МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПО ЗЕМЛЕУСТРОЙСТВУ»
Факультет землеустройства
Кафедра экономической теории и менеджмента
Зав. кафедрой,
доцент, д.э.н.____________ Н.И. Иванов
«___» _______________2016 г.
№ п/п
|
Содержание этапа
|
Продолжительность этапа
|
Дата окончания этапа
|
Отметка о выполнении
|
1
|
Выбор темы и получение задания
|
2 недели
|
21.09.16
|
выполнено
|
2
|
Изучение литературы по теме ВКР. Составление плана ВКР
|
8 месяцев
|
21.05.17
|
выполнено
|
3
|
Написание 1 главы
|
0,5 недели
|
28.05.17
|
выполнено
|
4
|
Выполнение 2 главы
|
1 неделя
|
04.06.17
|
выполнено
|
5
|
Выполнение 3 главы и заключения
|
1 неделя
|
11.06.17
|
выполнено
|
6
|
Выполнение и подготовка иллюстративного материала
|
1 день
|
12.06.17
|
выполнено
|
7
|
Редактирование и оформление работы
|
1 день
|
13.06.17
|
выполнено
|
8
|
Предзащита работы.
Устранение недостатков.
Сдача работы на кафедру
|
2 дня
|
15.06.17
|
выполнено
|
Руководитель ВКР ________________________
|
|
(подпись)
|
|
Задание принял к исполнению ________________________
|
|
(подпись)
|
|
Дата «21» сентября 2016 г.
|
|
Оглавление
Введение 6
Глава1. Теоретические основы концепции «бережливого производства» 8
1.1. Понятие, история появления и развития «бережливого производства» 8
1.2. Сущность и основные принципы «бережливого производства» 12
1.3. Инструменты «бережливого производства» 20
Глава2. Анализ эффективности и пути внедрения «бережливого производства» 32
2.1. Анализ международного опыта 32
2.2. Анализ отечественного опыта 42
2.3. Возможности распространения опыта 55
Глава3. Практика внедрения «бережливого производства» в Филиал ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области 60
3.1. Краткая характеристика деятельности Филиала ФГБУ « Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области 60
3.2. Обоснование целесообразности внедрения «бережливого производства» в Филиал ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области 65
3.3. Рекомендации по внедрению «бережливого производства» в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области 74
Заключение 82
Список использованных источников 86
Приложения 89
Введение
В настоящее время в условиях постоянно изменяющегося спроса на продукцию, ограниченности материальных и финансовых ресурсов, на предприятиях возникают вопросы создания продукции с определенными для каждого заказа размерами партий и по конкурентоспособным ценам, а также снижения объемов незавершенного производства, что приводит к уменьшению затрат на внутрипроизводственное хранение и замораживанию оборотных средств предприятия.
Существующие методы и средства организации производственных процессов на российских предприятиях носят локальный характер применения, а это, в свою очередь, не позволяет адекватно и своевременно реагировать на стремительно меняющиеся условия хозяйствования, потребности потребителей и возможности поставщиков. Впоследствии происходит потеря потенциальных заказчиков и, в дельнейшем, снижение эффективности работы производственных систем. Основной причиной вышесказанного является существующий уровень организации производственных процессов, характеризующийся ограниченной функциональностью изготавливаемой продукции, несовершенством технологических процессов, несоответствием требуемого заказчиком объема и характера выпуска продукции, низким уровнем автоматизации.
«Бережливое производство» считают наиболее эффективным, надежным и мало затратным путем компаний, который способствует повышению эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшению характеристик выпускаемой продукции и росту конкурентоспособности в глобальном масштабе. Данная концепция является фундаментом разнообразных идей об эффективности управления компанией, появившихся ранее, вбирая в себя новые идеи, возникающие сейчас. «Бережливое производство», впитывая в себя опыт множества компаний и теории десятков ученых, представляет собой современный подход к менеджменту. Отсюда следует, что «бережливое производство» становится общим признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее развитых крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов. Таким образом, тема, выбранная для исследования в настоящий момент, является актуальной.
Цель ВКР проанализировать механизмы реализации методов зарубежного опыта «бережливого производства» на примере Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.
Указанная цель предопределила постановку и необходимость решения следующих основных задач:
1. Рассмотреть теоретические основы концепции «бережливого производства».
2. Провести исследование состава и содержания мер по внедрению «бережливого производства» в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.
