Покупатели и их поведение
Исторические барьеры для ЭСКО
Вероятность
Не так уж много лет назад, было мало ЭСКО, предлагающих энергосервис, и было много заказчиков, очень неохотно использующих этот сервис. Единственной объективной причиной этого был факт, что сложные деловые отношения предлагались малой компанией (ЭСКО) для очень большой компании. Многие потенциальные заказчики были крайне скептичны в том, что ЭСКО способны разрешить этот парадокс. По мере развития индустрии ЭСКО, заметны определенные сдвиги и заказчики уже более охотно используют сегодня сервис ЭСКО. Например, программы "менеджмента со стороны потребления" (DSM) дали рынку возможность лучше ознакомиться с индустрией ЭСКО. Многие энергокомпании прямо пришли на рынок ЭСКО. Их вовлеченность придала "легитимность" сервису ЭСКО, а их фирменный сервис усилил комфорт для потенциальных заказчиков.
Сроки и условия контракта
Природа сервиса ЭСКО требует долгосрочности - обычно от 5 до 10 лет - контрактных отношений между ЭСКО и заказчиками. Большинство компаний неохотно вступают в долгосрочные контракты и имеют большие внутренние затруднения в обеспечении долгосрочных обязательств. Более того, контракты ранних ЭСКО были очень сложными и ЭСКО испытывали затруднения при получении от заказчиков согласия на сроки и условия перфоманс-контрактов.
Терпение и обучение были ключевыми в решении этого спорного вопроса. ЭСКО тоже обучались в прошедшие годы по предоставлению своего сервиса менее сложными контрактами. К сожалению, одним из недостатков в последние 5 лет была попытка развить бизнес разработкой типовых контрактов, что вызвало опасения слишком хорошо "обучить" конкурентов своим приемам бизнеса. Действительность заключается в том, что когда заказчики хотят удобства в контрактах, они подписывают их, зная, что другие заказчики уже просмотрели их раньше. Их позиция довольно симпатична: раз типовые контракты, такие как AIA - формы уже используются в строительной индустрии, то почему бы их не использовать и в перфоманс-контрактинге.
Процессы закупки товаров, работ и услуг
Типичный коммерческий цикл для проекта энергосервиса обычно составляет от 12 до 18 месяцев. Действительно, цикл закупки в энергосервисе обычно составляет 1 год и ранняя оценка потенциальных проектов должна способствовать ускорению вступления в договорную связь. Что для ЭСКО крайне раздражительно, так это усложненность процессов закупок товаров, работ и услуг для уменьшения рисков. В этом смысле подход перфоманс-контрактинга является лучшим.
Федеральные агентства, например, готовы заключать перфоманс-контракты на десять лет. Благодаря требованиям Федеральных Закупочных Норм (Federal Acquisition Regulations, FAR), стимулируется индустрия перфоманс-контрактинга (особенно если учесть, что Федеральное Правительство тратит более 6 миллиардов долларов в год на закупки энергии). Статья Акта Энергетической Политики 1992 г. направлена на быстрый рост энергоэффективности, благодаря привлечению частного капитала в виде перфоманс-контрактов. Из за сложности процедур Федеральных закупок товаров, работ и услуг лишь теперь, спустя 8 лет после появления статей этого Акта, многочисленных усилий Программы Федерального Энергоменеджмента Министерства Энергетики США (DOE) и индустрии ЭСКО прогнозы начали осуществляться в довольно значимых масштабах. Аналогично, отсутствие ясного законодательства, разрешающего городским агентствам и агентствам штатов (не склонным к риску) заключать многолетние перфоманс-контракты, замедляет прогресс индустрии ЭСКО во многих штатах.
Даже частная промышленность имеет затруднения в процессах закупок товаров, работ и услуг с ЭСКО. Возьмите пример промышленного потребителя, который захотел заключить перфоманс-контракт на особый вид операционной аренды (финансового механизма, часто используемого компаниями для того, чтобы избежать воздействий на свои балансовые отчеты, а, следовательно, и на свои возможности заимствования). Менеджер предприятия промышленного заказчика заявляет начальству, что его анализ показывает, что закупка более предпочтительна, чем аренда и что предприятие может не заключать перфоманс-контракт с ЭСКО. Затем он же пожалуется вам, что его запрос о внесении в бюджет долгосрочных расходов статей на усовершенствование предприятия отвергнут и просто предложит: "приходите через год".
