Теория и практика связей с общественностью
|
Скачать 1.9 Mb.
|
Занятие 6. Управление корпоративной культурой при проведении организационных измененийСитуации для анализа Ситуация 1. Смена руководства «Выведение преемника – это целая военная операция,– говорит владелец группы компаний «Рольф» Сергей Петров.– К тому же передача управления компанией новому CEO – всегда стресс для сотрудников. Делать это надо очень деликатно». Компании «Рольф» для этого потребовалось почти четыре года. Наиболее распространенная причина, по которой в компании начинается поиск и подготовка преемника,– желание руководителя отойти от операционной деятельности и заняться решением стратегических вопросов. Так произошло и в группе компаний «Рольф». Еще пять лет назад Сергею Петрову стало очевидно, что его бизнес ожидает быстрый рост. Но когда оборот удалось увеличить вдвое всего за год, он всерьез задумался над тем, как управлять дальнейшим развитием компании. Отходить от дел Сергей Петров не планировал: «Тогда я не собирался никому отдавать управление. Думал, еще лет 15 спокойно поработаю». Но этим планам не суждено было сбыться. Когда решение созрело, первым шагом стал выбор «нового парня» – так называл преемников бывший глава General Electric Джек Уэлч. Им стал ирландец Мэтт Доннелли, который работал финансовым директором «Рольфа» с 2000 года (до этого с 1996 года он возглавлял одно из направлений региональных продаж «ПепсиКо холдингс»). Главное качество, которое Сергей Петров ценил в кандидате,– высокая эффективность в операционном управлении: «Я просто увидел, что в этом вопросе он значительно сильнее меня. А это как раз то, что нужно компании». Чтобы привести кандидата на высший пост, Сергею Петрову понадобилось четыре года. За это время он постепенно передавал ему полномочия, создавал условия, в которых преемник мог получить опыт управления различными подразделениями компании. Сначала Мэтт Доннелли занял специально созданную для него должность COO (Chief Operating Officer), курировал оперативную и административную работу в компании и весь бэк-офис. «Все это время происходила притирка. Я наблюдал за тем, как он работает. Видел, что у него получается очень хорошо, а что не очень»,– рассказывает Сергей Петров. Например, ирландцу было трудно достичь согласованности в работе с юротделом. В результате победил преемник – юридическая служба была частично выведена из компании в аутсорсинг. В сентябре 2004 года Петров предложил своему COO повышение и назначил его президентом компании. Правда, как и планировалось, совсем отходить от дел Сергей Петров не собирается. Став председателем совета директоров, он сосредоточился на долгосрочной стратегии и формировании корпоративной культуры. Источник: Секрет фирмы. 2005. № 30. Задание Разработайте план управления внутрикорпоративными коммуникациями, главной задачей которого было бы повышение А) информированности сотрудников о новом руководителе, Б) лояльности сотрудников к руководителю. В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации: - раз в месяц происходит встреча руководства с сотрудниками, - есть возможность связи с работниками по эл.почте - корпоративное издание (выходит 1 раз в месяц, рубрики «Информбюро», «Тема номера», «Люди нашей компании», «Поздравляем», «С улыбкой» - анекдоты, шутки), - регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум, - у компании заключен долгосрочный договор с типографией. Условия: информационное сопровождение требуется в течение 2 лет. Ситуация 2. Управление по целям В компании «Сплав», торгующей стройматериалами, решили внедрять систему управления по целям (MBO). Полигоном для испытаний был выбран отдел продаж. С помощью MBO и, в частности, новой системы оценки персонала директор службы Максим Евдокимов надеялся улучшить работу своего отдела. Топ-менеджмент прошел обучение, было закуплено необходимое ПО, разработан список ключевых показателей эффективности (KPI), а также перечень SMART-задач для каждого сотрудника. По оценкам Евдокимова, менеджеры отдела продаж должны были без особых проблем приспособиться к новым условиям, в том числе к зависимости своей зарплаты от показателей на базе MBO (особая формула позволяла, зная KPI каждого сотрудника и уровень выполнения им SMART-задач, точнее определять размер компенсации). На первых порах внедрение шло без серьезных сбоев. Регулярная оценка персональной работы выявила неэффективных менеджеров, которые занимались самопиаром и держались на плаву за счет старых заслуг и связей. Затем выяснилось: новая система мешает жить не только им, ей не доверял весь отдел, состоявший, к слову, из женщин, начинавших работать еще в советские времена. Кто-то боялся потерять деньги, кто-то – реноме в глазах работодателя. В результате отдел продаж «Сплава» за короткое время лишился трети сотрудников, а оставшиеся всеми силами игнорировали нововведение. Противники реформ объединились и даже выбрали неформального лидера. Руководство пошло на попятный, временно приостановив внедрение системы. Менеджмент понял, что не сможет внедрить MBO в приказном порядке, и уже исчерпал ресурс убеждения: разумные аргументы попросту разбивались о стену полнейшего неприятия системы персоналом. Источник: Секрет фирмы. 2005. №42. Задание Разработайте план PR-сопровождения организационных изменений. В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации: - раз в неделю происходит встреча руководства с сотрудниками, - есть возможность связи с сотрудниками по эл.