Стандарты управления проектами
Организация проектной деятельности осуществляется на основе стандартов управления проектами. Эти стандарты обеспечивают концентрацию лучшей практики в области управления проектами, создают основу взаимодействия между командами проекта, формируют базу для сертификации специалистов в области проектного менеджмента, дают возможность систематизировать знания в этой специфической области. В то же время, стандарты управления проектами обычно не содержат четких определений, как необходимо выполнять те или иные действия. Стандарты определяют, ЧТО должно быть сделано для эффективного управления проектом, а КАК это должно быть сделано, определяется в корпоративных документах, разработанных на основе этих стандартов.
Обычно стандарт фиксирует определения основных понятий предметной области, определяет действующих лиц управления проектами, необходимые области знаний и исполняемые процессы.
Основными действующими лицами проекта являются:
менеджер (руководитель) проекта (Project Manager) — лицо, отвечающее за управление проектом;
спонсор (куратор) проекта (Project Sponsor) — лицо, обеспечивающее ресурсы проекта и любую административную поддержку; определяет приоритеты, обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, утверждает изменения; во внутренних проектах обычно несет ответственность за результаты проекта;
Заказчик (потребитель) проекта (Project Customer) — лицо внутри или вне организации, которое будет использовать результаты проекта;
Руководитель функционального подразделения — направляет ресурсы в утвержденные проекты;
Функциональный лидер проекта — объединяет усилия участников проекта в рамках функции или подразделения (именно с ним взаимодействует менеджер проекта);
Лидер пакета работ — объединяет усилия отдельных лиц в рамках пакета работ.
Содержание областей знаний является достаточно сходным в различных стандартах. В настоящей книге мы будем ориентироваться в основном на рекомендации стандарта PMBOK (Project Manadgement Body Of Knowledge — свод знаний по управлению проектами) американского института ANCI (American Standards Institute), дополняя их, при необходимости, сведениями из других стандартов и методик. В соответствии с этим стандартом управление проектами базируется на следующих областях знаний: Управление интеграцией (Project Integration Management), Управление содержанием (Project Scope Management), Управление временем (Project Time Management), Управление стоимостью (Project Cost Management), Управление персоналом (Project HR Management), Управление коммуникациями (Project Communication Management), Управление качеством (Project Quality Management), Управление рисками (Project Risk Management), Управление снабжением (Project Procurement Management). В последующих разделах книги будет детально рассматриваться деятельность по управлению проектами внедрения в рамках указанных областей знаний.
С точки зрения управления, проекты внедрения информационных систем никаких принципиальных особенностей не имеют. Как правило, под термином «проект» подразумевается ограниченный по времени и доступным ресурсам организационный стратегический план для создания уникального продукта или услуги (см. таблицу 1.1). Это определение полностью соответствует представлению о задачах и организации внедрения информационной системы.
Во-первых, процесс внедрения информационной системы носит временный характер, т. е. он всегда имеет определенное начало и окончание. При этом длительность внедрения информационной системы может быть разной, но наступает момент, когда исчезает необходимость в проекте.
Во-вторых, при внедрении информационной системы всегда учитываются особенности бизнес-процессов конкретного предприятия. Это означает, что результат внедрения — информационная система предприятия, — всегда будет отличаться от информационных систем других предприятий, т. е. будет уникальной. Наличие повторяющихся элементов информационной системы не нарушает принципиальной уникальности каждого проекта по внедрению ИС.
В-третьих, для внедрения информационной системы выделяются ресурсы — конкретные специалисты. В реальной жизни количество специалистов требуемой квалификации и компетентности всегда ограничено.
Поэтому имеет смысл рассмотреть общие характеристики проектной организации работ, которые окажутся полезными и при решении задач внедрения информационных систем.
Таблица 1.1. Альтернативные определения проекта
Определение
|
Источник
|
Временное предприятие (усилие), предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов
|
Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide 2000)
|
Предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности (таких как цели (задачи), время, затраты и качественные показатели) и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией
Предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач
Уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами исполнения
|
ICB — IPMA (International Competence Baseline — International Project Management Association)
|
Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый для соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам
|
ISO/TR 10006 Guidelines to quality in Project Management
|
Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели
|
AIPM — Australian Institute for PM
|
Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения
|
British standard 6079-1:2000 PM
|
Прежде всего, как и для любых проектов, для проекта внедрения принципиально важным является его соответствие целям стратегического развития организации [1.4]. При создании информационной системы необходимо сосредоточиться на той отдаче и выгоде, которую ожидает получить ее потребитель. Если проект ориентирован на нужды Заказчика, то точкой концентрации усилий и оценкой успешности будет бизнес-отдача (business-value).
В качестве примеров конкретных задач внедрения информационных систем управления можно привести следующие:
Предоставление руководству информации для анализа текущего состояния организации и принятия обоснованных управленческих решений.
Обеспечение прозрачности и контроля деятельности предприятия на всех уровнях.
Организация эффективного взаимодействия с контрагентами и клиентами.
Снижение трудоемкости процесса бюджетирования и организация бюджетного контроля расходов.
Сокращение объема ручной и рутинной работы сотрудников, снижение административных издержек.
Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства.
Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования.
Оперативность и точность расчета себестоимости, возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции.
Второй аспект управления проектами связан с достижением поставленных в проекте целей в рамках выделенного времени и утвержденного бюджета.
Эти задачи решаются за счет организации управления проектом на всех этапах его жизненного цикла. Пример модели жизненного цикла проекта, приведенный на рис. 1.3, показывает типичный состав фаз проекта и его связь с процессами проектирования информационной системы. Таким образом, можно сказать, что жизненный цикл разработки нового продукта отражает, что нужно сделать для его создания, а жизненный цикл проекта — как нужно управлять работой.
 
Рис. 1.3. Ступенчато-шлюзовая модель жизненного цикла проекта
Управление проектами базируется на общепринятой триаде концепций [1.4]:
формирование центров ответственности за исполнение проекта в целом (центров интегративной ответственности);
интегральное и прогнозирующее планирование (и контроль);
формирование и управление командой проекта.
Первая из указанных концепций предусматривает наличие в организации определенных должностей, предполагающих ответственность за выполнение проектов. Наиболее важные роли и сферы их ответственности представлены на рис. 1.4.
Каждой из указанных ролей вменяются определенные обязанности по управлению проектами.
На генерального менеджера возлагается:
обеспечение соответствия проектов стратегиям роста организации;
предоставление ресурсов для выполнения утвержденных проектов;
обеспечение применения соответствующих методик управления проектами в компании;
мониторинг общего хода работ по проекту и координация с другими видами деятельности компании;
разрешение конфликтов, для которых не найдены решения на более низком уровне;
оценка качества работы непосредственно подчиненных менеджеров.
 
Рис. 1.4. Участники проекта и их задачи
Спонсор проекта:
отвечает за расходование средств, инвестируемых в проект;
определяет бизнес-план проекта;
утверждает цели, содержание, расписание, бюджет проекта и вносимые в них изменения;
издает распоряжения и приказы по проекту, назначает менеджера проекта;
осуществляет мониторинг окружения проекта и информирует МП об изменениях, способных повлиять на выполнение работ;
отслеживает ход выполнения проекта и формирует стратегические указания;
разрешает переадресованные ему конфликты;
обеспечивает соответствие требованиям конечного результата проекта.
Менеджер проекта:
отвечает за получение желаемых результатов в рамках утвержденного бюджета и расписания проекта;
обеспечивает общее планирование и контроль проекта в течение всех фаз жизненного цикла;
взаимодействует с функциональными руководителями для определения объемов, сроков и стоимости (трудозатрат) работ.
Функциональный руководитель подразделения, участвующего в проекте:
отвечает за своевременное обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами;
объединяет требования (часто конфликтующие) всех активных проектов в подразделении;
осуществляет детальное планирование работ подчиненного персонала.
В большинстве случаев центральной фигурой в управлении проектом является менеджер проекта. Организация его управленческой деятельности в корне отличается от управления регулярно выполняемыми работами (см. таблицу 1.2) и это учитывается в содержании стандартов управления проектами.
Таблица 1.2. Различия между проектными и функциональными менеджерами
Менеджер проекта
|
Функциональный менеджер
|
Имеет уникальную цель в каждом проекте, определенную в техническом задании
|
Организует регулярное исполнение ряда стабильных функций
|
Руководит проектом, существование которого ограничено во времени
|
Руководит постоянно действующим подразделением
|
Управляет временной командой, возможно, изменяющегося состава и двойного подчинения: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю
|
Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников
|
Обычно в подчинении — команда разнопрофильных специалистов
|
Как правило, имеет в подчинении группу специалистов одной или смежных специальностей
|
Может не быть специалистом в предметной области проекта
|
Обычно разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных
|
По окончании каждого проекта может оказаться «временно безработным»
|
Стабильно занимает свою должность
|
Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами
|
Стремится сделать «вертикальную» карьеру, занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере
|
Главная мотивация — бонус, зависящий от результатов проекта
|
Основная часть мотивации — стабильный, фиксированный оклад
|
Концепция интегрального и прогнозирующего планирования означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать: расписание проекта, стоимость, риски, технические аспекты создаваемого продукта. Проектная документация должна содержать комплекс взаимоувязанных планов, а процедуры контроля — их регулярную проверку. В качестве примера можно привести комплекс планов проекта, рекомендуемый для использования управления проектом внедрения в методологии MSF:
коммуникационный план;
план разработки;
план обучения;
план мер безопасности;
план тестирования;
план финансирования;
план развертывания;
план закупок и материального обеспечения;
план пилотного внедрения.
И последней составляющей триады концепций является организация работоспособной команды и управление этой командой. Для решения этих задач в каждом проекте предусматривается следующий комплекс работ по управлению человеческими ресурсами: планирование и подбор персонала, формирование команды, развитие команды проекта, управление командой проекта.
|
