|
 РОСЖЕЛДОР
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Ростовский государственный университет путей сообщения»
(РГУПС)
С.Б. Олифер, Н.В. Челохьян, А.В. Малых
Методические указания
к проведению практических занятий по дисциплине «Менеджмент»
Ростов-на-Дону
2007
ББК 65.290-2я7 + 06
Олифер, С.Б.
Методические указания к проведению практических занятий по дисциплине «Менеджмент» / С.Б. Олифер, Н.В. Челохьян, А.В. Малых ; Рост. гос. ун-т путей сообщения. – Ростов н/Д, 2007. – 55 с. : ил. Библиогр. : 89 назв.
В методических указаниях рассматриваются вопросы, имеющие ключевое значение для руководителей и специалистов в системе менеджмента: технология принятия управленческих решений; методы разработки стратегии действий; причинно-следственный анализ проблем.
Методические указания окажут реальную помощь студентам, изучающим проблемы современного менеджмента, а также специалистам, участвующим в формировании системы управления организацией в целом.
Рецензенты: д-р экон. наук, проф. С.А. Анесянц (ИУБП) канд. экон. наук, доц. Н,С. Ячник (РГУПС)
Учебное издание
Олифер Светлана Борисовна
Челохьян Нина Викторовна
Малых Антон Вадимович
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
к проведению практических занятий по дисциплине «Менеджмент»
Редактор Т. М. Чеснокова
Корректор Т.М. Чеснокова
Подписано в печать 28.12.2007. Формат 60х84/16.
Бумага офсетная. Ризография. Усл. печ. л. 3,6.
Уч.-изд. л. 4,0. Тираж 60 экз. Изд. № 103. Заказ № .
Ростовский государственный университет путей сообщения.
Ризография РГУПС.
Адрес университета: 344038, г. Ростов н/Д, пл. Ростовского Стрелкового Полка Народного Ополчения, 2
© Ростовский государственный университет путей сообщения, 2007
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1 Активные методы обучения
1.1 Деловые игры как метод профессиональной подготовки специалистов
1.2 Конкретные ситуации в решении производственных задач
2 Семинарские занятия
2.1 Цель и задачи семинарских занятий
2.2 Темы и задачи дискуссий
Библиографический список
Электронная библиотека
ВВЕДЕНИЕ
Анализ проблемных ситуаций на практических занятиях позволяет выработать навыки системного подхода к решению конкретных задач. Решение задач определяет стратегию действий, то есть дает возможность в реальных условиях применять знания экономического анализа, прогнозирования и маркетинга.
Цель практических занятий:
привить навыки самостоятельного мышления в принятии решений;
научить адаптироваться в выборе экономичных методов в условиях перемен;
научить методам социально-экономической диагностики деятельности коллектива, анализа кадрового потенциала, мотивации поведения в процессе трудовой деятельности.
1 АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
1.1 Деловые игры как метод профессиональной подготовки специалистов
Важнейшие положения менеджмента могут найти отражение в основных действиях деловых игры, которые рекомендуется применять в учебном процессе. Деловые игры (ДИ) являются достаточно универсальным инструментом изучения и анализа хозяйственных ситуаций на предприятиях, а также подготовки и принятия управленческих решений для обеспечения их эффективного функционирования. В рамках деловых игр, как правило, моделируются сложные комплексные процессы и ситуации и анализируются возможные варианты решения возникающих проблем, устанавливаются коммуникации между участниками и внешней средой, проводятся экспертные оценки управленческих решений и возможные последствия их реализации. При этом в рамках одной игры удается реализовать несколько различных методических приемов и инструментов менеджмента для поиска эффективных решений, сочетая аналитические и экспериментальные методы, моделирование и экспертные оценки.
Метод деловых игр в хозяйственной практике впервые был разработан и применен в нашей стране. Первая деловая игра сформулирована М.М. Берштейн как организационно-производственное испытание, проведена в Ленинградском инженерно-экономическом институте в 1932 г. по материалам одного из ленинградских предприятий. Спустя четверть века, в 1957 г. группа ученых Американской ассоциации управления разработала и впервые провела с участием представителей 20-ти крупных фирм управленческую игру с применением ЭВМ и глубокой модельной проработкой ситуации. Современная практика менеджмента предусматривает применение большого разнообразия форм и видов игр, рассчитанных на многоцелевое использование и реализующих различные моделирующие и технические аппараты.
Цели деловых управленческих игр заключаются в приобретении ее участниками профессиональных знаний в области рыночной экономики, практических навыков решения задач, составляющих содержание практического менеджмента на промышленных предприятиях, действующих в условиях рыночной конкуренции.