почте - корпоративное издание (выходит 1 раз в месяц, рубрики «Информбюро», «Цифры и факты», «Тема номера», «Люди нашей компании», «Поздравляем», «С улыбкой» - анекдоты, шутки), - регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум, - у компании заключен долгосрочный договор с типографией. Условия: изменения внедряются в течение 6 МЕСЯЦЕВ. Ситуация 3. Стратегия РR-агентство "Михайлов и партнеры" в 1999 году решило заняться масштабными проектами - услугами по коммуникационному сопровождению IРО, процессов слияния и поглощения, по формированию репутации клиентов. Руководители агентства даже не предполагали, какими кадровыми проблемами это обернется для компании. Сначала пришлось разбираться с ситуацией, когда за каждый отдельно взятый контракт отвечают все и никто, а затем бороться с массовым оттоком кадров. РR-агентство "Михайлов и партнеры" было создано в 1993 году. В 2000 году переименовано в "Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями". Ежегодно компания реализует около 70 проектов. Оборот агентства - $7-8 млн в год. Общее число клиентов - порядка 40. Штат - около 130 человек. До 1999 года агентство "Михайлов и партнеры" довольно успешно работало, предоставляя клиентам стандартный набор РR-решений: размещало в СМИ информационные материалы, устраивало пресс-конференции, разрабатывало медиаконцепции. Однако четыре года назад руководство агентства задумало вывести бизнес на новый уровень. Работать решили в основном с клиентами, которые ставят перед агентством серьезные стратегические задачи по развитию бизнеса. Компания определила свое новое место на рынке - управление стратегическими коммуникациями и новую миссию - помощь клиентам в выстраивании системы внутренних и внешних коммуникаций. Не успело агентство приступить к перестройке бизнеса, как тут же вскрылись проблемы. Оказалось, что за проекты отвечают все аккаунт-менеджеры, а за каждый конкретный по отдельности - никто. В условиях, когда сотрудникам предстояло решать более масштабные задачи, требующие максимального внимания к клиенту, такое положение дел могло серьезно навредить бизнесу. Тогда в агентстве решили закрепить каждый контракт за определенным менеджером по работе с клиентами, наделив его всей полнотой полномочий. Отныне менеджер мог самостоятельно принимать любые решения по проекту: как распределить бюджет, какого выбрать подрядчика и проч. В его обязанности входили также самостоятельный анализ информации по проекту и ведение всей отчетности. Руководство компании было уверено, что это оптимальный способ борьбы с коллективной ответственностью за контракты, а по сути - с безответственностью. Кроме того, скорость реализации проектов при такой системе должна была значительно увеличиться за счет устранения проволочек. Однако возникли непредвиденные сложности. Многие сотрудники, обретя полномочия, просто не знали, как ими распорядиться. Некоторые аккаунт-менеджеры были психологически не готовы работать под грузом ответственности и обязательств. Кроме того, в "Михайлове и партнерах", как и в некоторых других РR-агентствах, сложилась "семейная" атмосфера. Большинство сотрудников, работая в агентстве с момента его основания, ходили сюда как в клуб, где приятно потусоваться. Многим сотрудникам было непросто привыкнуть к мысли, что теперь их обязанности жестко регламентированы. Возникли и другие проблемы. Так, менеджер агентства, ответственный за проект, общался в компании-клиенте с управленцами среднего звена, которые зачастую не имели полномочий на принятие решений. А чтобы напрямую выйти на руководство фирмы-заказчика, собственного "веса" консультанту не хватало. Также не всем сотрудникам понравилось, что придется самостоятельно анализировать информацию по проекту, чтобы понять, насколько он рентабелен. Многие откровенно называли это занятие бюрократией. Один из бывших менеджеров агентства на условиях анонимности признался, что нагрузки после решения руководства наделить всех полномочиями выросли в разы, трудовые будни длились до 12 ночи. Поэтому многие стали подыскивать себе другое место работы. В результате, по данным руководства компании, из нее ушли около 20% персонала (по оценкам бывших сотрудников, 50%). Правда, часть уволившихся считают, что ситуация, в которой оказалось агентство, была обусловлена объективными причинами. Компания вышла в новую для себя нишу консалтингового бизнеса, для которого характерна высокая текучесть кадров. Другое дело, что для руководства агентства это стало сюрпризом. Как рассказал один из бывших менеджеров "Михайлова и партнеров", попросивший не раскрывать его имя, в агентстве не привыкли, чтобы сотрудники увольнялись по собственному желанию: "Раньше штат только рос, и вдруг все изменилось. Российские агентства в 1999 - 2000 годах выходили на новые рубежи, на рынке прочно закрепилась такая профессия, как пиарщик, появилось огромное количество мест, где можно удовлетворить свои карьерные амбиции". Проблему с персоналом в агентстве поначалу решали традиционными методами - сбалансировали компенсационный пакет, ввели бонусную систему оплаты. Затем были приняты более серьезные меры. В первую очередь пересмотрели систему отношений сотрудников с клиентами, сделав ее трехуровневой. Верхний уровень - это топ-менеджеры. В их обязанности входит общение с первыми лицами компании-клиента. Они осуществляют стратегический контроль за проектами. Средний уровень - руководители проектных групп. В их компетенции общение с вице-президентами, директорами компаний-клиентов. Они осуществляют общее руководство проектами, контролируют содержание контрактов и предложений агентства. Тактический уровень - это руководители проектов. Они работают с менеджерами аналогичного уровня в компании-клиенте и реализуют намеченное в рамках того или иного контракта. Также в агентстве была внедрена автоматизированная система управленческого учета, которая позволила снять с аккаунт-менеджеров функции, не связанные с обслуживанием клиентов. Источник: Секрет фирмы. 