2.2 Персонал предприятия и корпоративная культура
Руководство «Связного» прекрасно понимает, что на новом этапе экономических преобразований в России решение стоящих перед компанией масштабных задач невозможно без кардинального совершенствования работы всей системы корпоративного управления и, прежде всего, в сфере управления персоналом, поскольку принимаемые здесь решения и действия затрагивают главный инвестиционный ресурс любого предприятия – человеческий капитал.
Проведем анализ кадрового состава компании «Связь» по московскому региону (табл.1).
Таблица 1
Анализ кадрового состава компании «Связь»
Показатели
|
Ед.измерения
|
2003г.
|
2004г.
|
2005г.
|
Численность персонала по категориям:
|
чел.
|
|
|
|
- Руководители
|
|
20
|
20
|
30
|
- Специалисты
|
|
80
|
80
|
140
|
Всего
|
|
100
|
100
|
170
|
Возрастной состав персонала:
|
чел.
|
|
|
|
до 20 лет
|
|
-
|
-
|
5
|
20 – 30 лет
|
|
70
|
70
|
120
|
30 - 40 лет
|
|
20
|
20
|
40
|
свыше 40
|
|
10
|
10
|
5
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
29
|
29
|
28
|
Структура персонала по полу:
|
|
|
|
|
мужчины
|
чел
|
30
|
30
|
40
|
%
|
30
|
30
|
24
|
женщины
|
чел
|
70
|
70
|
130
|
%
|
70
|
70
|
76
|
Распределение персонала по стажу:
|
|
|
|
|
до 1 года
|
чел.
|
15
|
10
|
60
|
%
|
15
|
10
|
35
|
1-3 года
|
чел.
|
30
|
35
|
40
|
%
|
30
|
35
|
24
|
3-5 лет
|
чел.
|
20
|
20
|
30
|
%
|
20
|
20
|
17
|
5-10 лет
|
чел.
|
35
|
35
|
40
|
%
|
35
|
35
|
24
|
Уровень профессиональной подготовки персонала
|
%
|
|
|
|
- высшее образование
|
|
85
|
87
|
90
|
- неполное высшее
|
|
15
|
13
|
10
|
Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы:
Численность персонала за 2003-2005гг. увеличилась по всем категориям: руководители – (+ 10 чел), специалисты – (+60 чел).
В 2003-2004г. на каждого руководителя в среднем приходилось по 4 специалиста, а в 2005г. – 5 специалистов.
В целом прирост персонала за 2003 – 2005гг. составил 70 чел. или 70%.
Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают специалисты: 80 % в 2003 – 2004гг. и 82 % в 2005г.
Рис.7. Структура персонала компании «Связь» по категориям
В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % мужчин в 2005г. против 24 % мужчин.
Рис.8. Структура персонала компании «Связь» по половому признаку
Основную долю персонала занимают работники с высшим образованием – 90 % в 2005г. Остальные 10 % имеют неполное высшее образование.
Рис.9. Уровень профессиональной подготовки персонала компании «Связь»
Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет.
Рис.10. Распределение персонала компании «Связь» по стажу работы
Средний возраст персонала в 2005г. составил 28 лет.
Рис.10. Средний возраст персонала компании «Связь»
Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие (менеджеры продаж). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются начальники отделов.
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.
Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:
определение миссии организации, базовых ценностей;
формулирование стандартов поведения членов организации;
формирование традиций организации;
разработка символики.
Миссия компании: Поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают.
Способы выполнения миссии:
Стать сильной, богатой компанией способной серьезно влиять на процессы вокруг.
Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.
Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами.
Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам.
Цели компании:
10 лет: войти в состав десяти крупнейших российских компаний по капитализации на 1.04.2015 года.
3 года: выйти на первое место по доле российского рынка и капитализации в сфере розничной торговли мобильными телефонами и услугами сотовой связи в России по итогам финансового 2007 года (с 1.10.2006 по 1.10.2007).
1 год: построить и открыть 1000 прибыльных по итогам 3 первых месяцев работы магазинов в России, достичь розничного оборота в 1033 млн $ и получить чистую прибыль от розничной торговли в размере не менее 10 млн$.
В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала.
Учебные центры Связного в Москве и Санкт-Петербурге готовят торговых специалистов высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно ответить на любые вопросы, возникающие у покупателя в процессе выбора и приобретения товара.
Люди, приходящие в Учебный Центр, в первую очередь проходят групповое собеседование и тестирование. Таким образом, выявляется интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества. Один из важных этапов экзаменации кандидатов - самопрезентация претендента. Каждый рассказывает о себе все, что считает нужным, объясняет, что привело его в компанию и какой работой он хотел бы заниматься.
В течение двух недель прошедших тестирование соискателей подготавливают к работе в компании. Занятия включают ролевые игры, тренинги на знание продукции и технологий мобильной связи, а также элементы прикладной риторики и невербального общения.
Начальный курс дает возможность влиться в ряды профессионалов, но по-настоящему высокого уровня можно достичь, только окунувшись в реальную работу. И здесь компания заботится о своих молодых сотрудниках, направляя их на стажировку к опытным, специально подготовленным руководителям.
Дальнейший карьерный рост сотрудников компании зависит только от их способностей и целеустремленности, ведь все нынешние руководители компании вышли из числа продавцов.
На протяжении последних лет компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса "Служба персонала". Для этого по основным профессиональным группам на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др.
Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями компании, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока.
Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.
Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию развития вырабатывает руководство компании, то систему ценностей просто "спустить сверху" нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. Определение системы ценностей в компании «Связь» проходило посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие компании ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. В результате в компании были определены следующие главные ценности:
Открытость
Честность
Доверие
Поддержка
Командная работа
Ответственность
Выполнение своих обещаний, в том числе «маленьких»
Работа на общую цель
Готовность меняться
Умение признавать свои ошибки
Постоянная тяга к знаниям
Стремление к саморазвитию
Принятие новых членов команды
Доверие и поддержка всех членов команды друг к другу независимо от статуса и личных предрассудков
Отсутствие деления людей внутри компании на «своих», «близких по духу» и «других»
Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда. Для этого был создан внутренний сайт компании, на котором можно узнать последние новости из жизни компании, пообщаться с коллегами, задать вопросы руководителям и многое другое.
Структура сайта представлена следующими разделами (рис.11):
новости – в данном разделе представлены основные события в жизни компании;
репортажи;
компания – в данном разделе можно узнать о компании, ее структуре, региональных представительствах, посмотреть награды и многое другое);
интерактив - в данном разделе представлены различные конкурсы, идеи, поздравления, творчество сотрудников компании;
фотогалерея - в данном разделе представлены фотографии сотрудников компании на работе, на отдыхе, просто любительские фото;
форумы.
Рис.11. Загрузочная страничка внутреннего сайта компании «Связь»
Также на сайте компании «Связь» можно задать любой интересующий вопрос руководителям работы (рис.12).
Рис.12. Пример общения сотрудника компании с руководством
Особого внимания заслуживает яркий брэнд компании.
Мне удалось побеседовать с руководителем отдела рекламы компании «Связь» Алексеем Чеботок, который рассказал о том, как создавался брэнд "Связь". Летом 2001 года руководством компании было принято решение о создании розничной торговой сети под единым брэндом. На тот момент у компании был ряд магазинов, в основном на рынках электроники, но единого названия или элементов оформления у них не было. Итак - цель была поставлена, и с июля 2001 года началась активная работа в этом направлении. Сначала были проведены количественные и качественные исследования рынка, выявлена наиболее привлекательная целевая аудитория, каков в их представлении образ идеального салона связи (светлый, современный, просторный, "легкий"). Был организован тендер среди креативных агентств, в результате которого выбор пал на молодую, очень творческую команду агентства коммуникаций Netprofit. Их идеи показались самыми перспективными, но фаворита среди названий предложенных агентством не было.
Название, которое компания выбирала для брэнда должно было соответствовать многим требованиям, например таким как:
связь с рынком мобильной связи;
количество и сила ассоциаций;
оригинальность;
выразительность;
удобство произношения (чтения);
наличие позитивного значения;
активность, динамизм, современность;
близость, надежность, ответственность.
Итак, работа продолжалась, и внутри компании также был проведен мозговой штурм: думали, спорили, записывали названия на листках бумаги и бросали их в общую кучу. Впервые название "Связь" произнес Максим Ноготков (президент компании), оно было принято как один из вариантов, но не более того. В итоге определился список названий, которые должна была тестировать фокус-группа: Максус, ЭтАЛЛОн, МобиЗон (MobiZone), Мобиус, КолМи (Call Me), Sim Sim, Аск , Порт-о-тел, Портмобиль, Прием, ТелАс (Tell Us), Связь, Сотелит, Проводоff, Б.О.М.Б.А., КаллАс (Call Us).
Как оказалось, по итогам работы фокус-группы, ни одно название не выбилось в абсолютные лидеры. Но было замечено, что практически все очень эмоционально реагировали на слово "Связь" - улыбались, предлагали какие-то ассоциации, в общем - равнодушным не оставался никто. Именно поэтому было решено остановить свой выбор на "Связном".
Начался второй этап - выбор визуального решения для брэнда. Были разработаны варианты логотипов (рис.13). Ну а выбрали, конечно же, самый удачный и позитивный, здесь никаких сомнений не было. И наконец-то, 23 апреля 2002 года в одном из залов Башни 2000 в Москве впервые "Связь" был представлен широкой публике.
Рис.13. Варианты логотипов для брэнда компании «Связь»
В компании «Связь» очень развита система стимулирования и мотивации персонала. Так 30 марта 10 сотрудников «Связного» (победители программы мотивации продаж Sagem) отправились на родину телефонов Sagem – во Францию. В самый первый день пребывания во Франции они посетили завод, на котором выпускают эти телефоны. Узнали, как производят мобильные телефоны Sagem, как их тестируют на прочность и проверяют на качество. Также руководитель завода познакомил сотрудников компании с новыми моделями, которые в ближайшее время появятся в России, была представлена и эксклюзивная модель Sagem, которая будет продаваться исключительно в «Связном».
30 марта 10 сотрудников «Связного»: Роман Васильев, Оксана Тимченко, Оксана Кузнецова, Елена Соловьянова, Екатерина Гречишникова, Валерия Клепикова, Татьяна Жидкова, Ольга Дремина, Оксана Руина и Анна Мартышко отправились на родину телефонов Sagem. В самый первый день пребывания во Франции они посетили завод, на котором их выпускают. Узнали, как производят мобильные телефоны Sagem, как их тестируют на прочность и проверяют на качество. Также руководитель завода познакомил победителей с новыми моделями, которые в ближайшее время появятся в России, была представлена и эксклюзивная модель Sagem, которая будет продаваться исключительно в «Связном».
Таким образом, в ходе исследования была выявлена высокая эффективность корпоративной культуры в компании «Связь». Коллектив знает миссию организации, ее основные цели и пути их достижения. Это проявляется в желании коллектива достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Высок уровень информированности работников о современном внутрикорпоративном положении.
|
