Теория и практика связей с общественностью
|
Скачать 1.9 Mb.
|
Информационные источники по курсуПериодика
Интернет-ресурсы
Практические занятияЗанятие 1. PR-сопровождение управления персоналомЗадание Сравните систему адаптации в следующих организациях. О каких особенностях психологической атмосферы организаций свидетельствует адаптация? В компании «Спортмастер» знакомство с компанией начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов этой компании командируются на месяц в Москву для обучения в тренинг-центре. В сети «Седьмой континент» разработана и опубликована «Книга новичка», которая содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных принципах и правилах. В сети супермаркетов «Азбука вкуса» существует традиция: каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где в неформальной обстановке новички могут поделиться первыми впечатлениями от работы в компании и получить ответы на интересующие их вопросы непосредственно от генерального директора. В компании DHL «все вакансии, которые появляются в компании, объявляются, прежде всего, внутренними. На объявленную вакансию может претендовать любой человек, который проработал больше 6 месяцев. Со всеми людьми, претендующими на должность, обязательно проводится собеседование, обязательна обратная связь. Обращение к внешним ресурсам происходит только после того, как в силу разных причин кандидат внутри компании не найден. При этом, если внутренний кандидат проходит на какую-либо вакансию, его руководитель не имеет права его не отпустить. То есть инициатива человека, его желание двигаться, развиваться поощряется в компании активно, с помощью закрепленных внутрикорпоративных правил. Примеров, когда сотрудник охраны развивался до соияйу-менеджера одной из стран СНГ или маркетинговый аналитик вырастал до уровня коммерческого директора, накопилось на сегодняшний день достаточно». В Begin Group существует специальный документ, подробно описывающий все эти аспекты — от «географии» офиса до порядка оформления документов о приеме на работу. Эти материалы размещены на внутреннем корпоративном сайте, наличие которого также облегчает процесс адаптации. Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью компании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В течение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами, критически оценивает продукцию, что помогает ему быстрее включиться в деятельность компании, ощутить свою значимость; кроме того, он может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бывает очень сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме. Руководитель консалтинговой компании «Имикор» разделяет всех сотрудников на группы в зависимости от опыта работы, навыков, занимаемой должности. С каждой из групп два-три раза в неделю проходит часовое занятие; расписание и время занятий составляет внутренний тренер компании. Форма занятий может быть разной в зависимости от тематики обсуждения — это и деловая игра с видеозаписью, и семинар или диалог за круглым столом. На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, отрабатываются необходимые навыки, изучается теория. Но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются (прямо и косвенно) способы коммуникации — как с клиентами, так и внутри фирмы, происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работника возникает обратная связь как со своими коллегами, так и с руководством. Таким образом, решается сразу несколько задач: приобщение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, развитие профессиональных навыков. В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся один раз в полтора месяца. Руководители подразделений, управляющий компании рассказывают новичкам об особенностях работы. Все выступления дают новым сотрудникам понять, что приветствуется в компании, а что нет. В компании нет специальных документов, фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информацию новички получают на тренингах и семинарах. Кроме того, Media Arts ежемесячно выпускает бюллетень, в котором освещаются последние новости рынка, публикуются интервью с руководителями, сотрудниками, даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязательно в профессиональном плане) и т.д. В компании АНКОР вопрос о приобщении к корпоративной культуре является особенно острым в силу разветвленности компании. Здесь используется комплексный подход. Прежде всего каждый новичок проходит вводный тренинг — перед ним выступают представители руководства, рассказывают о миссии, принципах и ценностях компании, о ее ключевых целях, стратегии и т.