Деловая игра как форма профессиональной подготовки и способ принятия управленческих решений позволяет успешно выполнять следующие задачи:
стимулировать профессиональный интерес участников к учебному процессу;
наглядно представить положение и возможные стратегии поведения предприятия в рыночных условиях;
изучить состав и отработать в имитационном режиме взаимосвязь основных элементов предпринимательской деятельности и производственных фактов;
практически представить задачи и освоить некоторые методы производственного менеджмента в деятельности предприятий, функционирующих в рыночных условиях;
освоить методы и приемы оперативного контроллинга в управлении производством с целью объективной оценки экономических последствий любого управленческого решения;
приобрести навыки интеллектуальной конкуренции в осуществлении менеджмента в условиях, максимально приближенных к реальной ситуации;
освоить навыки общения с современной компьютерной техникой при решении разнообразных задач производственного менеджмента и контроллинга в диалоговом режиме.
В качестве примера деловой игры можно предложить тему по управлению персоналом: «Вступление в должность руководителя».
Деловая игра
«Вступление в должность руководителя»
Обоснование темы игры
Появление нового руководителя в коллективе – всегда событие, прежде всего для его новых подчиненных, ибо за этим, как правило, нередко следуют изменения в привычном укладе трудовой повседневной жизни: от чего-то надо будет отказываться, что-то осваивать, к чему-то приспосабливаться. А никакая перестройка в жизни производственного коллектива не проходит, не проходит безболезненно и не проходит бесследно.
Члены коллектива будут строить прогнозы-ожидания относительно характера, способностей, опыта и поведения руководителя, его первых действий. Естественно, они рассчитывают, что их предположения и надежды оправдаются. Более того, они встречают нового руководителя (как, впрочем, и любого нового человека в коллективе) завуалированными или прямыми предупреждениями: «У нас так не принято», «У нас так не делают», «Мы к этому не привыкли» и т.д. Эти высказывания преследуют две цели: обезопасить себя от нововведений и приблизить поведение нового человека к желаемому образцу.
Кроме того, члены коллектива по-разному воспринимают весть о новом назначении: это зависит от отношения к прежнему руководителю, от удовлетворенности работой, от отношений в самом коллективе, от наличия перспективы профессионального роста, от личных установок и групповых стереотипов.
На практике наблюдается несколько типов проявления настроений и реакций на появление нового руководителя со стороны.
Тот или иной член коллектива может быть:
удовлетворен сменой руководства, связывая с этим какие-либо позитивные сдвиги в организации труда, в жизни коллектива и в своей личной деловой карьере;
безразличен – ему все равно. С каким руководителем работать, лишь бы деньги платили, а будущее его не очень волнует;
насторожен – ничего хорошего он не ждет от любого начальника, особенно от нового;
не одобряет – на его взгляд, руководителей надо менять как можно реже;
считает, что руководителя нужно было найти в самом коллективе и незачем приглашать «варягов»;
сам не прочь занять эту должность и, соответственно, не доволен новым руководителем;
сохранил свою преданность прежнему руководителю и поэтому более других отвергает нового;
согласен на любого руководителя, лишь бы он был знающим, решительным и действующим организатором.
Словом, сколько людей, столько и мнений. Но все подчиненные, независимо от их возраста, пола, квалификации, стажа, взглядов, будут сравнивать нового руководителя:
с бывшим руководителем;
с групповым эталоном, то есть лучшим членом коллектива;
с моделью «идеального руководителя», принятой в данном коллективе.
Вступление в должность – большое событие и для самого руководителя, ибо это обретение права управлять, поощрять успех, наказывать нерадивость. Это порог, за которым начинается новый неизведанный мир человеческих судеб, устремлений, вкусов, желаний, потребностей, ценностей и т.д... Вхождение в новый коллектив вызывает у человека максимальное напряжение психики, активизирует мыслительную деятельность, обостряет восприятие.
В большинстве случаев поведение руководителя в новом коллективе опирается на прежний опыт или на теоретическую подготовку; формируется предварительной информацией, полученной от администрации или из бесед с предшественником; многое определяется той оценкой его работы, которую он (руководитель) получил ранее в другом коллективе. Однако ни опыт, ни самая исчерпывающая информация, ни высокий авторитет в прошлом не могут служить новому руководителю гарантией от срывов, ошибок и неправильных действий.
Обеспечить относительный успех может специальная целевая подготовка руководителя, предусматривающая:
умение представить себя новому коллективу при первом же знакомстве – нужно так рассказать о себе, о своих взглядах, чтобы это сразу же расположило подчиненных, чтобы они были избавлены от необходимости задавать «уточняющие вопросы»;
способность разработать план личной работы в первые дни: Какие вопросы решать? С кем беседовать? Что смотреть? Какие отдать распоряжения? Какую получить информацию? – десятки проблем возникают у нового руководителя, и он не имеет права быть застигнутым врасплох, с первых шагов он должен закрепить за собой репутацию делового и решительного организатора;
готовность принимать решения, оценивать ситуации, ставить вопросы, отвечать советовать, действовать. Деятельность руководителя в новом коллективе начинается в условиях неопределенности, и чем лучше он подготовлен действовать в любых ситуациях, тем меньше степень риска проиграть в глазах своих подчиненных.