2003. №11. Задание Разработайте план управления внутрикорпоративными коммуникациями на два года, главной задачей которого было бы одобрение сотрудниками внедряемой стратегии. В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации: - возможна организация встреч между руководством компании и сотрудниками, сохранилась традиция неформальных вертикальных коммуникаций, - есть возможность связи с сотрудниками по эл.почте - регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум, - у компании заключен долгосрочный договор с типографией. Ситуация 4. АльфаСтрахование Два года назад группа «Альфа» купила страховую фирму ВЕСтА и, объединив ее со своей компанией «Альфа-Гарантии», вывела на рынок новый брэнд – «АльфаСтрахование». После слияния службе персонала пришлось решать проблемы, неизбежно возникающие в результате объединения разных компаний. Формирование страхового блока в «Альфа-групп» началось в сентябре 2000 года с создания компании «Альфа-Гарантии». С тех пор страхование стало рассматриваться как одно из приоритетных стратегических направлений в деятельности холдинга. Перед новой компанией поставили амбициозные задачи: быстрыми темпами занять в страховой отрасли достойное место. «Зная, как динамично развиваются все структуры "Альфа-групп" и какие высокие планки ставят акционеры перед своими бизнес-единицами, можно проецировать эту ситуацию и на молодую страховую компанию»,– говорит директор по управлению персоналом «АльфаСтрахования» Екатерина Успенская. «Альфа-Гарантии» создавалась с нуля, и в подборе кадров для нее принимали активное участие сотрудники Альфа-банка. В 2001 году в компании уже работали около ста человек, сильными специалистами были укомплектованы юридическая и финансовая службы, ИТ-департамент, блоки медицинского и отраслевого страхования, работающие с крупными юридическими лицами. Но к тому времени, когда «Альфа-Гарантии» начала свою деятельность, страховой рынок уже был практически поделен, и маленькие компании не могли составить серьезную конкуренцию крупным игрокам. Быстрый старт с низких позиций стал невозможен. Оценив ситуацию, акционеры «Альфа-Гарантии» решили приобрести действующую страховую фирму. Выбор пал на Восточно-европейское страховое агентство (ВЕСтА), которое работало уже десять лет и занимало хорошие позиции. В 2001 году «Альфа-групп» купила контрольный пакет акций ВЕСтА, и в сентябре того же года весь страховой бизнес холдинга был объединен под торговой маркой «АльфаСтрахование». Новый брэнд начал экспансию на рынок и сразу же заявил о себе яркой рекламной кампанией. Однако слияние двух разных корпоративных культур поначалу проходило не слишком гладко. Первые потери Действительно, общего между компаниями «Альфа-Гарантии» и ВЕСтА было мало. Екатерина Успенская: «"Альфа-Гарантии" – динамичная компания, нацеленная не на процесс, а на результат. По духу она была близка к Альфа-банку с его безумным ритмом и интенсивностью работы. Люди, ориентированные на карьеру, здесь растут очень быстро, а кто такого ритма не выдерживает, те уходят в более спокойные места. Каких-то особых традиций в "Альфа-Гарантии" создать еще не успели, но, поскольку компания была маленькая, все сотрудники хорошо знали друг друга». Иную картину являла собой ВЕСтА. В 2001 году в ее московском офисе работали 500 сотрудников, еще 600 человек – в регионах, причем управляли бизнесом сами владельцы. «ВЕСтА была компанией с "семейным" укладом,– продолжает Екатерина Успенская.– Но не потому, что здесь работали родственники (хотя и это тоже встречалось), а благодаря своей теплой семейной атмосфере и множеству традиций. Сотрудники работали очень размеренно, без всякой гонки». Из-за того, что объединились две очень разные по духу организации, неизбежно возникали типичные для таких ситуаций проблемы. Первая и самая серьезная – отток ценных специалистов. Когда у ВЕСтА сменились собственники, многие сотрудники стали увольняться. Несколько десятков человек во главе с бывшим заместителем гендиректора Алексеем Степановым ушли во вновь созданную страховую компанию «Авест». В «АльфаСтраховании» об этом искренне сожалеют: «Это хорошие специалисты, которые нам бы пригодились». Как рассказал сам Алексей Степанов, он уволился потому, что не смог договориться с новым гендиректором: «Меня не устроили условия, которые предлагались. Много людей покинули компанию, но еще больше профессионалов осталось, так что кадровые потери для "АльфаСтрахования" были относительными». «Лидеры ВЕСтА пользовались авторитетом и смогли увести большой кусок коллектива. С другой стороны, они, наверное, восприняли покупку компании как интервенцию, а нас как завоевателей, которые пришли со своим уставом,– говорит Екатерина Успенская.