Курсовая работа по дисциплине «Управление результатами деятельности (F5)»
|
Скачать 337.38 Kb.
|
|
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ) ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Курсовая работа по дисциплине «Управление результатами деятельности (F5)» Тема: «Методы планирования, анализа и управления эффективностью» Вариант 23. Анализ эффективности и поведенческие аспекты Выполнил: студент группы ЭЭУ-711 Селин Константин Николаевич Проверил: ст. преподаватель Чоботько Андрей Викторович Москва 2015 Содержание Введение………………………………………………………………………….......3 Глава 1. Поведенческие аспекты анализа отклонений, степени сложности и варианты участия при составлении бюджетов, использование систем «Just in time» и TQM………………………………………………………………………….5 1.1. Поведенческие аспекты анализа отклонений……………………….…5 1.2. Степени сложности и варианты участия при составлении бюджетов…………………………………………………………………………....10 1.3. Использование систем «Just in time» и TQM…………………….…...14 Глава 2. Примеры задач по анализу эффективности и поведенческим аспектам…………………………………………………………………………......16 Заключение.................................................................................................................26 Список использованной литературы………………………………………….…..28 Введение Целью системы отчетности о результатах деятельности является повышение эффективности деятельности организации. Для достижения этой цели необходимо учитывать поведенческие последствия таких отчетов. В целом эффективность систем отчетности о результатах деятельности может быть снижена по ряду причин, таких как: Узость взглядов: менеджмент организации может сконцентрироваться только на достижении поставленных целей, игнорируя прочие аспекты деятельности. В данном случае существует риск того, что менеджеры буду принимать те решения, которые будут улучшать текущие результаты в краткосрочном периоде, даже если это может привести к ухудшению результатов в долгосрочной перспективе. Например, руководитель отдела по подбору персонала может не закрывать открытые вакансии с целью удержания затрат на оплату труда на определенном уровне в рамках бюджета. Однако нехватка персонала может снизить эффективность и результативность компании в целом. Менеджеры могут сфокусировать свое внимание на достижении хороших результатов в одной области, и пропустить другие важные аспекты. В результате общая эффективность деятельности будет снижаться. Например, для руководителя отдела продаж установлена цель достигнуть определенного объема продаж нового продукта: концентрируясь на выполнении этой цели, он может не заботиться о поддержании продаж существующих продуктов. В итоге общая выручка и прибыль компании могут сократиться. Недальновидность: концентрация на выполнении краткосрочных целей, игнорируя стратегические задачи. Фиксация целей: означает принятие мер для достижения конкретных целевых показателей без учета возможных последствий. Например, перед отделом поставлена цель удерживать затраты на оплату труда на определенном уровне. Для этого руководитель может нанять неопытных работников, которые оплачиваются по более низкой ставке, чем квалифицированные работники. Цель по затратам будет достигнута, однако качество выполненных работ будет существенно ниже. Искажение результатов: например, руководитель отдела продаж подготовит отчет, в котором покажет рост объемов продаж. Но при этом не покажет, что он был достигнут путем предоставления больших скидок, что привело к снижению валовой прибыли. Неверная интерпретация: возникает, когда показатели эффективности деятельности истолковываются ошибочно или в слишком упрощенном виде. Умышленное искажение показателей, чтобы фактические показатели впоследствии выглядели лучше, чем они есть на самом деле. К примеру, руководитель производства может настоять на том, что производительность труда снизилась, чтобы занизить целевой показатель. Его будет легко достигнуть, и результаты работы департамента будут выглядеть лучше. Отсутствие согласованности: иногда в организации цели для различных департаментов могут конфликтовать друг с другом. Например, перед руководителем производства стоит задача снижать затраты, а перед менеджером отдела качества – снизить процент брака. В данном случае цели несогласованны, так как снизить затраты иногда возможно только при снижении качества. Все вышеперечисленные проблемы должны выявляться. Руководство компании должно постоянно осуществлять мониторинг системы отчетности о результатах деятельности и оценивать, насколько соответствуют показатели оценки эффективности деятельности стратегическим задачам компании. Таким образом, такие вопросы как поведенческие аспекты анализа отклонений, установление степени сложности при составлении бюджетов, варианты участия при их составлении, а также использование систем «Just in time» и TQM становятся особенно актуальными в условиях быстро изменяющейся бизнес-среды и будут рассмотрены в соответствующих главах курсовой работы. Глава 1. Поведенческие аспекты анализа отклонений, степени сложности и варианты участия при составлении бюджетов, использование систем «Just in time» и TQM