Обучение искусству руководить следует отнести к разряду важнейших задач учебного процесса по дисциплине «Менеджмент».
Цель деловой игры заключается в следующем:
1 Выявить социально-психологический и профессиональный кругозор студентов, их наблюдательность, опыт в межличностных отношениях, знание функций руководителя;
2 Определить готовность занять эту должность;
3 Выявить взгляды студентов на проблему вступления в должность;
4 Овладение студентами, на учебном примере, основными принципами методами подготовки к деятельности в роли руководителя.
Процедура деловой игры. Методические рекомендации преподавателю
1-й этап: устное обоснование актуальности темы и цели деловой игры. Распределение ролей: из группы выбираются три человека, каждый из которых получает индивидуальное задание: первый – подготовиться к представлению в новом коллективе (задание 1), второй – разработать план работы на первый день (задание 2), третий – разработать решения предлагаемых ситуаций (задание 3). Трое непосредственных участников игры выбираются из числа группы помощников. Остальные студенты делятся на три группы экспертов, одна из которых будет оценивать выполнение задания 1 , вторая – задания 2. третья – задания 3. каждый ролевой участник и группы экспертов получают информацию о состоянии дел в цехе (приложение 1). Время – 25 минут.
2-й этап: подготовка к игре. Исполнители ролей вместе с помощниками изолированно друг от друга и от группы слушателей готовят задания. Время подготовки – 35 мин.
В это же время экспертные группы, оставшиеся в аудитории, получают копии трех заданий, выданных непосредственно участниками игры. Знакомятся с критериями, по которым будет оцениваться выполнение заданий(приложения 1, 2, 3).
3-й этап: проведение игры. За стол перед аудиторией студентов садятся три участника игры вместе со своими помощниками. Первый участник произносит вступительную речь перед «новым коллективом», роль которого играют студенты учебной группы, отвечает на их вопросы. Затем второй участник игры знакомит группу с разработанным им планом работы на первый день вступления в должность руководителя. Третий участник рассказывает, с какими ситуациями он столкнулся в первый день и какие принял решения. Время – 45 минут.
4-й этап групповая дискуссия. Представители экспертных групп сообщают о своих оценках, данных каждому участнику игры. Затем начинается общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя. Время – 15 минут.
5-й этап: подведение итогов. Преподаватель оценивает работу участников игры и экспертных групп, анализирует процесс игры, поведение и активность слушателей. Обращает внимание на ошибки и правильные решения, подчеркивает практическую значимость проведенного занятия. Время – 10 минут.
Приложение 1
Информация о состоянии дел в цехе
Цех производит обработку деталей, которые затем поступают в другие цеха. Выполнение заказов завода во многом зависит от результатов работы цеха.
Последние два года цех едва справляется с производственными заданиями.
В цехе большая текучесть кадров: в среднем коллектив ежегодно обновляется на 30 – 35 процентов. Около одной трети рабочих составляют молодые работники, не имеющие опыта, участились случаи нарушения трудовой дисциплины.
Растут непроизводительные расходы, потери от простоев, брака, увеличилось количество нарушений сроков ремонта оборудования.
Неблагополучное положение в цехе, прежде всего, порождено плохой организацией труда, отсутствием исполнительской дисциплины и ответственности за выполнение в срок заданий. Существуют и другие причины негативных явлений: частая смена руководителя. Так, за два года на одну треть сменился состав мастеров и бригадиров. Ослаблен контроль со стороны администрации.
ЗАДАНИЕ 1
Представьте себе, что Вас утвердили в должности начальника цеха (см. «информацию о состоянии дел»). Коллектив Вас не знает. После рабочего дня назначено собрание. Подготовьте тезисы своего выступления по следующему плану:
Кто я? Что представляю как специалист и человек? Мое прошлое и настоящее.
Почему я согласился занять должность начальника цеха? Какие мотивы побудили меня прийти именно в этот цех?
Как я рассматриваю свои новые обязанности, права, полномочия? Как отношусь к функциям управления вообще? Как оцениваю их?
Что я ожидаю от коллектива цеха? На что надеюсь? Во что верю?
Как я себе представляю будущее нашего цеха: производственную деятельность и общественную жизнь коллектива?
Необходимо учесть, что члены коллектива будут строить различные прогнозы относительно Вашего поведения и действий, и Вашим подчиненным хотелось бы, чтобы их предположения и ожидания подтвердились уже в Вашем первом выступлении. Оно должно быть кратким четким и убедительным. Подготовить его письменно.
Время на подготовку: 35 минут; на выступление перед членами коллектива – 10 минут.
Приложение 2
Критерии оценки для задания 1
Оценка проводится по пятибалльной шкале
№ п/п
|
Показатели
|
Оценка экспертов
|
Среднее
значение оценки
|
Ф.И.О. экспертов
|
|
|
|
|
|
|
|
1
2
3
4
5
|
Способность подготовить выступление
Краткость выступления
Четкость выступления
Убедительность выступления
Грамотность речи, умение говорить
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
