Глава 3. Совершенствование организации маркетинговой деятельности на ООО "Бина "
3.1 Систематизация основных рекомендаций по созданию комплекса маркетинговых мероприятий на ООО "Бина"
В торговой фирме "Бина" сложилась проблемная ситуация, в результате которой фирма недополучает прибыль. Это связано со слабо развитой инфраструктурой поставок плитки российских производителей и достаточно длительным сроком ожидания заказа, вследствие чего фирме приходится отказывать 30 - 50% возможным покупателям.
Таким образом, руководство ООО "Бина" разработало проект мероприятий, целью которого является получение прибыли от продажи (Рис.6).
3.1 Снижение себестоимости за счет снижения стоимости плитки за счет смены производителя и колебаний курса доллара
Получение прибыли от продаж
1. Формирование банка клиентуры
2. Подготовка материально-технической базы
3. Рационализация
затрат
1.1 Реклама
1.2 Участие в выставках
2.1 Заключение договоров с петербургскими производителями плитки.
2.2 Заключение договоров с автотранспортными компаниями
3.2 Снижение себестоимости за счет снижения стоимости транспортных услуг
Рис.6. Дерево целей
Для получения прибыли от продажи плитки необходимо решить следующие задачи.
Во-первых, необходимо сформировать банк клиентуры с целью заключения долгосрочных партнерских отношений со строительными компаниями для того, чтобы обеспечить постоянный поток покупателей.
Во-вторых, необходимо подготовить материально-техническую базу с целью гарантированного наличия товара на складе.
И, наконец, неотъемлемым элементом проекта является рационализация затрат, цель которого заключается в эффективном использовании ресурсов и организации экономически оправданных методов реализации проекта.
Проект мероприятий
1. Формирование банка клиентуры
Поскольку целью проекта является получение прибыли от продажи плитки, то необходимо выполнить следующие мероприятия для привлечения покупателей. В связи с этим необходимо:
- издавать рекламные буклеты, каталоги, разместить рекламу в Интернете, распространять рекламу путем прямой почтовой рассылки строительным фирмам и частным лицам по системе "директ мейл";
- участвовать в выставках отделочных материалов.
Реклама должна быть направлена на определенные сегменты рынка. Это приводит к минимизации затрат и экономии средств. В качестве средств рекламной кампании были выбраны следующие: каталоги, буклеты, размещение рекламы в Интернете, осуществление прямой почтовой рассылки рекламы строительным фирмам по системе "директ мейл", участие ООО "Бина" в строительным выставках.
Буклеты – это специальные издания, посвященные одной фирме и ее услугам. В буклетах размещается следующая рекламная информация:
- краткая характеристика торговой фирмы "Бина" (организационно-правовая форма, юридический адрес, описание опыта работы на рынке отделочных материалов);
- короткие биографии учредителей фирмы с размещением их фотографий;
- перечень ассортимента предлагаемых услуг.
"Буклеты ориентированы на конкретную целевую аудиторию и выдаются при посещении фирмы, на выставках, при заключении договоров" [23, с.15].
Каталог – это печатное издание, рекламирующее большой перечень материалов, товаров и сопутствующих услуг с краткими пояснениями и ценами.
ООО "Бина" размещает в каталоге:
информацию о поставщиках – приводится описание места расположения, услуг, предлагаемых предприятием, с краткими описаниями. Указываются цены, а также размещаются фотографии товара;
информацию об услугах, предлагаемых фирмой, а именно, приводится подробное описание всех осуществляемых работ по Санкт-Петербургу, включая описание материалов.
Прямые почтовые отправления. Хотя издержки на почтовые отправления высоки, прямые рекламные сообщения по почте представляют собой наибольшую значимость для предпринимателей в торговле. Почтовая реклама носит личный характер, адресована определенной группе людей. Таким образом, она является наиболее эффективным рекламным средством, потому что позволяет сократить издержки на рассылку сообщений людям, которые не заинтересованы в данном продукте.
Торговая фирма "Бина" рассылает информацию о своих услугах возможным партнерам, указывая новые поступления, уровень цен с краткими пояснениями. Рассылка осуществляется по системе "директ мейл".
Выставки. Специализированные выставки и ярмарки незаменимы для представления и рекламы новых материалов и работ, а также для привлечения большего числа посетителей – потенциальных покупателей.
Таким образом, осуществление выше перечисленных мероприятий позволит заявить о фирме широкой аудитории, заключить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками и производителями, что в совокупности своей обеспечит стабильный поток покупателей.
2. Подготовка материально-технической базы
Материально-техническая база является основой развития торговли, так как она создает все необходимые условия для предоставления покупателю полного комплекса услуг (продажа, доставка, монтаж/укладка, послепродажное обслуживание.).
В состав материально-технической базы входят: Торговая фирма (продавцы), предприятия – производители и поставщики, складские помещения, автотранспортные предприятия и т. п.
