприятия по оптимизации.
Практическая ситуация «Металлургическая компания»
Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение Компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис. 8.
Когда один член совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».
Вопросы
Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?
Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?
Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.
Задание: привести практические примеры линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры предприятий.
1) Линейная структура.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;
оперативность в принятии решений;
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.
Рисунок 9 – Линейная структура предприятия.
Функциональная структура
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
возможность роста и развития.
Недостатки:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
длительная процедура принятия решений;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.
Рисунок 10 – Функциональная структура предприятия.
Линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленный аппарат.
Преимущества:
единство и четкость распорядительства;
оперативное принятие и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки:
разногласия между линейными и функциональными службами;
противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.
Рисунок 11 – Линейно-функциональная структура предприятия
Деловая игра «Распределение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления на вертикальных и горизонтальных уровнях».
1 Этап игры « Разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления (вертикальные связи)»
План проведения этапа игры:
Формирование исходной матрицы РАЗУ.
Для проведения игры необходимо сформировать несколько групп по 2—4 человека.
Каждая группа «назначается» на определенную должность (начальник, главный инженер и т.д.). По своей должности группа должна определить обязанности и права, те; на основе ее коллективного решения заполняется символами одна графа матрицы по всем функциям.
После того как все микрогруппы закончат заполнение своей графы в матрице, представитель каждой микрогруппы выходит к классной доске, на которой заполняет свою вертикальную колонку, и таким образом на доске формируется функциональная матрица по всем должностям.
В результате анализа по горизонтальным строкам матрицы РАЗУ по каждой функции управления выясняется, как слушатели представляют себе действительное распределение управленческих задач, процедур между участниками процесса управления.
Методом группового обсуждения матрица оптимизируется – устраняются дублируемые символы, распределяются те символы, которые не были проставлены в матрице.
2 этап игры « Разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления (горизонтальные связи)»
План проведения этапа игры:
Для проведения игры необходимо сформировать две-три группы по 4— 6 человек.
Каждая группа обсуждает и заполняет матрицы РАЗУ полностью по горизонтальным строкам, т.е. появляется возможность осмыслить комплекс операций и процедур по каждой функции в целом и сравнить степень занятости каждого должностного лица.
После заполнения матриц лидеры групп выходят к классной доске и по каждой функции и должностному лицу защищают позицию группы.
В рассматриваемой игре не следует перегружать функциональную матрицу значительным количеством функций, так как это требует много времени на проведение игры, что, в конечном счете, снизит деловую активность играющих.
Литература: [1], [2], [3], [5], [6], [11], [13], [15], [17], [25], [30], [32]
Практическое занятие № 5
«Лидеры и лидерство в системе менеджмента»
Цель практического занятия: Закрепление теоретического материала по данной теме.
Задачи практического занятия: обсудить понятие власти, источники власти, проанализировать имидж современного руководителя; рассмотреть основные теории лидерства, проанализировать требования к современному руководителю, провести деловую игру «Различия и тактика должностной власти и стилей управления» и обсудить её результаты.
Методические указания
1) До начала практического занятия студенту необходимо изучить лекционный и общетеоретический материал по предложенному перечню основной и дополнительной литературы по теме практического занятия.
2) Вопросы для обсуждения на занятии:
1. Понятие «власть», формы власти.
2. Организационные и личностные источники власти в организации.
3. Имидж (образ) руководителя, составляющие имиджа.
4. Этика делового общения.
3) Далее работа проходит в виде «круглого стола», обсуждаются основные теории лидерства:
традиционные концепции: теория личностных качеств, концепции лидерского поведения (три стиля руководства; исследования Мичиганского университета; исследования Университета штата Огайо; управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания);
концепции ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта; Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла; Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона;
новые теории лидерства: концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства; концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства для изменений.
4) На следующем этапе занятия студенты разбиваются на подгруппы по 2-3 человека, самостоятельно выполняют задание.
Задание: необходимо проанализировать качества, которые должен обладать современный руководитель: деловые и личностные. Результаты занести в таблицу:
Деловые и личностные качества
|
Знания, умения, навыки
|
1.
2.
3. и т.д.
|
|
5) На заключительном этапе работы в группе обсуждаются полученные результаты, составляется обобщенный список требований к современному руководителю.
|