– Может быть, имело смысл попытаться их удержать. Но на тот момент это просто некому было делать – службы по работе с персоналом в "АльфаСтраховании" еще не существовало. Меня пригласили в октябре 2001 года – на той стадии, когда уход людей уже стал данностью». До «АльфаСтрахования» госпожа Успенская работала на аналогичной должности в транспортной компании «Юнитранс», а еще раньше в паевом фонде «Пионер Первый» (сейчас «ПиоГлобал Эссет Менеджмент»). Перед дирекцией по персоналу, в которой тогда было четыре человека, стояла весьма сложная задача: навести порядок в компании и выстроить с нуля все кадровые процедуры. И, как это обычно бывает, у HR-подразделения не было возможности последовательно решать задачи, приходилось делать все и сразу. О пользе бюрократии Поскольку после проведения крупной сделки новая компания неизбежно попадала под прицел регулирующих органов, первым делом предстояло восстановить и привести в соответствие с законами кадровую документацию, доставшуюся от ВЕСтА. «Когда мы своими силами провели кадровый аудит, то обнаружили огромное количество нарушений. Приди в тот момент инспекция из Минтруда, нас бы оштрафовали на сумасшедшую сумму, причем по каждому пункту, по которому вообще возможно»,– вспоминает госпожа Успенская. Вот как, например, обстояли дела со штатным расписанием ВЕСтА. Все перемещения или изменения записывались в один файл, а соответствующие отметки в трудовых книжках делались не всегда. То же самое было и с оформлением приказов. Скажем, в штатном расписании сотрудник числился начальником отдела, тогда как, согласно трудовой книжке, он был принят на должность специалиста. В какой момент он стал начальником, через какие промежуточные стадии прошел – это из имеющейся документации понять было невозможно, как не было возможности восстановить ход событий. Не лучшим образом велся и учет отпусков. Все эти бюрократические проблемы службе персонала пришлось решать в сжатые сроки. «Вспоминаю то время как кошмарный сон,– делится Екатерина Успенская.– Особенно если учесть, что до этого я работала в компаниях с западным капиталом, где каждый четко понимал, что он делает, и мы знали, в каком месте что лежит». Еще один момент касался различий в технологии работы ВЕСтА и «Альфа-Гарантии». Так, в ВЕСтА не были прописаны бизнес-процессы, отсутствовала единая клиентская база и т. п. Получалось, что с клиентом был связан только сотрудник, который непосредственно с ним работал, и, если этот сотрудник уходил, обрубались все выходы на клиента. «Никто, кроме собственно сотрудника, не знал, по каким технологиям он работал, и не было одного регламента, чтобы другой человек мог прийти, прочесть инструкцию и хотя бы примерно разобраться что к чему»,– говорит Екатерина Успенская. Надо заметить, что это проблема страховой отрасли в целом – продажа страхового продукта строится прежде всего на личных отношениях и доверии. Алексей Степанов, возглавляющий сегодня страховую компанию «Авест», высказал на этот счет свое мнение: «ВЕСтА – большая компания, в которой было не так много упорядоченных процессов. Может быть, это создавало хаос, что-то дублировалось. Однако на конечный результат это не влияло, все работало. Но мы как раз начинали задумываться о том, что пора заняться формализацией бизнеса». В новой компании начали активно прописывать бизнес-процессы, и не всем выходцам из ВЕСтА это понравилось. «Человек десять лет работал и считал себя уникальным специалистом. А тут пришло новое руководство и обязало сделать регламент, чтобы все технологии были изложены и к ним в случае чего имели доступ другие люди. Конечно, это в какой-то степени принижало их собственную значимость, но того требовали интересы бизнеса»,– считает Екатерина Успенская. Праздник, который всегда К новой системе работы люди привыкли не сразу. И первым испытанием для молодой компании стало празднование нового 2002 года. Поскольку ВЕСтА имела много традиций, ее сотрудники привыкли к массовым корпоративным праздникам с заказанными ресторанами, артистами и т. п. Но когда их компанию купили, они услышали, что пышного празднования не будет. Кроме того, в «АльфаСтраховании» решили использовать опыт Альфа-банка, где Новый год частично финансируют сами сотрудники. Хотя суммы были символическими, реакция вестовцев оказалась неожиданной. Екатерина Успенская: «Мы предложили всем принять финансовое участие в праздновании, но получили, мягко говоря, бойкот. Бывшие сотрудники ВЕСтА просто заявили: "Не нужно нам такого Нового года!" Мероприятие было практически сорвано, сотрудники ВЕСтА собирались своим коллективом и за свой счет ходили в кафе. А те, кто работал в "Альфа-Гарантии", не праздновали вообще». Чтобы сгладить эту ситуацию, служба персонала решила убедить руководство выделить бюджет на корпоративные мероприятия. «С одной стороны, мы понимали, что у компании жесткий бюджет и он должен работать на развитие бизнеса, тогда как наши предложения прямого отношения к такому развитию не имели. С другой стороны, изменение психологического климата и выстраивание новых традиций повышает лояльность коллектива к компании, и пользу от этого трудно оценить в деньгах». Правление «АльфаСтрахования» пошло навстречу этим предложениям, и в прошлом году состоялось уже несколько корпоративных мероприятий. Так, компания начала отмечать 8 Марта и 23 Февраля. Кроме того, всех сотрудников стали поздравлять с днем рождения через корпоративную газету и открытками от имени гендиректора. Кстати, он никогда не ставит факсимиле, лично подписывает каждую. А менеджерам еще и дарят цветы. «Большего пока позволить себе не можем, но важно просто создать человеку праздничную атмосферу»,– отмечает Екатерина Успенская. Состоялось и большое выездное мероприятие для всей компании – дни спорта и отдыха. В первый день проводились веревочные тренинги для менеджеров, а во второй – спортивные соревнования, барбекю и концерт, поставленный силами управленцев. Один из топ-менеджеров даже сочинил слова на музыку песни «Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались» – так у «АльфаСтрахования» появился свой гимн. Наконец, новый 2003 год компания праздновала всем коллективом в ДК железнодорожника. «У нас даже зародилась хорошая традиция открывать празднование слайд-фильмом, который пролистывает страницы минувшего года,– говорит Екатерина Успенская.