В связи с тем, что фирма на данный момент работает только с иностранными поставщиками, то фирме приходится отказывать 10-15% желающих купить плитку. Поэтому необходимо осуществить следующие мероприятия.
- заключение договоров с петербургскими производителями плитки;
- заключение договоров с автотранспортными предприятиями.
Договорные взаимоотношения с автотранспортным предприятием (АТП) строятся на основании договора аренды транспортного средства с экипажем (водителем), регламентируемого Гражданским кодексом Российской Федерации (гл. 40 "Перевозки"), Положением об обеспечении безопасности перевозок, утвержденным приказом Министерства транспорта Российской Федерации от 8 января 1997 года № 2.
По договору аренды транспортного средства с экипажем арендодатель (АТП) предоставляет арендатору транспортное средство во временное владение и пользование за плату и оказывает своими силами услуги по управлению им и по его технической эксплуатации.
Водители (их квалификация) должны отвечать обязательным для сторон правилам и условиям договора, т. к. они являются работниками арендодателя и подчиняются распоряжениям автотранспортной компании, касающимся управления и технической эксплуатации, а также распоряжениям фирмы, касающихся коммерческой эксплуатации грузовика. Расходы по оплате услуг водителей, а также расходы ни их содержание несет АТП.
В целом договор с АТП должен включать следующие положения:
- марки автотранспортных средств, выделяемых для обслуживания;
- цены и тарифы;
- графики и сроки работы автотранспорта;
- маршруты, на которых будет использоваться автотранспорт;
- сроки подачи заявок на выделение автотранспорта;
- сроки отказа от заявок без предъявления штрафных санкций;
- материальную ответственность АТП за срыв подачи автотранспорта;
- материальную ответственность торговой фирмы за срыв использования автотранспорта;
- максимальные сроки ожидания автотранспорта при его опоздании (неподаче);
- скидки и льготы (возможные варианты).
3. Рационализация затрат
Информация о затратах является важнейшим элементом планирования, координации деятельности, контроля и принятия решения. В связи с этим на фирме организуется управленческий учет затрат, с помощью которого менеджер при принятии различных решений (в том числе и решений по снижению расходов) может определить текущий уровень затрат и ожидаемые затраты.
Исходным пунктом анализа затрат являются выяснение того, насколько они существенны. Необходимо выявить наиболее существенные затраты в структуре себестоимости товара с целью выявления резервов для ее экономии и снижения.
В ходе анализа было выявлено, что такие услуги, как исходная цена на товар и транспорт имеют наибольший удельный вес в структуре себестоимости плитки. С этой целью проводятся следующие мероприятия:
- снижение себестоимости за счет снижения закупочной стоимости.
- снижение себестоимости за счет снижения стоимости транспортных услуг
Снижение себестоимости за счет снижения услуг проживания достигается путем заключения договорных отношений между ООО "Бина" и заводом "Стройфарфор". По этому договору торговая фирма получает более низкие, чем обычные тарифы, цены.
Рассмотрим основные методы организации товародвижения.
Под товародвижением в маркетинге подразумевается система обеспечения доставки продукции фирмы к месту продажи или эксплуатации (установки) в точно обусловленное время и с максимально высоким уровнем обслуживания. Или же товародвижение – это деятельность фирмы по планированию и контролю за перемещением продукции от мест ее создания к местам продажи с целью удовлетворения потребностей потребителей и с выгодой для самой фирмы. Минимизация расходов на организацию товародвижения при всей ее заманчивости для фирмы ни в коем случае не может сказываться на уровне обслуживания.
Уровень обслуживания определяется следующими факторами:
- скоростью выполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;
- готовностью принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить ее или компенсировать понесенный потребителем ущерб;
- хорошо организованной собственной складской сетью и достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре;
- высокоэффективной службой сервиса или сопровождения;
- конкурентоспособным уровнем цен по доставке продукции.
В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения фирмы в настоящее время претерпевает существенные изменения. Не стало больше планового распределения продукции по заказ-нарядам и отныне надо не просто искать новых потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства.
Приступая к разработке стратегии сбыта, необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта.
В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Анализ проведем по данным Рис. 7.
Рис.7. Динамика исполнения заказов
Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту может быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров. Как видно из Рис. 7, в 2008 г. значение показателя сократилось примерно на 7%, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики. В этой связи ООО "Бина" должно предпринять меры по улучшению данного показателя.
Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.
Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора.
Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к незаключению Договора поставки, фиксируется упущенная выгода.
Опыт внедрения таких периодических отчетов позволяет фирме повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.
Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для заключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю.
При организации отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.
Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для фирмы. Например, пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование потребителей. Игнорирование фирмой указанных вопросов может негативно отразиться на ее имидже, что чревато потерей потребителей.
Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы являются Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивными продавцами всей выпускаемой фирмой продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самой фирмы, а с другой стороны могут осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельные юридические лица. ТД не имеет при этом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которые только заключали договора с потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, могут быть переведены в ТД. Такое разделение производства и сбыта может быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации в стране, и предоставляет руководству фирмы больше возможностей для маневра как на рынке, так и в сфере финансового планирования.
Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства фирмы, во многом зависит от целей и задач, которые она ставит при разработке стратегии сбыта продукции.
Организация взаимоотношений с коммерческими агентами
Одним из главных аспектов организации отношений фирмы с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации.
Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к фирме. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.
Некоторые фирмы тратят большие средства на формирование собственного положительного имиджа в сознании потребителей, и убежденный в этом коммерческий агент может действительно "продавать" доверие к ней перспективным потребителям. В противном случае он не сможет с должной уверенностью представлять интересы фирмы не только перед потенциальным потребителем, но и перед тем, с кем он повседневно общается.
Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этой фирмы и, следовательно, несут часть ответственности за ее развитие, а фактически, за формирование корпоративной культуры.
Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.
Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди коммерческих агентов здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.
Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения трех главных задач: поиск, обучение, координация и контроль за работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем за их работой занимается непосредственно руководитель службы сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением и инструктажем по методам работы с потребителями – служба маркетинга фирмы. Именно она должна разработать методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать, что именно рассказывать о фирме.
Важное значение имеет характер взаимоотношений коммерческих агентов с сотрудниками службы сбыта фирмы. Дружелюбные и партнерские отношения между ними – залог успешной работы фирмы в сфере сбыта. Для достижения этих целей фирма может организовывать регулярные посещения фирмы агентами, проводить для них и сотрудников службы сбыта совместные семинары по обучению навыкам продаж. Такие семинары могут проводиться в течение 2-3 дней и иметь своей целью формирование чувства команды.
Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы заключенного агентом договора. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей фирмы и, конечно же, практики выплаты вознаграждения конкурентами.
В отдельных случаях, вознаграждение складывается из базового тарифа плюс процент. Базовый тариф определяется либо на испытательный срок, либо в качестве авансового платежа и, по сути, является тем риском, который фирма берет на себя на данное время сотрудничества с коммерческим агентом. Если, например, поиск потенциальных потребителей связан с командировками в отдаленные регионы, вместо базового тарифа агенту может выплачиваться аванс на командировочные расходы, которые впоследствии вычитаются из его комиссионного вознаграждения.
Какая бы ни была принята форма вознаграждения, стимулирование коммерческих агентов только тогда будет эффективным, когда уже в процессе проведения переговоров с потребителем агент сразу же путем простых вычислений, сможет оценить размер своего будущего вознаграждения.
Главным критерием оценки эффективности выполнения своих обязательств перед фирмой для коммерческого агента является общая сумма заключенных им договоров. В ряде случае, помимо выплаты непосредственного вознаграждения фирма предусматривает и другие формы поощрения для наиболее активных агентов, например, оплата лечения, путевок, ценные подарки, а также право приобретения пая или акций фирмы.
В целях повышения эффективности деятельности коммерческих агентов и более полного использования их наработок, сделанных в процессе проведения предварительных переговоров с потенциальными потребителями, может использоваться такая форма стимулирования, при которой каждый коммерческий агент должен отчитываться по проведенным переговорам, не только завершившимся заключением договоров, но и с теми потребителями, с которыми он провел переговоры.
При этом в отчете должны быть указаны не только наименование, контактные телефоны и адрес потребителя, но и содержание переговоров, существо проблемы, которую необходимо ему решить с помощью продукции фирмы, оценка намерений потребителя в отношении возможности приобретения продукции в предстоящий период. Вся эта информация должна заноситься в специальную компьютерную базу данных с фиксированием приоритета агента, проводившего переговоры с потребителем. И если далее, в течение определенного периода времени этот потребитель обратится на фирму и подпишет договор, то коммерческому агенту, проводившему с ним предварительные переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачена часть полного комиссионного вознаграждения.
Вышеотмеченное позволяет сделать следующие предложения:
1. Организовать разветвленную дилерскую сеть ООО "Бина". Ее структура должна иметь следующий вид (Рис.8).
Головной склад ООО "Бина"
Территориальный склад
Территориальный склад
Территориальный склад
Территориальный склад
Территориальный склад
Территориальный склад
Территориальный склад
Территориальный склад
Агентская доставка
Рис.8. Принципиальная схема дилерской сети ООО "Бина"
Таким образом, дилерская сеть ООО "Бина" будет иметь два уровня, что позволит концентрировать продукцию в непосредственной близости от потребителей, а затем доставлять им необходимое количество продукции непосредственно по месту назначения. При этом может быть достигнут развернутый контроль за финансовыми потокам подразделений.