Эффекты закупки энергии из внешних источников
Индустрия энергосервиса очень зависит от закупок из внешних источников (аутсорсинга), которые сейчас широко распространены на территории США. В прошедшие 10 лет, наблюдается усиление вертикальной интеграции во всех аспектах производства продуктов или обеспечения услуг. Причины того, что закупки из внешних источников так широко распространились, очень просты: затраты меньше и надежность более высока.
Рынок закупок из внешних источников в 1996 году подразделяется на 3 основные области, как показано на рис. 1-2.
Информационная технология
|
40%
|
Распределение/Организационная работа/Физическое предприятие
|
30%
|
Услуги/Торговля/Администрирование/Транспортировка
|
30%
|
прогноз полной стоимости контрактов за 1996 год - примерно 100 млрд. долларов, исключая субконтракты производителя
область действий - преимущественно промышленная
диапазон действия отдельных контрактов - от 5 до 9 лет
|
Рис.1.2. Структура рынка закупок из внешних источников
|
Имеется целый ряд причин для приоритета закупок из внешних источников. Они включают следующие:
Улучшение сосредоточенности компаний.
Большинство компаний потенциально заинтересованы в индустрии энергосервиса. Большие компании обычно располагают ресурсами для того, чтобы предпринимать такие действия, которые им желательны. Но для большего успеха требуется сосредоточить эти ресурсы в тех областях, которые являются основными для их бизнеса.
Получение доступа к услугам мирового класса
Когда компании хотят получить энергосервис, они предпочитают отказаться от сервиса 2-го сорта, предоставляемого теми, кто не является экспертами в этой области. Первый сорт сервиса ЭСКО является следствием их специализации и накопленного опыта, полученного во различных ситуациях и со многими заказчиками.
Уменьшение и лучшая управляемость операционными затратами
Целью компаний является не только более высокое качество работ, но и их удешевление.
Высвобождение ресурсов для других целей
Закупки из внешних источников высвобождают внутренние ресурсы за избавления от проблем, которые могут возникнуть и которые будут разрешаться другими.
Создание доступных инвестиционных фондов
Закупка из внешних источников от компаний, работающих по перфоманс - контрактам (которые имеют не только квалификацию для производства работ, но и инвестиционные средства для рентабельных проектов) высвобождает инвестиционный капитал заказчика для инвестиций, имеющих более быстрый оборот.
Лучшее управление риском
Закупки из внешних источников - это путь управления рисками перфоманс-контрактов. К тому же, это увеличивает время, которое персонал компании может сосредотачивать на проблемах, которые более важны.
Краткая история
Большинство ЭСКО было создано в ответ на нефтяной кризис 70-х годов, хотя 2 крупные компании Johnson Controls и Honeywell еще раньше предлагали перфоманс-контрактинг при продаже своего оборудования. Компания Time Energy, Inc. была одной из первых, которая предлагала свои продукты исключительно на перфоманс-основе. Первоначально, как упоминалось в начале главы, целью компании было продать свои таймеры. Когда же обнаружилось, что продажа совместных сбережений намного более прибыльна, она сосредоточила свои усилия на этом. Другой такой компанией была Scallop Thermal, которая внедряла не только оборудование управления, но и оборудование, которое может моделировать уменьшение затрат на энергоснабжение. В конце 70-х годов, компания NEES Energy, филиал New England Elecric Company, начала предлагать сервис ЭСКО. Эта компания начала работу благодаря Джорджу Сакелларису, основателю NEES и одному из пионеров в этой индустрии. Сакелларис затем преобразовал NEES Energy, отделившись от энергокомпании в NORESCO, одну из наиболее успешных независимых ЭСКО в 90-х годах. Другим независимым лидером была корпорация НЕС (Hospital Efficiency Corporation), созданная Дэвидом Дэйтоном, одним из пионеров индустрии энергосервиса, который также кредитовал начало работы ряда других ЭСКО. Эта корпорация специализировалась на обеспечении сервиса ЭСКО для больниц. Больницы были основной целью ЭСКО длительное время. НЕС позже была продана энергокомпании Northeast Utilities.