п. Затем в зависимости от занимаемой позиции новые сотрудники проходят обучение по своей специализации. Помимо внутреннего сайта, который работает и как «копилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий корпоративную газету, компания активно использует стажировки, которые регулярно организуются не только московским, но и региональными офисами. Существуют ротации кадров по направлению как «Москва — регион», так и «регион — регион». В компании Samsung знакомство с корпоративной культурой считают очень серьезным процессом. Обучение проходят не только новые сотрудники российского офиса, но и представители аффилированных с Samsung фирм и компаний-партнеров. Новичкам рассказывают, как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем. Представители научно-исследовательского центра компании рассказывают о своей работе и финансируемых компанией разработках в мире и в России. Новых сотрудников знакомят с новейшими продуктами, многих из которых еще нет в продаже, а затем приглашают в корейский ресторан — это неотъемлемая часть кросскультурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным. В российском офисе компании адаптационный курс рассчитан на три дня; в корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от одного до трех месяцев. Новые сотрудники живут не дома, а в общежитии, они прослушивают различные лекции, выполняют групповые упражнения, задания на креативность. Каждое лето недалеко от Сеула проходит летний фестиваль компании. В нем участвуют новички из всех отделов компании — до 10 тыс. человек. Большой концерт, подготовленный ими, длится в течение двух дней. Помимо новичков в фестивале участвуют топ-менеджеры компании — новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере. Процесс адаптации в Международном промышленном банке начинается уже с первого собеседования кандидата во время его трудоустройства на работу в банке — сама обстановка, внешний вид сотрудников, манера их общения и поведения дают потенциальному кандидату первое представление о корпоративных ценностях. В свою очередь, задача службы персонала на данном этапе — понять, насколько сотрудник «вписывается» в корпоративную культуру и, соответственно, насколько легко он сможет адаптироваться к работе в организации. В процессе адаптации нового сотрудника участвуют как его непосредственное руководство, так и сотрудники службы персонала. Необходимо на этапе трудоустройства исключить те ожидания кандидата, которые наверняка не оправдаются, и создать адекватное представление об условиях труда. Не менее важно, чтобы сотрудник хорошо осознавал критерии оценки его работы. В банке распространена практика, когда сотруднику устанавливаются определенные цели, после достижения которых он успешно проходит испытательный срок. Одновременно его заработная плата повышается на заранее оговоренную сумму. Как правило, процесс адаптации в зависимости от уровня позиции занимает два-шесть месяцев. Более трудоемким является процесс адаптации менеджеров среднего и высшего звена. Необходимо, чтобы новый менеджер как можно быстрее лично познакомился с ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами банка. С этой целью в первые дни работы проводятся специальные совещания, на которых новый руководитель обсуждает задачи своего подразделения с руководителями других подразделений банка, узнает ожидания относительно своей работы. Для руководителей среднего и высшего звена проводятся установочные адаптационные собеседования, знакомящие нового сотрудника с корпоративной культурой и коллективом. Важным является и своевременное получение от вновь принятых сотрудников обратной связи — как позитивной, так и негативной. В течение всего испытательного срока служба персонала поддерживает с вновь принятыми менеджерами обратную связь — выясняет, насколько оправдались их ожидания, выявляет трудности, с которыми они столкнулись в работе. Параллельно проводится оценка сотрудника его линейным руководством — с использованием специальных оценочных форм. На данном этапе служба персонала должна предотвратить возможные разногласия и конфликты и исправить какие-то ошибки, если это возможно. Как правило, перспективы успешной адаптации нового сотрудника в банке становятся ясны еще до окончания испытательного срока. В "Сибирском береге" пришедших сотрудников знакомят с коллективом, он смотрит корпоративный фильм о компании, читает документы, которые дают представление о предприятии. В компании есть специальный курс лекций для новичков, а также Справочник сотрудника и Этический кодекс. В итоге через неделю новый работник имеет довольно полное представление о том, как устроена компания, каковы ее история и идеология. Ситуации для анализа Ситуация 1. IBS IBS начиналась почти 15 лет назад. Первые 12 человек - отцы-основатели компании - вышли из СП "Интермикро". Эти люди и стали костяком менеджмента компании IBS. Все мы были родом из технической интеллигенции советских времен: программисты, инженеры, системщики. Все мы хотели не просто "делать бизнес", но заниматься любимым делом. Для того этапа был очень важен компетентный подход, на нынешнем этапе зрелости начинаешь ценить не только человеческие качества, но и общие интересы. Нам казалось, что большинство ценностей, которыми мы тогда руководствовались, было связано в основном с профессионализмом. Мы очень хотели стать профессионалами, создать лучшую в России компьютерную компанию. К концу 1998 года в IBS было уже 700 человек, компания продолжала стремительно расти. К этому моменту мы миновали "кооперативный" этап и реально стали лучшей