Данная схема позволит, на мой взгляд, наиболее полно удовлетворять требования потребителей в ассортименте. Однако в работе с качеством требуется разработка отдельной стратегии.
2. Разработка стратегии качества продукции фирмы.
Достижение необходимого качества связано с постоянным, динамическим процессом по совершенствованию этого качества, который получил название "управление качеством".
Рассмотрим структурную схему управления качеством (Рис.9).
Стратегии управления качеством продукции в компании
Формирование качества управленческой деятельности в системе управления качеством
Формирование качества управленческой деятельности в высшем и среднем звене управления
Формирование качества на уровне технологии производства
А
Б
В
Рис.9. Варианты стратегий управления качеством продукции: А – системный, Б – комплексный, В – локальный.
Вариант "А" предполагает системный подход, когда первостепенное значение приобретает общее качество управленческой деятельности, а затем – качество технологии производства. Вариант "Б" предусматривает комплексный подход, основанный на приоритете качества тех элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции. Вариант "В" – локальный подход, в котором основное внимание уделяется технологии производства. Вариант "В" самый распространенный и методически хорошо разработан. Вариант "Б" только внедряется и для него существует набор стандартов как на технологии производства, так и на систему управления качеством продукции, например, ISO 9000. А Вариант "А" – это перспектива развития фирмы.
Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Качество иногда интерпретируется как "пригодность к действию". Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности, надежности и т.д.
Вышеотмеченное позволяет сформировать рекомендации по разработке стратегии качества в ООО "Бина". Специфика рекомендаций определяется рыночной стратегией, а также стратегией сбыта ООО "Бина".
1. На первом этапе стратегия качества ООО "Бина" должна реализовываться по варианту В, то есть наибольший контроль качества должен осуществляться на уровне технологии, а также на уровне контрольных партий изделий.
2. В зависимости от результатов реализации данного варианта стратегии (улучшение либо ухудшение качества) может быть осуществлен переход к одному из двух оставшихся вариантов. В частности, при ухудшении качества должна быть реализована стратегия А, что позволит усилить эффективность на всех функциональных уровнях и приведет к повышению качества самого производственного процесса.
3. В рамках реализации стратегии А должно осуществляться аккумулирование претензий потребителей для выявления наиболее слабых в технологическом отношении подразделений и устранении недостатков.
3. Аудит управленческой деятельности.
Наряду с правомерностью искусства управления можно выделить процессы, составляющие управленческую деятельность, которые хорошо изучены и по которым имеется обширная практика. В рамках этой работы создаются проекты стандартов управленческой деятельности и механизмы управления; формируются типовые формы отчетов. Работа проводится по методике формирования международных стандартов бухгалтерского учета и аудита. Таким образом, идет естественное расширение наборов стандартов для проведения аудита в управленческой деятельности на фирмах. Эта работа весьма перспективна как база формирования программных продуктов для управленческой деятельности. Аудит предусматривает сравнение стандартов или регламентов принятых в управленческой деятельности с реальным процессом этой деятельности. Основные параметры реального процесса управленческой деятельности фиксируются в типовых формах учета. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет предмет оценки ее качества.
Разработка стандартов на ключевые элементы системы управления фирмы должна идти вместе с разработкой приемов и методов их проверки (форм учета). Существующая на сегодняшний день разобщенность между стандартизацией и отчетностью элементов систем управления существенно сдерживает их развитие. Лучше обстоит дело со стандартизацией процесса аудита. В общем виде разработаны международные нормативы аудита для бухгалтерского учета, принципы которых приемлемы и для других предметных областей аудита.
В рамках управленческой деятельности ООО "Бина" должен быть реализован функциональный аудит элементов системы управления, поскольку его суть в получении данных учета деятельности объекта контроля или его состояния по одному (ключевому) элементу системы управления и установление уровня соответствия данных учета заданным критериям, нормам и стандартам. Функциональный аудит определяется разделением труда аудиторов по элементам системы управления организации и квалификации. Например, аудит системы управления только по персоналу или по управленческим технологиям, или по стратегическому управлению ООО "Бина" может выглядеть следующим образом (Рис.10).
Таким образом, можно утверждать что маркетинговый подход – общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления.
Б. Стандарты
на формы учета элементов системы управления
фирмы
В. Нормативы аудита
А. Стандарты на элементы системы управления
фирмы
Профессионализм;
Гармонизация;
Объективность;
Однозначность;
Стабильность;
Повторяемость
Профессионализм;
Понятность;
Объективность;
Стабильность;
Своевременность
Профессионализм;
Независимость;
Уместность;
Достоверность;
Совместимость с международным правом
Рис.10. Составные части аудита управленческой деятельности
В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам, а в организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения.
|