– И на сегодняшний день я уже не вижу никакого деления на "тех" и "других", люди начали воспринимать компанию как единое целое». Третья сторона Службе персонала пришлось не только сплачивать людей из ВЕСтА и «Альфа-Гарантии». Практически сразу в компании появилась и третья группа сотрудников – новички. Компания быстро росла, и набор специалистов происходил постоянно. Но с рекрутингом возникли свои сложности. Бюджет на подбор персонала был минимальным, практически всех специалистов приходилось искать своими силами. Направлений поиска было немного. Прямая реклама в СМИ отпадала, а использовать предыдущие места работы в качестве источника кадров сотрудники управления персонала не могли: согласно неписаным этическим правилам, HR-менеджер не должен уводить бывших коллег в течение двух лет. Наконец, в отличие от других сфер бизнеса страховая отрасль практически не подпитывается выпускниками вузов. Квалифицированных страховщиков очень мало, и если компания хотела нанять опытного специалиста, это означало, что его нужно откуда-нибудь переманить. «Нам первым делом пришлось проанализировать зарплаты всех специалистов – ИТ, финансистов, андеррайтеров, специалистов по урегулированию убытков, методологов и т. д.,– рассказывает Екатерина Успенская.– Анализ проводили своими силами, наш рекрутер Наталья Евдокимова собрала статистику в интернете по каждой специальности за несколько месяцев. В конце концов мы смогли оценить, что по большому числу специальностей наши зарплаты находятся у нижнего предела вилки. С этим нужно было что-то делать». Правление «АльфаСтрахования» приняло решение существенно увеличить оклады – правда, не все, а в основном для редких и специфических страховых специалистов. Поиск кадров велся исключительно при помощи интернета, и занимался этим один человек – Наталья Евдокимова. «В страховании труднее специалистов найти, чем предложить им сменить работу»,– считает госпожа Евдокимова. Ей приходилось работать практически без выходных – целыми днями искать кандидатов, а затем встречаться с ними. Зато за год удалось подобрать 140 человек вообще без всяких финансовых затрат. Сейчас в штате «АльфаСтрахования» уже два рекрутера, к тому же упорядочен процесс подбора. По словам Екатерины Успенской, к середине 2002 года получилось создать график заполнения вакансий. Руководителей обязали планировать, когда конкретно им понадобится определенный специалист. Конечно, график соблюдался не на 100%, но это уже не водопад вакансий, которые срочно нужно закрыть. «По сложным позициям мы имеем возможность начинать поиск заранее, а не за месяц, как в рядовых случаях, то есть можем уже управлять этим процессом»,– говорит госпожа Успенская. За парту После того как были улажены первые кадровые проблемы, в компании приступили к программам развития персонала. Одно из последних нововведений в «АльфаСтраховании» – создание корпоративного университета. «Нам предстоит сделать серьезный прорыв, мы хотим через несколько лет стать лидирующей компанией на страховом рынке. А такие цели предполагают, что нужно много вкладывать в обучение людей,– говорит руководитель университета Ирина Лазунина.– И у нас действительно серьезный бюджет на развитие персонала». Когда в 2001 году сразу после покупки ВЕСтА компания стала планировать программы обучения на будущий год, время было только на то, чтобы просто опросить линейных руководителей, каких знаний и навыков не хватает их подчиненным. Любопытно, что каждый второй из них заказывал программу по тайм-менеджменту. Как потом оказалось, многие сотрудники уже проходили подобное обучение, а некоторые и не по одному разу. «Но в тайм-менеджменте в последнее время не появилось новых технологий. Так зачем обучать людей тому, что они, в сущности, знают? – рассудили в компании.– Чтобы понять, кого чему учить, нужно не опрашивать руководителей, а оценить профессиональные качества сотрудников». По этому пути в компании и пошли через год и для начала провели аттестацию. Екатерина Успенская: «Мы договорились, что первая аттестация будет пробная, то есть без обязательных оргвыводов. Просто надо было приучить персонал к процедуре. В течение месяца мы ездили по офисам и проводили тренинги для руководителей разного уровня, как надо проводить аттестацию. Приходилось объяснять, что поставить оценки – это еще не все, основную управленческую нагрузку несет послеаттестационная беседа. Но все равно далеко не все сотрудники получили обратную связь». По итогам аттестации теперь формируются личные планы обучения и развития каждого сотрудника. По словам Ирины Лазуниной, поскольку компания является продающей, то основной блок корпоративного университета – обучение продажам: «Мы разработали базовый курс. Затем идет более углубленный курс по мастерству продаж. И наконец, переговоры. Такая ступенчатость позволяет обучать людей на разных уровнях подготовки и создать задел для очередных курсов». Два следующих образовательных блока – менеджмент и профильное обучение (ИТ, финансы, страхование и т. д.). Обучение специалистов проводится как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций. «В общем, сначала перед нами стояли одни проблемы, а сейчас – другие,–подводит итог Екатерина Успенская.