компанией на рынке. Бизнес IBS уже функционировал в индустриальных масштабах. Нам нужна была новая объединяющая идея, которая сыграла бы консолидирующую роль для постоянно растущего штата сотрудников. Безусловно, для нас продолжали быть значимыми те ценности, которые шли от отцов-основателей, но требовали другой формы для своего выражения. Так появилась миссия IBS, у которой на тот момент была идея - стать основой, фундаментом новой корпоративной культуры IBS. Мы стали первой компанией на ИТ-рынке (и не только на ИТ), сформировавшей свою миссию. Мы видели ее в том, "чтобы с помощью современных информационных и управленческих технологий способствовать как российским, так и международным компаниям и государственным организациям в достижении качественно нового уровня эффективности. Миссия легла в основу корпоративного кодекса. В нем был сформулирован набор ключевых компетенций, которые мы приветствовали и развивали в своих сотрудниках. Это лидерство, надежность, командная работа, творчество и др. Развитие компетенций поддерживалось и системой мотивации, системой обучения и т. д. Мы делали все возможное, чтобы создать в компании такую корпоративную культуру, которая была бы основана на реальных, разделяемых, а не декларируемых ценностях. Около года назад мы все почувствовали необходимость пересмотра нашего самосознания. Компания выросла более чем в два раза (сегодня в IBS работает уже свыше 1500 человек) и нуждается в принципиально новых механизмах "трансляции" ценностей и управления корпоративной культурой. Когда ежедневно в компанию приходят десятки новых сотрудников, было бы странно ждать, что каждый из них тут же проникнется ее корпоративным духом. И мы поняли: с одной стороны, прежняя платформа бренда (миссия, ценности) перестала быть уникальной для IBS и стала актуальной для всей ИТ-отрасли. С другой - численность персонала компании стала расти стремительными темпами, и для сохранения управляемости корпоративной культуры необходимо провести ревизию ее основ, найти новые способы приобщения сотрудников к ценностям компании. Идеология компании заключалась в том, чтобы привносить новые идеи в российский бизнес, не бояться сложных проектов, быть реально полезными своим заказчикам. У компании есть принципиальная позиция: если заказчик преувеличивает или неправильно понимает свои потребности, наши эксперты совместно с ним выявляют реальные потребности и оптимальный путь достижения результата - пусть даже в ущерб стоимости проекта. Поэтому в качестве ключевых ценностей были выбраны амбициозность, новаторство и ответственность за результат. Команда топ-менеджеров IBS состоит из 19 человек, это бизнес-лидеры, возглавляющие департаменты компании и ее ключевые службы. Своим поведением топ-менеджеры демонстрируют те ценности, которые более всего характерны для компании. Они влияют на людей, приходящих работать в компанию. Очень часто в компанию берут человека со словами: "Наш человек". Люди - главная ценность нашей компании, ведь мы не продаем ничего, кроме их талантов и интеллекта. Если мы будем расти такими же темпами, как сейчас, то к 2010 году у нас будет около 5 тыс. сотрудников. Конечно, найти столько квалифицированных специалистов просто негде. Поэтому мы будем растить их сами: набирать студентов 4-5-го курсов, выпускников. Значительную часть сотрудников сейчас мы берем в компанию стажерами, в самом начале их профессиональной деятельности. У нас есть четыре базовые кафедры в вузах: МИФИ, ВШЭ, Физико-техническом институте. При отборе выявляются прежде всего соответствие нашему типажу и профессиональный потенциал. Дальше мы можем этих ребят учить профессиональным знаниям, прививать навыки, давать возможность получить практический опыт. Но необходим правильный "материал", который можно направлять в нужное русло, чтобы им было интересно. Помните, была старая история про продавца, которого спрашивают: "Кого ты возьмешь на работу - очень подготовленного, но у которого тусклый взгляд, или новичка, у которого горят глаза? Он ответил: "Конечно, того, у которого глаза горят, потому что его я всему смогу научить, а зажечь глаза не сумею. Человек сам должен этого хотеть". Нам тоже нужны люди с горящими глазами, с правильными качествами, которые можно развивать, но которые невозможно "навязать" человеку извне. Мы любим, когда наши топ-менеджеры вырастают "внутри", а не приходят с "рынка". Это люди с нашей корпоративной культурой, их не надо воспитывать". Компания IBS - один из лидеров на рынке информтехнологий и консалтинга России. Основана в 1992 году и входит в Группу компаний IBS. Общее число сотрудников превышает 1500 человек. Одновременно в IBS реализуется около 600 проектов. Основные направления деятельности: управленческий и ИТ-консалтинг, создание корпоративных систем управления и ИТ-инфраструктуры, ИТ-аутсорсинг. Среди клиентов компании - крупнейшие российские и западные корпорации и государственные организации, такие как правительство РФ, ряд министерств и ведомств, ЦБ РФ, ФК "УралСиб", "Тюментрансгаз", "Ямбурггаздобыча", ТНК-ВР, "Норникель", "Филип