80-е годы стали свидетелем создания целого ряда других ЭСКО. Самое интересное, что ни одна из существующих ЭСКО тогда не имела успеха. Но появился целый ряд причин, по которым в этот бизнес вошли другие компании. Первое - цены на нефть претерпевали еще 2 драматических повышения с 1973 года. Так что проекты ЭСКО стали еще более финансово привлекательны. Второе - производители, работающие на рынок энергосервиса, разработали целый ряд новых и более эффективных устройств и технологий. Это был ответ не только на увеличивающуюся необходимость энергоэффективности, но и на стремление промышленности производить серийно новые, дешевые и энергоэффективные устройства. Наконец, новая тенденция, которая стала известна как программы управления со стороны потребления (DSM), широко распространилась среди энергокомпаний (которые установку энергоэффективных устройств сопровождали субсидиями для потребителей, которые их устанавливали).
Перечислим ряд компаний, вошедших в эту индустрию в 1980-е годы: EUA Cogenex, Econoler/USA, Enersys, Puget Energy, Tamel Energy, SYCOM Enterprises, PESCO и CES/Way - перечислены лишь немногие. Интересно, что в это же время, энергокомпании начали играть все более заметную роль в этой индустрии. Так, среди вышеупомянутых компаний, следующие являлись филиалами электроэнергетических компаний: EUA Cogenex (Eastern Utilities Associates), Econoler/USA (Hydro Quebec), Enersys (Florida Power & Light Company), Puget Energy (Puget Sound Power & Light Company), SYCOM Enterprises (PG&E) и PESCO (PG&E).
80-е годы были трудным десятилетием для индустрии энергосервиса. Даже когда ЭСКО были филиалами энергокомпаний, персонал ЭСКО получал крайне малую поддержку или плохое понимание от своих "родителей". В это время контракты все еще были очень сложными. Более того, очень малая часть контрактных механизмов широко или хотя бы как-то воспринималась банковским обществом. Заказчики тоже были крайне трудно убеждаемы.
90-е годы открыли неожиданные выгоды для индустрии энергосервиса в вопросе дерегулирования электроэнергетики. Неожиданно, эта индустрия, часто презираемая энергокомпаниями, привлекла новую волну интереса. Кроме всего, что можно было сказать об ЭСКО, одно было характерно для компаний, которые сумели пережить 80-е годы. Их заказчики обычно давали им высокие оценки за качество обеспечиваемого сервиса. Способность удовлетворить заказчиков в конкурирующей среде неожиданно стала высоко оцениваемым достоинством, когда стало ясно, что на конкурирующем рынке, крупные компании электроэнергетики уже не могут безнаказанно удерживать потребителей. Действительно, заказчики, разыскиваемые ЭСКО, были крупными коммерческими и промышленными потребителями, т.е. основными потребителями для большинства энергокомпаний. Для устремленных в будущее энергокомпаний главным встал вопрос: остаться ли только энергокомпанией и потерять заказчиков или обеспечить заказчикам сервис, подобный сервису ЭСКО. Поэтому, как только электроэнергетические и газовые компании вошли на этот рынок, они резко расширили спектр сервиса, обеспечивая многие услуги, которые именно энергокомпании (и только энергокомпании) могли обеспечивать наилучшим образом и которые они пожелали ввести на дерегулированный рынок. Среди таких услуг можно упомянуть следующие: услуги по качеству энергии, услуги по розничной поставке энергии, планирование мощностей, все такие, которые до этого находились вне основного ряда услуг, обеспечиваемых ЭСКО. …
Глава 2. Как ЭСКО зарабатывают и как теряют деньги
Идите к деньгам
ЭСКО, как правило, зарабатывают деньги тремя способами. Первый - они продают товары и услуги. Второй - они кредитуют проекты для увеличения прибыли. И, наконец, третье - они инвестируют деньги в проекты, которые внедряют сами. Не у всех ЭСКО есть опыт работы со всеми способами, были такие ЭСКО. которые не использовали ни одного из вышеуказанных способов в своих проектах.