Целью расчета отклонений является информирование руководства компании о любых отклонениях между запланированными и фактическими результатами деятельности компании. Руководство использует информацию по отклонениям для определения тех областей, которые требуют дальнейшего анализа и, где это необходимо, они принимают решения о том, как можно избежать дальнейших негативных результатов, или закрепить достигнутый успех. Расчет и анализ отклонений будет тогда эффективным инструментом контроля, когда он основывается на надежных бюджетных данных и правильно рассчитанных нормативах. Если руководство установило, что нормативы или бюджетные данные ненадежны или неверно рассчитаны, то возможно рассчитать более реалистичные нормативы или бюджет. В этом случае первоначально рассчитанные нормативы будут называться «ex ante» – ожидаемыми. А пересмотренные нормативы – «ex post» – реальными или скорректированными. Скорректированные нормативы могут использоваться для расчета и анализа отклонений. • Фактические результаты сравниваются с реальными нормативами. Рассчитанные отклонения называются операционными. • Скорректированные нормативы сравниваются с ожидаемыми и рассчитанные отклонения в данном случае будут плановыми отклонениями. Плановые отклонения – неконтролируемые, в том смысле, что контроль со стороны руководства не устранит недостатки планирования. Во многих случаях пересмотры нормативов являются следствием причин, которые обычно находятся вне контроля менеджеров по планированию. Так, например, неожиданное увеличение рыночной цены на материалы находится вне контроля менеджеров по планированию. Так же неожиданное снижение рыночного спроса на товары, приводящее к неблагоприятному отклонению по планированию объема продаж, также не может быть отнесено к ошибкам менеджеров по планированию. Операционные отклонения могут быть контролируемыми и полезны руководству в анализе и контроле результатов деятельности. Например, отклонение по цене материалов – это отклонение между фактическими и нормативными затратами по закупке материалов. Операционный менеджер, ответственный за данное отклонение, должен быть ответственным лицом, которое принимает решения относительно покупки материалов. Им может быть глава департамента по закупкам в одной организации, и руководитель производства в другой организации. В таблице 1 приведен перечень менеджеров, ответственных за операционные отклонения. Таблица 1. Ответственность менеджеров за операционные отклонения
По факту отклонений менеджерам необходимо предпринять меры для улучшения производительности. В таблице 2 приведен перечень возможных мероприятий. Таблица 2. Мероприятия, предпринимаемые при отрицательных отклонениях
Перед тем как руководство примет решение о том, следует ли изучать причины конкретного отклонения, оно должно рассмотреть множество факторов. Существенность. Поскольку нормативные затраты фактически являются средними ожидаемыми затратами, то небольшие отклонения фактических затрат от нормативных неизбежны и вряд ли должны считаться значимыми. Руководство может достичь большей экономии, предпринимая меры к управлению более крупными отклонениями, поэтому политика анализа отклонений может предусматривать их более тщательный анализ при превышении определенной величины, которая может быть выражена в процентном отношении к исследуемой переменной: например, политика может предусматривать анализ всех отклонений более 5%. Управляемость. Причина таких отклонений может быть известна и находиться вне сферы контроля данного руководителя. Неконтролируемые отклонения должны вести к изменению плана, а не к изучению того, что случилось в прошлом. Тенденция отклонения. Хотя отдельные отклонения за конкретный период не должны играть большой роли, то небольшим отклонениям, которые происходят постоянно, следует уделять больше внимания. Постоянные тенденции отклонения могут быть важнее, чем отклонение за один отчетный период. Тенденция указывает на то, колеблется ли отклонение в приемлемых контрольных пределах или же выходит из под контроля. Взаимозависимость между отклонениями. Отдельные отклонения не следует рассматривать изолированно друг от друга. Одно отклонение может быть взаимосвязано с другим, и значительная его часть может произойти только из-за того, что возникло другое отклонение. Если два отклонения являются взаимозависимыми, то одно из них обязательно будет негативным, а другое – благоприятным. Чаще руководители обращают внимание на неблагоприятные отклонения, чтобы хозяйственные операции соответствовали запланированным. Однако, знак отклонения не должен влиять на его анализ. Благоприятные отклонения необходимо исследовать также как и неблагоприятные, поскольку они могут быть сигналом заложенной подстраховки или быть сигналами наличия областей, в которых можно улучшить бюджетный процесс. Благоприятные отклонения могут также показывать области, в которых выполнение бюджета достигается относительно просто, соответственно, там можно повысить целевые уровни показателей. Сравнение эффекта и затраченных усилий. Решение о том, следует или нет подробно изучать причины отклонений должно основываться на оценке: 1. Расходов, которые компания понесет при изучении причин отклонений; 2. Вероятности того, что причина отклонения будет контролируемым фактором; 3. Расходов на устранение причин, если они подконтрольны организации; 4. Ожидаемых выгод, которые компания может получить, устранив причины отклонений. В целом расчет плановых и операционных отклонений имеет следующие преимущества: • Выявление реальных отклонений, которые можно контролировать. • Результаты работы менеджеров оцениваются на основе реальных операционных отклонениях. Однако существуют также и недостатки: • Делается предположение, что исходные данные неверны. Это не должно происходить на регулярной основе, потому как приведет к манипуляциям со стороны менеджеров. Они будут оправдывать неудачи своей операционной деятельности «плохим» планированием. • Пересмотр нормативов и корректировка бюджетов вызывает дополнительные затраты времени и усилий. Риск того, что менеджеры будут манипулировать нормативами, чтобы улучшать операционные отклонения путем повышение плановых, должен находится под контролем.
Бюджетный процесс должен представлять собой плод совместных усилий менеджеров на всех уровнях управления компанией. И в конечном итоге, подготовленный и затем утвержденный бюджет должен способствовать оптимизации деятельности и максимизировать прибыль компании. К сожалению, на практике иногда поведение некоторых руководителей оказывает неблагоприятное воздействие на бюджетный процесс. Вместо координации усилий, руководители часто идут на конфликт друг с другом. Вот некоторые из причин, почему поведенческие факторы в процессе подготовки бюджета могут повредить компании: • Опасения по поводу сокращения расходов. • Противодействие «несправедливым» целям, установленным высшим руководством. • Несогласованность целей. После того, как бюджет принят, он становится целью. В качестве целей бюджеты могут мотивировать руководителей к достижению высоких результатов. При этом если был установлен идеальный норматив, может возникнуть эффект демотивации, поскольку при этом отчетность всегда будет отражать невыполнение запланированных показателей, бюджет будет недостижимым. Низкий норматив эффективности также снижает мотивацию, поскольку при выполнении требуемой нормы не будет ощущаться удовлетворение достигнутым. Предусмотренный бюджетом уровень достижения может быть «нормальным» или достижимым, то есть таким же, как тот уровень, который был достигнут в прошлом. Скорее всего, этот уровень будет слишком низким. Это может способствовать тому, что неэффективность сохранится. Существует мнение, что каждый индивидуум обладает своим личным «уровнем стремления». Это такой уровень выполнения заданий, с которым индивидуум знаком и достижение которого он гарантирует. Этот уровень стремления может быть достаточно высоким, а если все члены рабочей группы обладают одинаковым уровнем стремления, появляется возможность встроить его в официальные рабочие нормативы. Однако при этом необходимо соблюдать определенную осторожность. Если стремление руководителя достичь успеха сильнее, чем его стремление избежать неудачи, то самым мотивирующим будет бюджет среднего уровня сложности, он будет стимулировать руководителя к достижению более высоких результатов. Бюджеты, которые слишком легко или слишком сложно выполнить, снижают мотивацию, а руководители, перед которыми ставят такие цели, достигают сравнительно низких результатов. Стремление руководителя избежать неудачи может быть сильнее, чем стремление достичь успеха. В таких случаях у руководителей может пропасть стремление выполнить бюджет средней сложности, они могут избегать выполнения таких заданий, что приводит к более низким результатам, чем если бы предусмотренные бюджетом цели были легкими, либо очень труднодостижимыми. Поэтому мотивирующие бюджеты и бюджеты с реалистичными целями могут быть друг с другом несогласованны. Решение может заключаться в том, чтобы иметь два бюджета. 