Моррис", Bridgestone CIS и многие другие. Развитие персонала - один из стратегических приоритетов компании. Ежегодно затраты на обучение сотрудников составляют 4 % от годового фонда оплаты труда. Матоцкий Сергей Савельевич: с 1997 года по настоящее время - генеральный директор компании IBS. Образование - Московский институт нефтехимической и газовой промышленности им. Губкина, курс автоматики и вычислительной техники, специальность - прикладная математика. Неоднократно входил в десятку самых влиятельных персон компьютерного рынка (исследования и рейтинги DATOR Тор-100 и МКК). Входит в "iТор-ЮО российской ИТ-индустрии" 2002 и 2003 годов (проект IONE). По данным рейтинга журнала "Карьера", входит в топ 10 лучших корпоративных стратегов России (2001 год). По данным рейтинга Ассоциации российских менеджеров, входит в тор 1000 самых профессиональных менеджеров России". Определите, какие этапы управления персоналом представлены в компании и какие социально-психологические технологии используются для сопровождения этих процессов. Источник: Профиль. 19 марта 2007 г. Ситуация 2. Фондовое управление Руководство одного московского коммерческого банка по ряду объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления: если раньше сотрудники получали оклад в размере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а сдельщина увеличивалась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим большинство ведущих специалистов (без которых работа всего фондового управления будет парализована сразу, а всего банка — со временем) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по персоналу, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, игнорирование мнения самих работников. По рекомендации менеджера руководство решило сначала внедрить экспериментальным путем новую форму оплаты применительно к заинтересованным работникам. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления, остальные предпочли уволиться. Вопросы Какие ошибки руководства привели к критической ситуации? Как вы внедряли бы новую систему оплаты труда в компании? Ситуация 3. Мобильный офис Вместе с переездом в новый офис в Москве изменились и внутренние правила работы сотрудников кадрового агентства. Теперь у подавляющего числа сотрудников нет своего постоянного рабочего места. Это означает, что личные вещи и необходимые для работы документы хранятся в индивидуальных шкафах, а после прихода в офис сотрудник может занять любое рабочее место. По завершении работы рабочее место должно остаться чистым и все вещи убраны обратно. Этот метод называется "мобильный офис. Метод помогает держать рабочее место в порядке и чистоте: никаких личных вещей и оформления в своем собственном стиле. Он повышает организованность сотрудников, помогает им оптимально использовать бумажные документы. Сотрудники получают возможность более активно общаться и узнавать своих коллег, что особенно важно в динамично развивающейся компании. Однако новые правила не сразу принимаются всеми сотрудниками, привыкшими к постоянному рабочему месту. Возникает беспорядок на рабочих столах, важные документы заливаются кофе, теряются. «Карательные меры» далеко не всегда эффективны. Так, во многих компаниях начальники подразделений время от времени лично проходят по офису и смахивают горы бумаг и игрушек-талисманов в мусорную корзину. Чаще всего за беспорядок на столе работники отделываются устным выговором, однако бывает, что их и штрафуют. По Трудовому кодексу денежные штрафы запрещены, но в компаниях с серыми схемами выдачи зарплат доказать, что тебя оштрафовали, зачастую невозможно. Бывают случаи, когда в учреждениях с белыми схемами за неопрятный стол не продлевают бесплатный абонемент в фитнес-клуб, не платят обещанные надбавки "за бензин" или не оплачивают обслуживание мобильного корпоративного телефона. Источник: Ведомости Задачи кампании Чистота рабочего места, формирование у персонала культуры работы с конфиденциальными документами, а также развитие навыков эффективной работы по систематизации документов. Предложите креативное решение проблемы. Источник: vedomosti.ru Ситуация 4. Банковские карты В организации планируется выплачивать заработную плату сотрудникам с использованием банковских пластиковых карт. Преимущества для руководства предприятия: - Возможность отказаться от инкассации, снятия наличных с расчетного счета и хранения в кассе денежных средств - Экономия рабочего времени сотрудников бухгалтерии предприятия, задействованных в начислении и выдаче заработной платы. Преимущества для сотрудников предприятия: - Возможность получать заработную плату без очереди в любое удобное время во всех банкоматах и офисах Банка. - Карта принимается к оплате во многих торгово-сервисных предприятиях, как в России, так и за рубежом - При желании владельца карты Банк информирует его с помощью SMS-сообщений обо всех изменениях баланса, будь то поступление очередной зарплаты или совершение покупки, а в конце каждого месяца Банк направляет владельцу карты выписку по электронной почте - Круглосуточная служба поддержки клиентов ответит на любые вопросы и разъяснит порядок действий при утрате или хищении карты - информация об уровне оплаты труда работников более конфиденциальна Держателям карт предоставляется возможность получения кредита на неотложные нужды, а также ипотечных и автокредитов под 18 процентов. Возможна и установка кредитного лимита по карте. Сотрудникам планируется предоставить выбор заключения договора на получение зарплаты с использованием пластиковых карт с одним из трех банков: Сбербанк, ВТБ, Зернобанк. Желающие могут подать заявку на получение аванса в кассе учебного заведения, т.е. частично сохранить прежние условия выплаты зарплаты. Внедрение новой системы оплаты труда при недостаточном информировании и разъяснении может вызвать негативное отношение сотрудников. В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации: - раз в месяц происходит встреча руководства с ключевыми сотрудниками, - есть возможность связи с сотрудниками по эл.почте - корпоративное издание (выходит 1 раз в неделю, рубрики «Информбюро», «Цифры и факты», «Тема номера», «Наши люди»), - Интернет-сайт, на котором есть форум, + внутренняя локальная сеть - в здании организации есть собственная типография и издательство. Условия: изменения внедряются в течение 3 месяцев. Ситуация 5. Assessment Center В конце 2005 года руководством компании «ЦентрТелеком» была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3 до 5 руководителей и около 15—30 специалистов, а в функциональном подчинении — до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока. На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты труда, деятельность по созданию и изменению положений о подразделениях, организационных структурах. Существовало обучение персонала, планировавшееся и организовывавшееся исключительно на основе сбора заявок и вне связи с общим направлением развития и стратегии компании. Такие блоки работы с персоналом, как подбор, оценка, кадровый резерв, развитие, мотивация (в своей материальной и нематериальной составляющих) проводились эпизодически, случайно и чаще всего вне связи друг с другом. Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и создание современной системы управления персоналом, включающей в себя подбор, регулярную оценку, планирование обучения, формирование и развитие кадрового резерва, привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и организации на ее основе работы с персоналом. Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний подразделений компании (в структуре компании существовало 17 филиалов, охватывающих Центральный федеральный округ Российской Федерации, численность персонала на тот момент была более 70 тыс. человек) стал основой решения о том, что первоначально модель компетенций будет создаваться для должностей управляющих подразделений — головного и региональных (генеральная дирекция, дирекции филиалов). Командой, которая должна была осуществить реализацию этого проекта, стало подразделение Департамента персонала. Была составлена следующая модель компетенций: 1) работа в команде; 2) влияние; 3) организация и планирование; 4) работа с информацией, инновативность; 5) стрессоустойчивость, энергичность. Командой проекта были разработаны упражнения под модель компетенций. В каждом из упражнений можно было наблюдать проявление двух-трех компетенций. В целом проведение Assessment Center состояло из двух частей: 1) проведение упражнений, интервью, тестирование участников; 2) интеграционная сессия наблюдателей (сведение оценок). Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще и Assessment Center в частности стало серьезное сопротивление этим новшествам со стороны персонала организации, ради улучшения результативности и эффективности которого все и организуется. В принципе это закономерно: когда-то люди работали, получали зарплаты и премии (без какой-либо оценки), выстраивали коммуникации с руководством, благодаря чему происходило перераспределение премиального фонда и карьерных возможностей. Появление же каких-либо новых процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Именно поэтому на этапе внедрения Assessment Center необходимо максимально полно и корректно официально информировать сотрудников о планирующихся нововведениях (все равно события обрастут слухами и легендами, но ими необходимо осознанно управлять). Также нужно быть готовыми к сопротивлению вводимым изменениям со стороны персонала, и масштабы сопротивления будут напрямую зависеть от степени поддержки проекта руководством и, конечно же, профессионализма агентов изменений. В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации: - существует корпоративное издание (выходит 1 раз в месяц, рубрики «Информбюро», «Цифры и факты», «Тема номера», «Люди нашей компании», «Поздравляем», «С улыбкой» - анекдоты, шутки), - регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум, - есть возможность приглашения бизнес-тренеров для обучения сотрудников, - у компании заключен долгосрочный договор с типографией. Условия: изменения внедряются в течение 2 МЕСЯЦА. Источник: Красностанова М.