Продажа товаров и услуг
Все, что можно сказать о продаже товаров и услуг как о способе получения прибыли, так это то, что этот способ всем понятен. Если компания покупает товары и услуги на сумму Х и продает их за сумму Х + Р, то компания получает валовую прибыль размером Р. Если совокупная валовая прибыль от продажи всех товаров и услуг превышает постоянные бизнес – издержки ( т.е. арендную плату, плату за коммунальные услуги, административные затраты, затраты на маркетинг и реализацию), то компания получает прибыль.
Прибыль от проекта обычно изменяется от 15% до 35% в зависимости от многих факторов, включая тип контракта (например, закрытый контракт или конкурсное предложение), тип проекта (простая модернизация освещения или полная замена системы), тип перфоманс-гарантий (долгосрочные гарантии или гарантии после внедрения), сумму контракта, особенности учета, используемые ЭСКО, (структура затрат различна у каждой компании) а также другие факторы, отражающие рыночные условия и риски, относящиеся к проекту.
Маржа ЭСКО
Получение прибыли от кредитования проектов менее очевидно, но достаточно просто. Любому, кто владеет домом и кредитует ипотеку (когда норма процента падает) эта концепция легко понятна. С другой стороны, кредитование проекта сильно отличается от кредитования покупки дома. Домовладелец занимает деньги, чтобы купить дом.
ЭСКО, наоборот, "продает" денежные средства, необходимые для реализации проекта. Образно говоря, ЭСКО говорит финансисту: "если я передаю (продаю) тебе право обслуживать платежи заказчика, сколько денег ты заплатишь мне?". Объем средств, получаемых ЭСКО, зависит от нормы, используемой для дисконтирования будущих платежей. Чем ниже норма, тем больше платежи, получаемые ЭСКО. Когда ЭСКО кредитует проект, она перепродает право получения денежных средств от кредитования проекта и продает их кому-то, кто заплатит больше (предоставит по более низкой учетной ставке).
Почему покупатель платит больше? Для этого есть две причины. Первая - норма процента может упасть, понизив учетную ставку, по которой денежные средства могут быть проданы на рынке (даже если риски проектов останутся неизменными). Вторая - предполагаемые риски проекта могут уменьшиться.
Когда ЭСКО начинает проект, еще неясно, будут ли сбережения проекта сохраняться на планируемом уровне в течение срока контракта (оплатит ли заказчик контракт, если планируемые сбережения ресурсов будут достигнуты). В это время финансист может оценочно определить проектные платежи, используя учетную ставку от 15% до 20%. В ходе проекта может появиться ситуация, когда риск оплаты клиента значительно понижается. В этом случае, финансист может дисконтировать оборот проекта по более низкой учетной ставке, от 8% до 12%.
Рассмотрим случай с ЭСКО, которая получает в год 100000 долларов сбережений от проекта. Предположим, что она заключила контракт с заказчиком на 7 лет. Далее предположим, что проект вначале кредитовался с учетной ставкой 15% и что ЭСКО теперь договорилась с финансистом, желающим продать 100000 долларов ежегодно с учетной ставкой 9% Разница в текущей стоимости 100000 долларов за 7 лет даст прибыль в 87000 долларов. Учитывая, что средняя прибыль с продаж до выплаты налогов равна 5%, это кредитование ЭСКО равнозначно получению дохода с проекта в 3000000 долларов после выплаты налогов.
Неплохо, не так ли?
Инвестиции в проекты
Как зарабатывать деньги от инвестиций ясно любому человеку, имевшему дело со сберегательными счетами или вкладывающему деньги в операции на фондовом рынке. Кто-то инвестирует деньги и получает процент или дивиденды. Если ЭСКО разрабатывает проект стоимостью в 1 млн.долларов и имеет 200000 долларов чистых издержек в год в течение 10 лет, то осуществляет ли она инвестицию? Если 15% ежегодного дохода от инвестиций допустимо для ЭСКО, с учетом предполагаемых рисков проекта, то ответ звучит "да". В других случаях - "нет".
Лишь некоторые ЭСКО располагают финансовыми средствами для инвестирования в проекты. Причина этого следующая: требуется огромное количество оборотного капитала. Как показано на рис. 2-1, ЭСКО, инвестирующая 10 миллионов долларов в год в проекты, с ежегодным возвратом от инвестиций в 2 миллиона долларов в год, требует инвестиционного капитала в 50 миллионов долларов на 5 лет, дополнительно к оборотному капиталу.
Многие годы единственной ЭСКО, инвестировавшей собственный капитал, вместо продажи прав на платежи финансистам, была EUA Cogenex. Большинство же ЭСКО используют финансирование третьей стороной.
Инвестиции в проекты являются интенсивными по обороту денежных средств
|
$70000000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$60000000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ежегодные
платежи
заказчика
|
$50000000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$40000000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$30000000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$20000000
|
|
|
|
|
|
|
|
чистые инвестиции после платежей заказчика
|
|
$10000000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
$0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
год 0
|
год 1
|
год 2
|
год 3
|
год 4
|
год 5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.2.1. Капиталоинтенсивность проектов ЭСКО
|
Учет ЭСКО
Невозможно понять, как ЭСКО зарабатывают или теряют деньги без бухгалтерского анализа. Недооценка бухгалтерского учета была и продолжает оставаться проблемой для многих ЭСКО. К сожалению, отсутствие понимания этого факта является прямой дорогой в суд.
Кстати, у большинства ЭСКО были сильные кризисы во время их существования, иногда даже не один, и не два раза, а больше.
Есть хорошие и есть плохие подходы. Для понимания нужного подхода, давайте рассмотрим, как генподрядчик может учитывать проект в 600000 долларов, имеющий маржу в 60000 долларов и длящийся примерно 6 месяцев. В качестве базы учета предположим, что процент в конце каждого из 6 месяцев таков - 5%, 15%, 15%, 15%, 20%, 30%. Подрядчик обычно определяет доход, как показано в таблице ниже.
Давайте посмотрим, как бухгалтерский учет ЭСКО влияет на долгосрочный перфоманс-риск проекта. Вначале предположим, что ЭСКО платит третьей стороне 10% в конце проекта за принятие долгосрочного перфоманс-риска, а риск переходит на третью сторону от ЭСКО (т.е., если третьей стороне не хватает средств на выплату за нехватку сбережений, то доплачивает ЭСКО).
Если ЭСКО устраивает 10%, то доходы последнего месяца увеличатся на 66000 долларов, затраты увеличатся на 60000 долларов, в результате, получим увеличение маржи на 6000 долларов.
Таблица 2-1. Доходы и затраты ЭСКО (обсуждаемые)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Всего
|
доходы, $
|
30000
|
90000
|
90000
|
90000
|
120000
|
180000
|
600000
|
затраты (текущие), $
|
27000
|
81000
|
81000
|
81000
|
108000
|
162000
|
540000
|
маржа, $
|
3000
|
9000
|
9000
|
9000
|
12000
|
18000
|
60000
|
Большинство ЭСКО не используют страховых компаний третьей стороны для страхования сбережений. Они используют самостраховку. Как же они действуют?
Давайте поговорим о том, как они чаще всего действуют, поскольку этот вопрос является одним из важнейших, относящихся к существованию ЭСКО. Чаще всего, ЭСКО просто игнорируют риск (не учитывают этот риск явно). Следовательно, они могут хвастаться, что они предлагают больше, чем обычный генподрядчик для таких же объемов работ и цен.
Но весь вопрос заключается в том, что при недостаточном количественном определении перфоманс-риска, они теряют репутацию выполнения всех своих обязательств по отношению ко всем своим проектам. Некоторые ЭСКО, тщательно определяющие риск, рискуют недостатком должного финансирования своих обязательств.
Заказчик выплачивает премию за гарантии сбережений, учитывая, что размер премии зависит от затрат на обслуживание перфоманс-риска. По сути дела, премия является предварительно оплаченной гарантией и должна рассматриваться как таковая, поскольку ЭСКО должна еще выполнить услуги. Практически, ЭСКО зарабатывает премию в течение всего срока контракта.
И, хотя она получила деньги, она не отработает этих денег, пока проект не достиг или не превысил гарантированного уровня дохода.
Для наглядности, давайте рассмотрим проект, где ЭСКО зарабатывает 7% (42000 долларов) в виде премии за гарантии выполнения проекта. Когда ЭСКО успешно завершает проект, она получает 642000 долларов, а не 600000 долларов. Следовательно, доход равен 642000 долларов.
ЭСКО неизвестно, какие будут затраты на гарантии, поскольку они появятся только через некоторое время в будущем (если появятся вообще). Следовательно, ЭСКО должна разработать определенную методику, по которой она оценивает эти затраты. "Определенность" подразумевает, что методика должна пройти оценку аудиторов, кредиторов, налоговых властей, которые должны видеть доходы, относящиеся к страховым премиям (что может вызвать бьющие по карману налоговые последствия, если ими надлежащим образом не управляют).
Правильное обращение с перфоманс-премией состоит из двух шагов.
Первый, поскольку ЭСКО не знает затраты на риск ко времени выплаты премии, вся премия рассматривается как затраты будущих периодов, учитываемые на случай инвестирования страховой компанией. Средства перечисляются на резервный счет* ЭСКО.
Второй, как и в случае Прочего Дохода **, ЭСКО получает доступ к резервному счету периодически, в зависимости от того, как выполнятся проекты из портфеля. Действительно, затраты на обслуживание перфоманс-риска это не просто инвестиции, которые нужно нести для конкретного проекта. Риск разделяется на все проекты, и уместно создать пул, в которые войдут эти затраты. Крайне важно, чтобы ЭСКО имела "определенный" метод извлечения денег из пула по двум причинам.
Первая, так долго, как деньги остаются в резерве, их нельзя облагать налогом, как доход.
Для небольших частных ЭСКО - это путь прятать доход. Налоговые власти знают это и крайне заинтересованы в выяснении вопроса, какая часть инвестиций соответствует реальным затратам обслуживания риска.
Вторая, аудиторы, которым положено ставить свою подпись на ежегодных финансовых отчетах, будут отказывать в подписи, пока не увидят приемлемого и понятного метода извлечения инвестиций с резервных счетов.
Когда перфоманс-риск явно не оплачен потребителем (контракт совместных сбережений), обращение такое же, как и в случае самострахующих ЭСКО. В этом случае ЭСКО должна решить: при какой работе как много денег, предназначенных для финансирования нужд проекта, должно быть зарезервировано для обслуживания риска.
В чем заключается "определенный" метод извлечения средств для перфоманс-резерва? Он состоит из 2 частей.
Первая часть понятна легко, вторая - более затруднительно. "Легкая" часть - ежемесячная выполнимость проекта измеряема и через месяц сумма средств, требуемых из резерва, известна.
Вторая часть - требует от менеджеров проекта периодической оценки того, как много средств будет требоваться из резерва наперед, затем куда эти средства будут требоваться в текущий учетный период (и после него). Вторая часть более трудно понимаема по двум причинам.
Первая, менеджмент ЭСКО (как и любой другой менеджмент) с трудом воспринимает плохие новости.
И вторая - менеджмент ЭСКО должен отвечать за задолженности методами, уменьшающими задолженности в будущем. Следовательно, менеджер проекта должен оценивать будущие задолженности пониманием внедряемых им стратегий уменьшения этих задолженностей.
Если текущая стоимость будущих задолженностей превышает средства, находящиеся в резерве, ЭСКО может быть вынуждена взять долговое обязательство как Прочий Доход?***
Если же текущая стоимость будущих задолженностей меньше, чем средства, находящиеся в резерве, ЭСКО может объявить Прочий Доход, который способствует ее рентабельности.
Конечно, ЭСКО может отсрочить удаление средств из резерва (лучше всего, если произойдет отсрочка налогообложения и будет обеспечен источник "контроля прибыли", очевидный не сразу).
Чтобы увидеть, как это работает, давайте расширим пример выше включением перфоманс-премии в 7% (42 тысячи долларов) в подходе гарантированных сбережений. Предположим также:
1)что ЭСКО имеет перфоманс-резерв на балансе в 2000000 долларов до начала внедрения проекта;
2)что после оценки всех проектов портфеля, ЭСКО нуждается в 20000 долларов для оплаты задолженностей в текущем месяце;
3)оценено, что текущая стоимость задолженностей в будущем составит 300000 долларов на основании всего того, что ЭСКО известно сегодня.#.
#более мягкой оценкой является оценка помесячных потерь, если и когда они имеют место.
Рассмотрим, что произойдет на 6-м месяце проекта при составлении отчета о прибылях и убытках ЭСКО, если предположить, что этот проект единственный, для которого ЭСКО оценивает доход и что налоговая ставка составляет 40%.
увеличение поступлений
|
$222000
|
увеличение затрат
|
$204000
|
увеличение Прочего Дохода
|
($320000)
|
увеличение налогооблагаемого дохода (а)
|
($302000)
|
увеличение дохода после выплаты налогов ((а) - 40% от (а))
|
($181200)
|
Довольно страшно, не так ли? А что случится в балансе?
изменение в перфоманс-резерве: $320000 ® ($2320000 резерв)
|
А что случится в отчете об обороте?
увеличение дохода после выплаты налогов
|
($181200)
|
увеличение перфоманс-резерва
|
$320000
|
увеличение дебиторской задолженности
|
($102000)
|
увеличение кредиторской задолженности
|
$42000
|
выплата наличными за выполнение
|
($20000)
|
сальдо движения кассовой наличности
|
$58800
|
Так, даже если накопленные потери достаточно существенны, влияние на оборот не больше, чем обычные нужды оборотного капитала, поскольку резерв создан. Если же резерв не создан, тогда немедленное требование выплаты 20000 долларов вынуждает выпуск дополнительных акций или получение дополнительных кредитных средств.
А каковы же последствия, когда резерв достаточен? Предположим, что обнаружено, что сбережения в этом месяце таковы, что 20000 долларов могут быть выплачены заказчикам как покрытие недостатка сбережений, но что общая текущая стоимость будущих платежей меньше, чем резерв 100000 долларов (исключая 20000 долларов, которые должны быть выплачены в этом месяце). Дальше, ЭСКО должна платить налоги из денег, полученных за счет перфоманс-премий. Предполагая, что налоговая ставка составит 40%, получаем:
В отчете прибылей и убытков:
увеличение поступлений
|
$222000
|
увеличение затрат
|
$204000
|
увеличение Прочего Дохода
|
$80000
|
увеличение налогооблагаемого дохода (а)
|
$98000
|
увеличение налогов (40% от (а))
|
$39200
|
увеличение прибыли после выплаты налогов (((а) - 40% от (а)) = (б))
|
$58800
|
Изменения баланса таковы:
изменение перфоманс-резерва
|
($80000)
|
изменение нераспределенной прибыли (б)
|
$58200
|
Изменения в отчете об обороте таковы:
увеличение прибыли после выплаты налогов (б)
|
$58200
|
изменение перфоманс-резерва
|
($80000)
|
увеличение дебиторской задолженности
|
($102000)
|
увеличение кредиторской задолженности
|
$42000
|
наличные, оплаченные за выполнение
|
($20000)
|
сальдо движения кассовой наличности
|
($101200)
|
Можно спросить, а почему следят за риском так усердно. В конце концов, издержки денежных средств в любой данный месяц одни и те же для одних и тех же нехваток сбережений (то есть, 20000 долларов).
Причина этого следующая: компания может быть полностью неплатежеспособна из-за возникающих будущих обязательств, и это не всегда очевидно в ходе простого просмотра финансовых отчетов. Расширение финансовых отчетов используется управлением как руководящий принцип смягчения потерь (это прямо не следует из данного руководства). В результате, акционеры и кредиторы анализируют компанию, чтобы понять ее истинное положение (то, что не отражено в будущих обязательствах).
Риски? Какие риски?
Для ЭСКО существует много путей зарабатывать деньги. Но для успеха своих действий ЭСКО должна уметь уменьшать целую кучу рисков.
Маркетинг
Для большинства ЭСКО затраты на рыночное развитие являются тяжким бременем и одним из наиболее важных бизнес-рисков. Риск маркетинга, в наихудшем случае, это риск, что ни одного заказчика не может быть найдено для программы, или, в наилучшем случае, что недостаточно заказчиков может быть найдено для оправдания масштабов действий руководства ЭСКО.
Вероятность появления ЭСКО на рынке и закупочные барьеры заказчиков, описанные в главе 1, вносят свой вклад в риск продажи товаров, работ и услуг и затраты на маркетинг могут превышать все оценки. Часто, когда ЭСКО теряют деньги, причиной этого может быть то, что они не могут внедрить проекты вовремя и вложившись в сметы. Общих причин неспособности ЭСКО гарантировать возврат затрат на проект значительно больше в проектах перфоманс-контрактинга, чем в обычных проектах.
Внедрение проекта
Риск внедрения проекта можно подразделить на 2 категории: риск разработки и монтажный риск.
Риск разработки заключается в том, что ЭСКО может осуществить неполную (некачественную) разработку. Не все проекты требуют формальной разработки, например, простая модернизация освещения. Когда же требуется формальная разработка, ЭСКО смягчает риск разработки назначением опытных инженеров, которые часто избегают ошибок и возможных несуразностей.
Монтажный риск - это риск, что ЭСКО будет неспособна внедрить проект так, как это предусмотрено. Это может случиться из-за того, что субподрядчики ЭСКО начнут работу не вовремя или вообще не начнут. Этот риск смягчается требованием к участвующим подрядчикам совместного участия в проектах, затраты на которые превышают некоторый минимальный порог. И, что более важно, этот риск управляется полной переквалификацией субподрядчиков.
Выполнение проекта
Риск выполнения проекта - это риск, что проект не обеспечит требуемого или гарантированного уровня сбережений. ЭСКО могут смягчить этот риск созданием резервного счета на потери, используемого по мере необходимости.
За плату (обычно 3-5% от полной стоимости проекта) ЭСКО может застраховать себя от фактических сбережений, которые ниже, чем ожидаемые. Кроме больших расходов, это страхование специализировано и редко (и требует дополнительных затрат за обязательное обследование страховой компанией).
Риск плохого контракта
Риск плохого контракта, в наихудшем случае, это риск, что ключевые элементы контракта или не имеют законной силы в суде соответствующей юрисдикции или эти ключевые элементы являются недостаточно (неоднозначно) ясными, затрудняющими требуемое ведение дел.
Более типичным сценарием (особенно для ЭСКО, проводящих контракты совместных сбережений) является временная или частичная задержка платежей заказчика, например, в случае "замены охраны" в штате заказчика.. Действительно, контракт, присуждающий ЭСКО 80% достигнутых сбережений, допустим, когда у заказчика нет никакого другого практического способа выполнить важный проект, но он может становиться "неблагоразумным" несколькими годами позже, когда реальный риск, принимаемый ЭСКО при выполнении проекта, сохраняется только в памяти.
Риск кредита
Риск кредита - это риск, что заказчик не может или не способен платить за проект так, как было договорено. ЭСКО могут смягчать этот риск введением процедуры "экранирования" кредита и выбором заказчиков, имеющих прочное кредитное положение.
Вопреки общественному мнению, ЭСКО не является центральным банком для заказчиков и переквалификация заказчиков для кредитного риска является важным аспектом управленческой дисциплины ЭСКО.
Нижеследующий пример показывает важность этой дисциплины. Привлекательность контрактов ЭСКО для заказчиков заключается в возможности платы за проект спустя время, обычно из сбережений, сгенерированных проектом
Рассмотрим случай предложения энергетического проекта на несколько миллионов долларов. Из-за отсутствия времени, ЭСКО заключает соглашение (а не получает обязательство от финансиста), предлагая финансирование проекта при норме дисконта или 8% в течение 10 лет. Если эта ЭСКО может получить обязательства для проекта с нормой финансирования 9.5%, то она увидит коммерческую цену, сниженную примерно на 6% или примерно полную чистую маржу до вычета налогов, которую можно ожидать от проекта.
*счет 43 "резервный капитал" Класса 4 "Собственный капитал и обеспечение обязательств" Плана счетов бухгалтерского учета активов, капитала, обязательств и хозяйственных операций предприятий и организаций. Смотри "БИЗНЕС" №22 (385) от 29 мая 2000 года, стр. 66-73.
**"Прочий Доход" - возможно подразумевается счет 73 "Прочие финансовые доходы" Класса 7 "Доходы и результаты деятельности" Плана счетов бухгалтерского учета активов, капитала, обязательств и хозяйственных операций предприятий и организаций. Смотри "БИЗНЕС" №22 (385) от 29 мая 2000 года, стр. 66-73.
*** счет 55 "Прочие долгосрочные обязательства" Класса 5."Долгосрочные обязательства" Плана счетов бухгалтерского учета активов, капитала, обязательств и хозяйственных операций предприятий и организаций. Смотри "БИЗНЕС" №22 (385) от 29 мая 2000 года, стр. 66-73.
|
