Управление командой проекта
Согласно PMBOK [4.1], «управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта». В задачи команды управления проектом входит:
Наблюдение за деятельностью команды.
Урегулирование конфликтов.
Оценка работы членов команды.
Управление командой проекта усложняется, если проект выполняется в рамках матричной структуры организации, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта.
Управление командой проекта: входы
Активы организационного процесса
Активы организационного процесса содержат правила и процедуры, принятые в организации для поощрения членов команды, например, процедуры награждения грамотами и начисления премий.
Назначение персонала в проекте
В результате назначения персонала формируется список членов команды проекта, который оценивается в процессе мониторинга и управления командой проекта.
Распределение ролей и ответственности
Входной информацией для задач мониторинга и оценки работы членов команды проекта является схема распределения ролей и ответственности.
Организационные диаграммы проекта
Организационные диаграммы проекта содержат информацию об отношениях подотчетности членов команды проекта, необходимую для наблюдения за деятельностью команды.
План управления обеспечением проекта персоналом
План управления обеспечением проекта персоналом, содержащий информацию о периоде времени, на который сотрудник привлекается к участию в проекте, а также сведения о планах по обучению персонала, требованиях сертификации и соответствия нормативным документам являются входами для решения задачи по оценке работы членов команды и наблюдения за деятельностью команды.
Оценка эффективности команды проекта
Оценка эффективности команды проекта является исходной информацией для решения задач по усовершенствованию средств коммуникации, урегулированию конфликтов, разработке мер по укреплению взаимодействия членов команды.
Информация об исполнении работ и отчеты об исполнении
Информация об исполнении работ проекта, отчеты об исполнении работ проекта позволяют проводить оценку соответствия эффективности работы команды плану управления проектом. Отчеты о выполнении работ членами команды проекта помогают в определении требований к составу команды будущих проектов, в создании системы поощрений и в обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом.
Управление командой проекта: инструменты и методы
Наблюдение и обсуждение
Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды проекта. Многие руководители ИТ-проектов имеют низкую коммуникабельность и испытывают сложности в общении. Для таких руководителей рекомендуется осуществлять управление командой проекта методом «прогулки». Руководитель проекта регулярно обходит пространство офиса, в котором работает команда. Встречая члена команды, руководитель начинает разговор произвольной фразой, например, «С каким счетом закончился вчерашний матч?». Член команды, как правило, после некоторого обсуждения результатов игры перейдет (с таким же увлечением) к рассказу о выполнении проекта. Метод «прогулки» позволяет сделать процесс коммуникации более свободным и искренним.
Оценка эффективности выполнения работ проекта
Оценка эффективности — это инструмент, позволяющий:
уточнить правильность распределения ролей и ответственности;
организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда);
выявить неизвестные ранее проблемы;
разработать индивидуальные планы повышения квалификации;
определить ближайшие цели.
Оценку эффективности команды можно выполнить с помощью теста (см. Приложение 9.1), в основу которого положено определение значения характеристик высокоэффективной команды проекта:
A — ясное понимание целей;
B — открытость;
C — уверенность друг в друге;
D — разделение компетенции;
E — эффективные внутренние процедуры;
F — превосходство команды, основанной на качествах индивидуальностей;
G — гибкость и адаптивность;
H — непрерывное совершенствование и рост компетенций.
Рис. 9.5. Диаграмма эффективности команды
По результатам ответов на вопросы теста строится диаграмма эффективности команды проекта (рис. 9.5), определяются узкие места в управлении командой и разрабатываются меры для их устранения. Как видно из диаграммы, внимания требуют внутренние процедуры проекта (характеристика Е).
Урегулирование конфликтов
Конфликт возникает, когда одна из конфликтующих сторон полагает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Мерой конфликта является неудовлетворенность несогласованных сторон. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют специальные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. Выбор метода связан с желанием получить немедленное влияние на конфликт или долгосрочное воздействие.
Способ разрешения конфликта «Принуждение» заключается в принуждении к согласованию одной стороной другой стороны и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте.