В. и др. Assessment Center для руководителей. М., 2007. Ситуация 6. Торговые представители В крупной торгово-производственной компании руководство приняло решение о внедрении новой, более сложной отчетности для торговых представителей. Это решение возникло в связи с необходимостью более точно фиксировать для последующего анализа товарный запас клиентов в торговых точках, а также намерения клиентов по дальнейшим закупкам. Такая необходимость определялась возникшими сбоями в планировании запасов компании, в результате чего либо периодически не было необходимой продукции и торговым представителям нечего было продавать, либо имело место затоваривание склада, что негативно сказывалось на финансовом положении компании в целом. В результате предварительного анализа, в котором участвовали представители службы логистики, финансов, a также руководитель отдела продаж, появился предварительный вариант отчетности. И тут руководитель отдела задумался о том, что, безусловно, усложнение отчетности вызовет существенный негатив со стороны представителей, а в дальнейшем они могут не вполне ответственно относиться к заполнению форм. Так родилась идея о специальном внедрении идеи. Вот как всё происходило. Руководитель отдела обратился к торговым представителям с такой речью: «Меня беспокоит, что в последнее время у многих из вас периодически срывается верная продажа, за которую вы могли бы получить бонус, из-за того, что нет достаточного товарного запаса. А недавно мне пришлось вместе с Васей успокаивать разъяренного клиента X, который недоволен, что у него сток (локальный склад) затоварен, хотя его никто не уговаривал, сам захотел такой запас. Не знаю как вам, но мне все это надоело, хочется работать нормально. Вы согласны, что надо что-то с этим делать? Я поговорил с логистикой и финансами. Они сами по себе, без нас, к сожалению, ничего поделать не могут. Что мы можем, это совместно получать дополнительную информацию для анализа от наших клиентов, эта информация поможет нормально прогнозировать товарный запас. Готовы ли вы помочь в этом? Ведь без вас ни логистика, ни финансы не смогут правильно определить весь объем информации. Мы составили предварительную форму, которая содержит те же пункты, которые вы заполняли и раньше, плюс то, что поможет нам правильно планировать товарный запас. Я вам всем сейчас эту предварительную форму раздам, вы до нашей следующей пятиминутки подумайте, что можно добавить или изменить, а в следующий раз мы это обсудим и выработаем окончательный вариант». К следующей встрече сотрудники действительно внесли некоторые добавления, которые не меняли ничего кардинально, и все вместе утвердили вариант, который, кстати, был даже чуть более полным, чем руководитель предлагал изначально. Проанализируйте, какие приемы и методы помогли руководителю грамотно построить внедрение изменений в ситуации, изложенной в примере. Источник: Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. М., 2005. |
Похожие:
 |
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Способ жизни в эру водолея теория и практика самопознания и самооздоровления москва Теория и практика великого закона (Из неопубликованной рукописи мыслителя и духовидца) 93 |
|
Методические рекомендации по выполнению дополнительного раздела выпускных... «Социологические методы и социально-психологические аспекты деятельности в области рекламы и связей с общественностью» |
 |
Теория и практика Физкультурное образование: теория и практика. Сборник материалов научно-исследовательской деятельности профессорско-преподавательского... |
|
Теория и практика нарративного анализа в социологии Теория и практика нарративного анализа в социологии. Монография. – М.: Издательство «Уникум-центр», 2006. – 207 с |
|
Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... |
|
Лекция Отечественная историография Гражданской войны в России Лекция... Лекция Национальная политика советского государства: теория и практика вопроса |
|
Б. И. Белый тест роршаха. Практика и теория под редакцией Л. Н. Собчик «каскад» Б43 Тест Роршаха. Практика и теория / Под ред. Л. Н. Собчик. — Спб.: Ооо «Каскад», 2005. 240 с |
|
К. В. Хамаганова Рекламная деятельность Кандидат культурологи, доцент кафедры рекламы и связей с общественностью спбгутд г. В. Брындина |
|
Морозова И. Г. Рекламный сталкер. Теория и практика структурного анализа рекламного пространства ... |
|
С совместным финансированием из средств ес и Российской Федерации Учреждения, участвующие в проведении и координации стратегии связей с общественностью 125 |
|
Pr-проект «Школа новых технологий» Студенты 4 курса кафедры связей с общественностью Российского государственного гидрометеорологического университета |
|
Альманах студенческих работ Аналитические работы по курсу «Теория... Аналитические работы по курсу «Теория и практика рекламных коммуникаций». Вып. 1 [Электронный ресурс] : альм студент работ / под... |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов IX международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов VII международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |