1.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры - процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов коропоративной культуры [29, с. 55].
На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.
Аспекты внешней адаптации и выживания
Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.
Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.
Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
Аспекты внутренней интеграции
Выбор методов коммуникации. Определение значения используемого языка и концепций.
Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп.
Установление критериев членства в организации и её группах.
Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами:
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит, реакция на успехи и промахи сотрудников, реакция на кризисные ситуации. Руководители всегда должны помнить, что их действия в тех или иных обстоятельствах рождают лавину «информационных потоков», домыслов у остальных сотрудников. Обстановка в организации «сверху», с позиции высшего руководства, оценивается иначе, чем с позиции рядовых сотрудников. По этому поводу даже существует поговорка – у босса всего одна пара глаз, которой он видит тысячи подчиненных, но он должен помнить при этом, что на него соответственно смотрят тысячи пар глаз этих людей.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. Менеджеры-"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в офисе на собраних, праздниках, в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
При втором способе действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.
Рекомендации для повышения эффективности управления культурой в организации [28, с. 12]:
Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.
Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
Старайтесь понять значимость важных организационных символов.
Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.
Интересно будет рассмотреть зарубежный опыт в формировании организационной культуры.
Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом предусматривает рассмотрение по крайней мере семи взаимозависимых переменных, совокупность которых может быть представлена в виде схемы (рис. 1). Кроме того, должны учитываться имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т.п.).
Рис.1. Схема совокупности взаимосвязанных переменных, характеризующих организацию
Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей.
Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний:
ориентация на действия, достижение целей;
постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);
самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
производительность человека (т.е. когда образцовые компании
рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);
связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.);
верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
простота форм управления (немногочисленность управленческого штата);
одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые компании являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены фирмы).
Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.
В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотреть их для одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IВМ.
Первый (основополагающий) принцип. Он заключается в уважении к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:
помогает сотрудникам развивать свои творческие способности и
использовать их наиболее эффективным образом;
оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада в общее дело;
обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
Второй принцип. Предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:
исследование потребностей потребителей продукции фирмы и
прогнозирование их на перспективу;
содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации
своей продукции и использовании предоставляемых услуг.
Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В связи с этим любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:
занимать ведущие позиции в новых разработках;
знать достижение других, улучшать их, насколько это возможно,
и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;
производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.
Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что он обязан вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого ему нужно:
обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;
часто встречаться со своими сотрудниками;
иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику, четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;
планировать свою работу на перспективу с готовностью воспринимать новые идеи.
Пятый принцип. Он заключается в обязательстве перед акционерами. Для этого фирма осуществляет:
бережное отношение к собственности, которую ей доверили;
обеспечение получения значительной прибыли на вложенный
капитал;
использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.
Шестой принцип. Он предусматривает частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:
выбирает поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;
признает законные интересы поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестно выполняет контрактные обязательства;
не допускает ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Последняя должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.
В соответствии с вышеизложенным упомянутые принципы отличает обоснованность, и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
По исследованиям Ассоциации менеджеров, умение создавать и развивать корпоративную культуру, которая стимулирует инновации и управление изменениями, относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса и - соответственно - профессиональных навыков лидера большинство топ-менеджеров российских компаний.
28 февраля 2003 г. Ассоциация менеджеров провела Экспертное совещание "Корпоративная культура, инновации и управление изменениями", на котором были представлены результаты исследования систем управления корпоративной культурой в российских компаниях, а также рассмотрен вопрос "корпоративной культуры" как инструмента стратегического развития компании через инновации и управление изменениями. Топ-менеджеры ведущих российских компаний - РОСТАР, НК ЮКОС, ГМК "Норильский никель", Энергомашэкспорт - Силовые машины, Ростелеком, Связьинвест, Филип Моррис Сейлз энд Маркетинг, Вимм-Билль-Данн, САН Интербрю, IBS, ФБК, Моснарбанк, Сбербанк России, Афанасий-пиво, ЭКЗ "Лебедянский, МИС ДЖЕКПОТ, Аптека-Холдинг, ТК "Столица", ТД "Дионис Клуб МСК", Amrop Hever Group и др. - представили свое видение затрагиваемых вопросов, а также привели примеры из практики своих компаний.
Результаты исследования Ассоциации менеджеров, представленные в Приложениях 4 – 7, показали, что в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках нее вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний.
|