– Теперь мы думаем над ротацией кадров. Это хороший инструмент для удержания людей, и, если, скажем, нет возможности для вертикального или горизонтального роста, можно давать человеку осваивать смежные участки, расширяя его кругозор». Наконец, в «АльфаСтраховании» разработана новая система материального стимулирования. Для ее создания приглашали консультантов из PricewaterhouseCoopers. «Это наше ноу-хау»,– говорят в компании. Но поскольку реальных результатов большинство сотрудников пока на себе не ощутили, некоторые относятся к нововведению скептически. И о том, насколько система эффективна, можно будет сделать вывод лишь в будущем году. Источник: Секрет фирмы. 2003. № 16. Вопросы Какие инструменты использовались для PR-cопровождения управления объединением компаний? Какие, на Ваш взгляд, были допущены ошибки? Что можно порекомендовать руководству и PR-департаменту? Ситуация 5. Кофе Хауз В 2001 году руководство столичной сети кофеен «Кофе Хауз» решило выработать и внедрить единые стандарты работы во всех своих заведениях. Однако слишком поспешное насаждение новой корпоративной политики привело к тому, что за несколько месяцев обороты сети упали на 20%, а больше половины менеджеров кофеен покинули компанию. Первое заведение «Кофе Хауз» столичный предприниматель Тимур Хайрутдинов открыл в сентябре 1999 года в галерее «Актер». Дела кофейни пошли настолько хорошо, что в течение следующих полутора лет в Москве появились еще четыре «Кофе Хауза». Оценив перспективность ниши, владелец компании занялся поиском грамотных менеджеров, способных и дальше эффективно развивать сеть заведений. В мае 2001 года коллективу был представлен новый генеральный директор. Владислав Дудаков пришел в «Кофе Хауз», имея за плечами десять лет работы в McDonald’s. Карьера в этой компании, где главной ценностью сотрудника считалось умение четко исполнять требования руководства и подчиняться жесткому трудовому распорядку, Дудакову (в прошлом служившему в Кремлевском полку) удавалась без особого труда. «Единственное, что не получалось первое время,– это все время улыбаться»,– вспоминает Дудаков. В McDonald’s он пришел обычным работником, отучился в корпоративном вузе в Чикаго, и к концу работы в компании занимал должность управляющего нескольких ресторанов. Он, в частности, «открывал» для компании Казань. Изучив бизнес «Кофе Хауза», Дудаков понял, что в работе кофеен необходимо многое менять. Внешне все выглядело неплохо, заведения приносили прибыль. Однако распределение полномочий между топ-менеджерами было непонятным и неэффективным (несколько замов гендиректора дублировали функции друг друга, и по сути никто ни за что не отвечал), отсутствовали единые для всех заведений технологии работы. «Было очевидно, что без серьезной структурной перестройки не обойтись,– говорит Владислав Дудаков.– Невозможно развивать сеть и эффективно управлять компанией, не имея четкой структуры и единых стандартов ведения бизнеса». Кофейный фаст-фуд За основу новоиспеченный глава «Кофе Хауза» решил взять уже хорошо ему знакомую и отлично зарекомендовавшую себя систему организации бизнеса российского McDonald’s. Согласно этой системе, в любой точке сети посетитель должен найти одинаковое по цене и качеству предложение и неизменно хорошее обслуживание. Обеспечить в «Кофе Хаузе» единообразие должен был новый подход к бизнес-процессам. Через месяц после вступления Дудакова в должность были разработаны новая структура управления компанией и основные положения корпоративной политики «Кофе Хауза». Каждый из заместителей гендиректора отныне отвечал только за одно конкретное направление – развитие, недвижимость, операционную деятельность. В компании появилась и новая позиция – управляющий. Управляющие должны были «вести наблюдение» за работой закрепленных за ними кофеен, при необходимости внося в нее коррективы. На эти позиции Дудаков пригласил двоих топ-менеджеров из того же McDonald’s. Оперативное управление «на местах», как и прежде, возлагалось на менеджеров заведений. Как среднему звену, так и рядовым сотрудникам в зависимости от квалификации присваивалась та или иная должностная категория. Это позволяло определять права и обязанности, а также делало понятными карьерные перспективы. При соответствующем рвении любой имел шанс перейти на более высокую должность с лучшей оплатой. Причем новые стандарты, направленные на повышение эффективности обслуживания, были куда жестче тех, что до сих пор определяли поведение сотрудников. Так, опоздавшие карались лишением части зарплаты, а отлучиться со своего рабочего места, допустим, покурить, можно было только с разрешения менеджера. Особое внимание предполагалось уделять внешнему виду персонала кофеен (правда, в сравнении с McDonald’s, здесь требования были менее категоричными – девушкам разрешили красить ногти неярким лаком и носить кольца). Новые стандарты появились и в практике обслуживания посетителей. Официантам вменялось в обязанности ненавязчиво предлагать гостю фирменные или сезонные блюда и напитки. И в любой, даже конфликтной ситуации служащий кофейни был обязан вести себя с клиентами максимально корректно. За выполнением сотрудниками положений корпоративной политики должны были следить менеджеры заведений. Возникающие замечания фиксировались в открытых на каждого работника «контрольных листах наблюдения». Работа