Способ «Сглаживание» минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться.
Способ «Компромисс» подобен сглаживанию, однако, если компромиссы закрепляются документально, то это может быть окончательным решением конфликта.
Способ «Решение конфликта» основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон.
«Уклонение» является самым плохим способом разрешения любой конфликтной ситуации. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, что оказывает отрицательное воздействие на команду проекта.
Журнал регистрации проблем
В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку (таблица 9.6). Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Проблемы могут возникать из-за разногласия во мнениях, из-за неожиданно возникших непредвиденных обязанностей, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды.
Таблица 9.6. Форма регистрации проблем
Номер, дата записи
|
Фаза проекта, к которой относится описание проблемы
|
Назначен-ный ответственный для разреше-ния проблемы
|
Приори-тет: Критично Высокий, Средний, Низкий
|
Желаемая дата разре-шения
|
Влия-ние на проект
|
Текущий статус: Открыт, Назначен, Предварительное решение, Решен, Утвер-жден, Отложен, Действий не требуется
|
Решение, дата решения
|
|
|
Управление командой проекта: выходы
Запрошенные изменения
Если изменения в кадровых назначениях, вызванные плановыми перестановками или непредвиденными обстоятельствами, могут оказать влияние на план проекта (увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями.
Рекомендованные корректирующие действия
К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, проведение дополнительных тренингов и меры дисциплинарного воздействия и поощрения.
Рекомендованные предупреждающие действия
К предупреждающим действиям могут относиться тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, связанных с временным отсутствием некоторых членов команды, дополнительное разъяснение должностных обязанностей, выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам в случае возникновения необходимости сверхурочной работы.
Активы организационного процесса (обновления)
При завершении процесса управления персоналом обновляются:
Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководителем проекта должны быть подготовлены представления на каждого члена команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать.
Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть документированы и могут включать в себя:
— организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом;
— принципы, методы урегулирования конфликтов и процедуры поощрения;
— специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта;
— проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.
План управления проектом (обновления)
Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом.
Приложение 9.1
Тест на Оценку Эффективности Команды
Заданне 1
Оцените каждую из 40 характеристик в баллах от 0 до 4 и поместите Вашу оценку в соответствующую ячейку прилагаемой Таблицы оценки эффективности команды.
Используйте следующую шкалу баллов:
- характеристика никогда не соответствует команде
- редко соответствует
- часто
- обычно
- всегда
Члены команды обладают общим видением целей проекта, знают, почему они работают вместе и что от них ожидают
Члены команды свободно высказывают свои мысли и ощущения, не опасаясь реакции руководства
Каждый член команды ощущает индивидуальную оценку своего вклада, доверие и уважение со стороны лидера
Команда вырабатывает важные решения на основе консенсуса и избегает легкие компромиссы
Члены команды берут необходимое время на обдумывание и согласование решений перед их реализацией v
Члены команды полностью используют индивидуальные сильные стороны, знания и опыт
Члены команды постоянно совершенствуют принятые процедуры
Члены команды поддерживают инициативу, инновационное мышление и оригинальные идеи
Члены команды оценивают результаты в соответствии стратегическим целям проекта
Члены команды активно участвуют в общих совещаниях и дискуссиях
Члены команды заинтересованы в работающих идеях, а не в заслугах авторов этих идей
Каждый член команды ясно представляет, какой индивидуальный вклад команда ожидает от него
Члены команды используют эффективные инструменты для планирования и отслеживания работ
Члены команды стремятся использовать различные подходы для поиска наилучшего решения
Команда быстро и гибко отвечает на изменения во внешней среде
Члены команды признают допущенные ошибки и извлекают из них уроки
Команда имеет четкие приоритеты и цели