1. Бюджет для планирования и для принятия решений, основанный на умеренных ожиданиях. 2. Дополнительный бюджет для целей мотивации, предусматривающий более сложные цели. Эти два бюджета можно назвать соответственно «бюджетом ожиданий» и «бюджетом стремлений». В сущности, бюджетная система представляет собой систему подготовки бюджетов, а также составления отчетов для целей бюджетного контроля. Существуют различные бюджетные системы, и компания может выбрать из них ту систему, которая наилучшим образом отвечает ее потребностям. Бюджет, установленный руководством (бюджеты «Сверху вниз») Этот подход к бюджетированию предполагает, что бюджет составляет высшее руководство. Затем бюджет доводится до тех сотрудников, которые будут работать над достижением заложенных в нем целей. Бюджет, установленный руководством, имеет следующие преимущества: • увеличение вероятности того, что стратегические планы организации будут встроены в запланированную деятельность; • улучшение координации между бюджетами различных отделов или подразделений организации; • бюджеты могут составляться быстро, поскольку перед тем, как принять бюджет, длительное обсуждение обычно или вообще не требуется. У бюджетов, которые устанавливаются руководством, есть и недостатки: • среди тех сотрудников, которым будет «спущен» бюджет, может появиться неудовлетворенность, защитная реакция или низкий моральный дух; • может возникнуть ощущение, что бюджет связан с наказанием, то есть что сотрудники будут каким-то образом наказаны, если им не удастся достичь указанных в бюджете целей. Бюджетирование на основе участия (бюджеты «Снизу вверх») При бюджетировании на основе участия бюджеты разрабатываются руководителями более низкого уровня, которые затем предоставляют бюджеты вышестоящему начальству для обсуждения и утверждения. Бюджеты участия обладают следующими преимуществами: • информация поступает от сотрудников, которые лучше всего знакомы с потребностями каждого из отделов, их сильными и слабыми местами; • укрепляется моральный дух и мотивация; • такие бюджеты более реалистичны и достижимы. У бюджетов участия есть следующие недостатки: • составление таких бюджетов отнимает больше времени; • бюджеты участия могут способствовать тому, что руководители будут представлять «слабые бюджеты», пытаясь получить больший бюджет расходов для своего отдела; • бюджеты участия могут способствовать тому, что подчиненные начнут «строить свою империю». Существует третий метод бюджетирования – договорный метод. Различные уровни руководства зачастую согласуют бюджеты в процессе переговоров. Когда бюджет устанавливается руководством, то руководители оперативных подразделений стремятся договориться со своими старшими руководителями об уменьшении тех бюджетных показателей, которые они считают неразумными или нереалистичными. Таким же образом, при бюджетировании, которое основано на участии, старшие руководители обычно пересматривают представленные им бюджеты в процессе переговоров с руководителями более низкого уровня. Поэтому окончательные бюджеты, как правило, являются чем-то промежуточным между тем, чего хочет высшее руководство и тем, что считают достижимым младшие руководители. В связи с этим процесс бюджетирования является процессом достижения определенного компромисса. 1.3. Использование систем «Just in time» и TQM Отклонения и система «Точно в срок» (Just in time – JIT) Система «Точно в срок» заключается в закупке сырья и необходимых компонентов для производства тогда, когда они требуются. Цель системы поставок «Точно в срок» – получение сырья и материалов от поставщиков только тогда, когда они необходимы для производства. Цель системы производства «Точно в срок» – производство готовой продукции при наличии заказов от клиентов. Таким образом, у компании, использующей систему «Точно в срок», не будет складских запасов материалов и готовой продукции, либо запасы будут минимальны. Расчет и анализ отклонение может быть несовместим с системой «Точно в срок». При использовании системы поставок и производства «Точно в срок» закупочные цены на материалы и цены на готовую продукцию могут быть выше, если объем заказа будет небольшим. Затраты на производство партий меньшего объема также будут выше. Поэтому при расчете отклонения будут неблагоприятными. Однако при использовании системы «Точно в срок» существуют другие преимущества, которые нельзя измерить при расчете и анализе отклонений. Отклонения и Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) Концепция Всеобщего управления качеством (TQM) была разработана в Японии. Главная ее идея состоит в том, что компания должна работать над всеми качественными аспектами своей деятельности. Одним из главных аспектов TQM является концепция непрерывного улучшения: для управления качеством важно все время продолжать поиски и выявление путей повышения качества процедур, систем, продуктов и услуг. Большинство улучшений будут совсем небольшими, но они должны происходить все время. В итоге большое количество небольших качественных улучшений приведут к существенному улучшению качества работы компании в целом. Существует мнение, что анализ отклонений и операционные отчеты не соответствуют концепции TQM, потому как: • Отклонения рассчитываются путем сравнения фактических результатов с заранее рассчитанными нормативами: результаты деятельности считаются «хорошими», если фактический результат превзошел запланированный. • В концепции TQM нецелесообразно использовать фиксированные нормативы, потому как основной целью должно быть постоянное улучшение работы. Расчет и анализ отклонений при использовании концепции Всеобщего управления качеством может привести к дисфункциональному поведению: менеджеры будут игнорировать аспекты деятельности, при которых отклонения близки к $0, тогда как любой аспект деятельности должен рассматриваться с целью выявления путей усовершенствования. |
Похожие:
 |
Курсовая работа по дисциплине: «Управление результатами деятельности ( f 5)» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования |
|
Курсовая работа по дисциплине: «Управление результатами деятельности (F5)» Вариант 9: «Порядок учета затрат на охрану окружающей среды при использовании различных методов учета затрат» |
|
Курсовая работа по дисциплине: «Управление инновациями на железнодорожном транспорте» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
|
Курсовая работа по дисциплине «Управление процессами» Разработка и исследование алгоритма повышения эффективности процесса за счет управления входными данными и ресурсами |
 |
Курсовая работа по дисциплине: «Управление инновационным бизнесом» Понятие нового товара, классификация товара по степени новизны |
|
Курсовая работа по дисциплине «Экономика фирмы» Выявление факторов и резервов повышения экономической эффективности деятельности предприятия |
|
Курсовая работа по дисциплине «Технологии гостиничного обслуживания» Понятие и роль номерного фонда гостиницы в деятельности гостиничных предприятий 5 |
|
Курсовая работа по дисциплине: «Организация коммерческой деятельности предприятия» Развитие сервиса и его роль в розничной торговле России и зарубежных стран |
|
Курсовая работа по дисциплине «Инновационный менеджмент» Роль финансово-промышленных групп в формировании инфраструктуры научной и инновационной деятельности в рыночных условиях |
|
Курсовая работа по дисциплине «Система складирования и складской переработки» Разработка предложений по совершенствованию логистической системы в целях повышения эффективности деятельности компании «Лайтек»... |
|
Курсовая работа “ Управление в автомобилестроении” по дисциплине “Основы менеджмента” В связи с этим необходимым условием обеспечения конкурентоспособности российских автомобилестроительных предприятий и повышения эффективности... |
|
Курсовая работа по дисциплине «Товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности» Значение классификации объектов таможенного оформления и таможенного контроля по тн вэд тс 8 |
|
Курсовая работа внедрение современных инновационных технологий в... Бондаренко В. Л. Внедрение современных инновационных технологий в управление общеобразовательным учебным заведением: Курсовая работа.... |
|
Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент торговой организации» Одним из основных качественных показателей оценки эффективности деятельности торгового предприятия выступает процесс управления торгово-технологическим... |
|
Курсовая работа по дисциплине «Бухгалтерский учёт» на тему «Учет... Экономическая сущность банковских займов, их роль в организации деятельности предприятия |
|
Курсовая работа (курсовой проект) (КР, кп) нет. Форма промежуточного... Дисциплина «Управление рисками» относится к вариативной части профессионального цикла учебного плана подготовки магистров по направлению... |