точки в целом оценивалась по программе «качество, культура, чистота» управляющими кофеен. Контроль нон-стоп Проще всего объяснить плюсы перехода на новый рабочий распорядок оказалось отделу по закупкам и службе развития, в которых влияние на бизнес «межличностных отношений» было не настолько сильным. А вот найти общий язык с менеджерами кофеен новому руководству оказалось не так просто. Владислав Дудаков: «Многие заявляли, что не хотят быть винтиками в большой корпорации. Проведя огромное количество разъяснительных бесед, мы добились взаимопонимания лишь с частью менеджеров. Успех "внедрения" в большой степени зависел от трудовой дисциплины, которая из-за достаточно большой свободы персонала и слабого контроля заметно хромала. Однако многие все равно не могли (или не хотели) взять в толк, почему от них требуют перестраивать работу, если дела в заведениях и без того идут совсем неплохо». В общем-то, Дудаков предвидел подобную реакцию на свои инициативы со стороны персонала, который, как правило, не ждет от нового руководства ничего хорошего. Но, понимая, что в любом случае через это придется пройти, он решил не тянуть с внедрением корпоративных стандартов. Однако спрогнозировать, что этот шаг принесет по большей части негативные результаты, он никак не мог. Уже через месяц после начала преобразований стали увольняться сотрудники на всех уровнях. Первыми из «Кофе Хауза» ушли заместители Дудакова, недовольные объемами своих новых обязанностей. Особенно критичным для компании стал массовый «исход» менеджеров среднего звена. Владислав Дудаков: «Для кого-то это была слишком большая нагрузка, а кто-то просто не хотел работать по-новому или не мог смириться с тем, что все его действия вдруг начали оценивать и критиковать только потому, что они кажутся кому-то неправильными. И для них, конечно, было шоком, что руководство компании может в любой момент заявиться в их заведение с проверкой». Исходя из своего опыта, полученного в McDonald’s, новые руководители компании знали, что контроль за работой точек и внедрение корпоративной политики – это главное при переходе большого коллектива от состояния «хаоса» к эффективной структуре. Так что проверяли работу «Кофе Хаузов» едва ли не круглосуточно. Помимо постоянно курсирующих между точками управляющих (пять кофеен поначалу контролировали два человека) трижды в день каждое заведение посещал лично гендиректор. «Управляющий мог провести в кофейне целый день, наблюдая за работой официантов, барменов и менеджеров,– вспоминает Людмила Колбасина, ныне – управляющий нескольких заведений "Кофе Хауз", на момент преобразований работавшая стажером менеджера кофейни.– Никто из нас до сих пор не сталкивался с тем, что его работу можно так жестко контролировать. Поэтому неудивительно, что постоянные указания на ошибки и промахи выглядели как придирки с целью уволить неугодных компании людей». К концу лета, то есть всего через три месяца «дудаковских» реформ, «Кофе Хауз» покинули больше половины менеджеров, управлявших кофейнями. Кто-то ушел сам, кого-то пришлось уволить. Настроения, царившие на среднем уровне, передались и рядовым сотрудникам. Многие искали другую работу, что отнюдь не способствовало скорости, качеству обслуживания и уж тем более созданию в кофейне комфортной атмосферы. Клиенты, часто видя к себе индифферентное отношение, стали устраивать дружеские посиделки за чашечкой кофе в заведениях конкурентов. Продажи падали: оборот «Кофе Хауза», до этого составлявший около $120 тыс. в месяц, снизился на 20%. «В ситуации, когда нам остро требовались деньги на дальнейшее развитие, это были колоссальные потери,– говорит Дудаков.– А скольких посетителей в тот момент мы потеряли на будущее, я даже не берусь считать». Мировое соглашение Топ-менеджерам «Кофе Хауза» пришлось признаться себе в том, что когда они привносили в управление компанией свой «фаст-фудовский» опыт, в отношениях с персоналом они перегнули палку. «Стремясь завершить процесс адаптации новых стандартов в как можно более сжатые сроки, мы были настроены слишком агрессивно,– объясняет Дудаков.– Внедрение новой политики в большинстве своем состояло из наших постоянных требований и претензий к персоналу. Но при этом мы забывали стимулировать правильное поведение, положительно мотивировать людей – не столько деньгами, сколько словами». Поисками баланса взаимных интересов в компании занялись в конце лета. Управляющие во главе с гендиректором проводили с коллективом встречу за встречей, пытаясь понять причины недовольства компанией у среднего звена и рядовых сотрудников. Так, в ходе общения – на собраниях и «с глазу на глаз» – выяснилось, что люди задумывались о новом месте работы именно из-за постоянных замечаний со стороны руководства. А они часто оказывались необоснованными: многие ошибались и допускали нарушения корпоративной дисциплины только из-за того, что не получили необходимых инструкций, и просто не знали, что значит работать по-новому. Когда стало понятно, что разъяснению введенных стандартов работы необходимо уделять намного больше внимания, в компании появился специалист, который занялся обучением, и особенно – донесением до каждого правил корпоративной политики. Через некоторое время в компании был образован целый департамент, ответственный за обучение, проведение тренингов и аттестацию сотрудников. Наиболее активные сотрудники подключились к процессу формирования корпоративной культуры. Например, бармен, хотя это и не входило в его прямые обязанности, мог помочь отрегулировать кофемашину коллеге из другой кофейни. Среди персонала заведений стали проводиться соревнования – по показателям среднего чека, по продажам сезонного продукта,– победителям на общих собраниях вручали подарки и премии. «Созидательная конкуренция» была создана и между кофейнями. Коллективы лучших по итогам месяца заведений награждались походом в аквапарк или на дискотеку. Владислав Дудаков: «Постепенно персонал увидел, что мы не злые дяди, которые явились, чтобы всех уволить, и что цели, которые мы преследуем,– это улучшение качества работы заведений, повышение прибыли и стабильное развитие компании». «Похоже, что в данном случае при внедрении новых стандартов оказалось не учтено "общественное" мнение,– говорит Дмитрий Димитриев, президент группы компаний "Международный институт менеджмента".