3. Предложить программу реализации концепции «бережливого производства».
Объект исследования – Филиал ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.
Предмет исследования – программа реализации предложений по внедрению «бережливого производства» в Филиале ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области.
Структура дипломной работы:
ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введении обоснована актуальность темы, определены цель, задачи, предмет и объект исследования. В первой главе «Теоретические основы концепции «бережливого производства» рассматриваются понятие, сущность, основные принципы и инструменты «бережливого производства». Во второй главе «Анализ эффективности и пути внедрения «бережливого производства» рассматриваются состав и содержание мер по внедрению «бережливого производства» как на примере российского, так и зарубежного опыта. В третьей главе проводится исследование возможности использования основ «бережливого производства» на примере Филиала ФГБУ «Федеральная кадастровая палата» Росреестра по Тульской области, предлагается программа реализации внедрения системы «бережливого производства». В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования. В библиографии представлен список источников, использованных в процессе подготовки ВКР. В приложении представлены данные, иллюстрирующие содержание ВКР.
Глава 1. Теоретические основы концепции «бережливого производства»
1.1. Понятие, история появления и развития «бережливого производства»
Термин «Lean Production» («тощее» производство), который впоследствии начали переводить как «Бережливое производство», был внедрён в научный оборот Джоном Крафчиком (John Krafcik) в книге «Машина, которая изменила мир», вышедшей в 1990 году. Однако истоки зарождения философии «бережливого производства» приписывают к началу двадцатого века.
Еще в 20-е годы прошлого столетия Генри Фордом были заложены основные методы и идеи «бережливого производства», но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой заложили в сокращение или устранение деятельности, потребляющей ресурсы и не добавляющей стоимости, то есть той, которую потребитель не располагает оплачивать.
На сегодняшний день эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой хорошо воплотились в американском варианте - системе «бережливого производства» (Lean Production).
«Бережливое производство» – концепция менеджмента, направленная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок, с учетом мотивации каждого работника. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, при регулярном снижении непроизводительных затрат, минимизации сроков создания новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику точно в срок, при высоком качестве и минимальной стоимости.
Производственная система Toyota не выходила за пределы Японии на протяжении тридцати лет, и только когда компания Toyota ворвалась в мировой рынок автомобилей, отбирая значительную его долю у мировых автомобильных титанов (Ford, GM, Chrysler), значительное число экономистов и менеджеров мира обратило внимание на «японское чудо».
У истоков своего существования Тойота была не столь успешной компанией в автомобилестроении, в то время как на Западе автомобильные предприятия преуспевали благодаря идеям массового производства. Генри Форд был первым, кому удалось полностью раскрыть потенциал массового производства. Установленные в нужном порядке, производственные сборочные линии позволили снизить издержки и улучшить качество выпускаемой продукции. Более того, учитывая, что народный автомобиль «Модель Т» был единственным и выпускался 19 лет подряд, все детали для производства были полностью взаимозаменяемыми. Для автомобилестроения всё это сыграло значительную роль: производительность повысилась (издержки сборки каждого автомобиля понизились на 90%, что позволило уменьшить и цену автомобиля; «рабочий цикл в сборочных цехах сократился в среднем с 514 до 1,9 минуты»); а квалификация большинства рабочих больше не играла особой роли (любой человек мог справиться с несложными действиями на конвейере). К тому же, насколько были заменяемы детали при сборке автомобилей, настолько был заменяем и персонал. Весь процесс конвейерной сборки был упрощен настолько, что каждый наемный рабочий отвечал всего за одну функцию, т.е. задачи были узкоспециализированы: за герметизацию окон, установку крепежей фар или соединение деталей кузова отвечали трое разных людей, и они выполняли эти действия в течение всего рабочего времени.
Безусловно, ни одно масштабное предприятие не сможет успешно функционировать на протяжении долгого времени, если на нем не будут трудиться высококвалифицированные кадры, отвечающие за различные новшества. Стоить заметить, что никакого прямого отношения к процессу сборки автомобилей они не имели, так как играли роль, своего рода, консультантов, которые занимались планированием, отдавали указания и отвечали за информационную составляющую предприятия.
В 20-х годах прошлого века идеи Г. Форда позволили ему удерживать позиции абсолютного лидера отрасли, выпуская порядка девяти тысяч единиц продукции ежемесячно по всему миру. Но с течением времени, неизменно черная «Модель Т» надоела потребителям. К тому же компания не могла получать должного развития из-за централизованного управления предприятием, в котором все подчинялось самому Генри Форду. Его компания начала утрачивать позиции лидера на рынке автомобилестроения.
Инициативу переняла компания «GM», которая была близка к разорению до прихода Альфреда Слоуна. Ему удалось преодолеть кризис в компании: были устранены выпуск убыточных моделей и децентрализация управления. Под его руководством компания удержала 5 производственных секторов: «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick», «Chevrolet» и «Cadillac». За каждым из них сохранялась свобода принятия решений, однако, секторам необходимо было отчитываться перед руководством путем предоставления периодических отчетов, согласно которым (в зависимости от успешности работы) штат работников мог быть заменен или поощрен. Автомобили подразделений переняли все лучшее, что Г. Форд привнес в отрасль, и исключили недостатки:
использование поточной сборки - в производстве использовались конвейеры, установленные в необходимом порядке друг за другом для увеличения скорости производства;
реализация диверсификации продукции - автомобили разной ценовой категории для потребителей различной платежеспособности и разных вкусовых предпочтений;
взаимозаменяемость комплектующих - несмотря на различие материалов отделки, внешнего вида, мощностей двигателей и т.д. большинство деталей в автомобилях были одинаковыми;
периодическая модернизация - автомобили обновлялись для поддержания должного интереса к марке; более того, все новшества автомобилестроения, такие как автоматическая коробка передач, кондиционер и радио, тотчас после адаптации под машину предлагались потребителям.
«GM» настолько успешно усвоили принцип массового производства от Ford, что вскоре компания получила общемировое распространение. Компании Fiat и Volkswagen первыми в Европе внедрили на своих предприятиях данный принцип. В условиях постоянного роста цен на бензин и большого спроса на городские автомобили их преимущество перед американцами заключалось в создании более компактных автомобилей с экономичными двигателями.
Тем не менее, как у европейских, так и у американских автомобилестроителей возникла одна и та же проблема, которая выявила существенный недостаток массового производства: острая необходимость масштабных сокращений при снижении объемов продаж. В результате резко начинало расти недовольство персонала, что приводило к конфликтам с профсоюзами. Итог бы следующим: сократилась продолжительность рабочего времени, возросла заработная плата, и резко поднялась стоимость продукта.
В 50-х годах XX века Тайити Оно, директор завода Toyota, осознал: «потребители в послевоенный период неплатежеспособны, и идеи массового производства, несмотря на их преимущества, не применимы на местном рынке, исходя из чего необходимо их адаптировать под японские нужды» [1]. К тому же, производительность Тойоты была в 10 раз ниже, чем у Форда (900 единиц продукции в месяц против 9000). Однако, для успешного существования необходимо было максимально усовершенствовать технологию производства, чтобы обеспечить хотя бы внутренний рынок (в то время Япония ввела протекционистские меры для развития местной промышленности). Ещё одной сложностью являлось то, что японские покупатели имели слишком разрозненные предпочтения, поэтому выпуск однообразной продукции не увенчался бы успехом. Т. Оно был вдохновлен непрерывными сборочными линиями Форда, однако увидел значительный недостаток такой системы, который выражался в непрерывной работе оборудования, ведущей к огромному перепроизводству: готовые детали довольно длительно залеживались на складских территориях заводов. Тойота не имела возможности настолько небрежно расточать ресурсы. В результате Т. Оно осознал: «подобные сборочные линии должны применяться для более экономичного производства мелкими партиями, для чего требуется быстрая переналадка оборудования от производства одной детали к другой» [8]. Важный элемент, который Т. Оно также решил привнести в производственный процесс, был позаимствован в американских супермаркетах: товары на полках наполнялись только лишь по мере их уменьшения. Суть такого подхода («вытягивание» по цепочке) была в том, что детали для производства следующей производственной партии будут поставляться на конвейер «точно вовремя», то есть тогда, когда нынешняя партия уже почти произведена (за исключением небольшого резервного запаса в случае непредвиденных обстоятельств). Такой подход предполагает осознанность процесса всеми участниками производственного процесса.
Очевидно, что успех такого производства не мог сложиться в одночасье, что шлифовка и доработка всех мелочей происходили в течение десятилетий. Т. Оно и его команде приходилось находить творческие пути решения проблем для того, чтобы с минимальным количеством ресурсов добиться успешного существования Тойоты не только на местном рынке, но и найти выход на общемировую торговую арену.