Члены команды внимательно прислушиваются к мнениям коллег
Члены команды запрашивают, получают и дают откровенные отзывы
Лидер команды регулярно проводит индивидуальные обзоры результатов работ с каждым членом команды
Ясные и понятные процедуры позволяют членам команды легко реализовывать их функции
Члены команды стремятся избегать «группового мышления», сохраняя различия в индивидуальном видении ситуации
Члены команды выполняют различные функции в соответствии с распределенными ролями и разделенной ответственностью
Члены команды не избегают прямых и трудных вопросов к коллегам
Члены команды осознают уникальность и необходимость их работы для заказчика
Члены команды обладают всей информацией, необходимой для их индивидуальной и коллективной работы
Члены команды откровенны и чистосердечны в своих отзывах
Члены команды проявляют инициативу по координации совместных работ
Команда располагает всеми ресурсами, необходимыми для ее эффективной работы
Команда приветствует появление в коллективе людей со свежими взглядами, идеями, знаниями
Команда оценивает и отвечает на меняющиеся потребности ее членов
Члены команды оказывают друг другу взаимную поддержку, оценивают и отмечают индивидуальные и групповые успехи
Члены команды нацелены на следование высоким стандартам и высокому уровню качества работ
Члены команды уважают индивидуальные мнения каждого и открыто отстаивают свою позицию
Члены команды гордятся своей принадлежностью к команде и проявляют взаимную заботу
Каждый член команды чувствует свою ответственность перед заказчиком за общий результат
Команда принимает решения с целью выполнения заданных критериев и минимизируя риски перед реализацией работ
Члены команды поощряют критическую оценку и самооценку
Члены команды считают изменения желательными для команды, так как они позволяют переосмыслить принятые подходы
Члены команды поощряют индивидуальную работу над собой и совершенствование знаний
Задание 2
Поместите Вашу оценку каждой из 40 характеристик в соответствующую ячейку Таблицы Оценки Эффективности Команды. Просуммируйте баллы в каждой колонке Таблицы от А до Н.
А
|
В
|
C
|
D
|
E
|
F
|
G
|
Н
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
29
|
30
|
31
|
32
|
33
|
34
|
35
|
36
|
37
|
38
|
39
|
40
|
TOTAL:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задание 3
Переместите итоговые баллы по каждой колонке Таблицы Эффективности Команды в Диаграмму Эффективности Команды, заштриховав каждый из восьми сегментов.
Диаграмма Эффективности Команды
1 5 6 10 11 15 16 20
Характеристики высокоэффективной команды проекта:
A – ясное понимание целей
B - открытость
C – уверенность друг в друге
D – разделение компетенции
E – эффективные внутренние процедуры
F - превосходство команды, основанное на качествах индивидуальностей
G – гибкость и адаптивность
H – непрерывное совершенствование и рост компетенций
Задание 4
Обзор Результатов Оценки Эффективности Команды
- обсудите результаты и постарайтесь выработать согласованное мнение команды об ее эффективности
- выберите 2-4 характеристики, которые необходимо улучшить
- разработайте план улучшения выбранных характеристики.
Литература
1.1. Кале В. Внедрение SAP R/3. Руководство для менеджеров и инженеров. М.: АйТи, 2004.
1.2. Внедрение ERP-систем. Основные ошибки. Журнал «Директор-инфо», № 36, 2003.
1.3. Причины неудач внедрения ERP-систем в России. http://www.cfin.ru/press/loginfo/2001-07/70-80.shtml
1.4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК, 2004.
1.5. Microsoft Solutions Framework, http://www.microsoft.com/technet/solutionaccelerators/msf/default.mspx;
http://it-management.ru/content/view/103/82/
1.6. Халл Э., Джексон К., Дик Д. Разработка и управление требованиями. Практическое руководство пользователя.. Telelogic, 2005.
2.1. Саидов-Лебединский О.З. Пособие по освоению методики внедрения готовых приложений на основе методики Oracle AIM, www.naytov-bis.ru
3.1. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. Курс лекций. Учебное пособие. М.: Интернет-университет ИТ, 2005.
4.1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). 3-е издание.
4.2. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. 3-е издание. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006.
4.3. Милошевич Драган З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Академия АйТи, ДМК Пресс, 2006.
6.1. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М.: «Олимп-Бизнес», 2003.
8.1. Ильин В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. СПб.: Вершина, 2006.
|