– Компания, конечно, вправе самостоятельно определять свою стратегию и тактику, однако что касается корпоративной политики, то здесь просто необходимо по максимуму выяснить и учесть мнения сотрудников. Очень важно, чтобы они принимали участие в создании новых норм, иначе эти нормы будут для них чуждыми. И тогда текучка, например, в сравнении с саботажем,– еще не самый худший вариант развития событий». По мнению PR-директора «Ростик Групп» Валерии Силиной, через процесс внедрения стандартов проходит любая компания, которая управляет сетью. «То, что "Кофе Хауз" испытал трудности, вполне понятно,– считает госпожа Силина.– Это болезненный процесс, однако бизнес не может стоять на месте. Возможно, в данном случае кадровые потери были связаны с недостаточно хорошо организованным внутренним PR и слабой мотивацией персонала». На сегодняшний день «Кофе Хауз» – крупнейшая на российском рынке сеть кофеен, работающих в Москве, Подмосковье, Киеве, Казани и Санкт-Петербурге. Ближайший конкурент по количеству точек – питерская «Идеальная чашка» с 11 заведениями. В сравнении с 2002 годом «Кофе Хауз» вырос почти вдвое: до конца этого года к уже работающим 30 кофейням добавятся еще четыре или пять точек. Столь бурное развитие компании, по темпам даже опережающее планы, по мнению Дудакова, в значительной степени объясняется тем, что при внедрении новых технологий руководству компании удалось отойти от изначально директивного стиля управления и в конце концов заручиться поддержкой персонала. «Только наладив отношения внутри компании, мы могли получить фундамент для составления корректных бизнес-планов»,– говорит Дудаков. Из кризисного периода компания вынесла хороший урок: изменяя ситуацию, не стоит делать резких движений. Сейчас корректировка положений корпоративной политики, затрагивающая в том числе и систему оплаты труда, проводится каждые полгода. Владислав Дудаков: «Но до этого мы каждый раз основательно готовим почву для нововведений – объясняя их суть, даем персоналу время осмыслить их необходимость, задать все возможные вопросы. Благодаря такой практике руководство получает возможность что-то предусмотреть и загодя подкорректировать. Внутри компания стала более открытой, и это тоже большой плюс». Источник: Секрет фирмы. 2003. № 22. Вопросы Какие способы использовались руководством компании для внедрения изменений первоначально? Охарактеризуйте корпоративную культуру компании. Как сотрудники реагировали на нововведения руководства? Какие ошибки, на Ваш взгляд, были допущены в процессе изменений? |
Похожие:
 |
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Способ жизни в эру водолея теория и практика самопознания и самооздоровления москва Теория и практика великого закона (Из неопубликованной рукописи мыслителя и духовидца) 93 |
|
Методические рекомендации по выполнению дополнительного раздела выпускных... «Социологические методы и социально-психологические аспекты деятельности в области рекламы и связей с общественностью» |
 |
Теория и практика Физкультурное образование: теория и практика. Сборник материалов научно-исследовательской деятельности профессорско-преподавательского... |
|
Теория и практика нарративного анализа в социологии Теория и практика нарративного анализа в социологии. Монография. – М.: Издательство «Уникум-центр», 2006. – 207 с |
|
Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... |
|
Лекция Отечественная историография Гражданской войны в России Лекция... Лекция Национальная политика советского государства: теория и практика вопроса |
|
Б. И. Белый тест роршаха. Практика и теория под редакцией Л. Н. Собчик «каскад» Б43 Тест Роршаха. Практика и теория / Под ред. Л. Н. Собчик. — Спб.: Ооо «Каскад», 2005. 240 с |
|
К. В. Хамаганова Рекламная деятельность Кандидат культурологи, доцент кафедры рекламы и связей с общественностью спбгутд г. В. Брындина |
|
Морозова И. Г. Рекламный сталкер. Теория и практика структурного анализа рекламного пространства ... |
|
С совместным финансированием из средств ес и Российской Федерации Учреждения, участвующие в проведении и координации стратегии связей с общественностью 125 |
|
Pr-проект «Школа новых технологий» Студенты 4 курса кафедры связей с общественностью Российского государственного гидрометеорологического университета |
|
Альманах студенческих работ Аналитические работы по курсу «Теория... Аналитические работы по курсу «Теория и практика рекламных коммуникаций». Вып. 1 [Электронный ресурс] : альм студент работ / под... |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов IX международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов VII международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |